企业战略管理（上海财经大学国际工商管理学院）.docx

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1、企业战略管理第一章战略概述第一节战略概念第二节主要的战略研究流派第三节战略观念第节战略概念1、战略的 5P 概念（Henry Mintzberg）战略的计划概念战略的模式概念（图1-1）战略的定位概念战略的观念概念战略的计谋概念图1-1战略的模式概念已设计的战略准备实现的战略已实现的战略未实现战略突发战略返回2、战略的组织效率系统概念（安索夫、明茨伯格）组织本身就是最基本的战略战略是组织与环境之间的纽带战略是多决策系统战略概念模型图1-2图1-2战略概念模型战略是组织最基本的管理战略是要取得组织对环境的适应效率组织是一个有效的战略计划系统组织是财富和个人满足的创造者和分配者返回3、战略的“产业

2、-资源-能力”三要素概念产业资源制度能力企业发展方向远景目标第二节主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派设计学派对战略的认识战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思想过程；战略管理是企业最高领导人的责任；战略具有独特性。外部评价环境机会与威胁关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施设计学派的战略设计过程模型计划学派对战略的认识战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的；组织最高领导人对整个战略过程负责；战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层

3、层分解，得到实施。2、计划学派3、定位学派定位学派对战略的认识战略是确定企业在市场上的位置；战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程;战略分析人员的重要性；确定企业所属一般战略组及特定战略。4、企业家学派企业家学派对战略的认识战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；对战略制定和执行进行严密的个人控制；领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。5、认识学派认识学派对战略的认识战略制定过程是战略者的认知过程；战略实质上是人脑的直觉和概念；环境的复杂性限制了战略者的认知能力；战略的变化往往会被延误；存在不同的战略风格。6、学习学派学习学派对战略的认识战略是一个学习的过程；领导者个人和领导团队都需

4、要学习；存在是学习的内容；领导者的作用是组织战略学习过程。7、文化学派文化学派对战略的认识战略制定过程是集体行为过程；战略采取观念的形式；需要有规范的组织内部协调和控制；鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。8、权势学派权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段；在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人;在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。9、环境学派环境学派对战略的认识环境服务组织的观念；战略追随结构的观念；开系统的战略研究观点。10、结构学派（综合学派）结构学派对战略的认识企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段资源使用的合理化阶段连续发展阶段对扩张资

5、源的使用合理化阶段对组织行为的最恰当的描述是它的综合性；战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程第三节战略观念1、传统战略观念传统战略观念对战略的认识：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的责任；保持战略过程的正式性和刚性。2、战略权变观念战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划） 的战略，也可以是权变（无计划）战略。3,战略控制观念企业的使命和长期目标是相对稳定的，对很多企业而言几乎是不变 的。战略是根据企业能力处理特定变化的方式。4、战略进化观念战略符合企业设立的目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。企业战略管理第二章战略管理的基本框架第节

6、战略管理的基本概念第二节战略管理的基本框架第三节战略决策第节战略管理的基本概念1、战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略管理 概念包含四项关键战略要素：资源配置业务组合竞争优势协同优势2、战略管理的主体和对象战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益；企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现；企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者；企业对环境应具有主动反应能力；企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略业绩带来的价值。战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以 及四类关键战略要素之间的关系及变化；

7、从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关 系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战 略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉 及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。第二节战略管理的基本框架1、战略管理过程使命外部环境内部环境战略分析、选择SWOT战略分析年度目标 竞争战略、职能战略 政策结构控制变革战略实施和控制长期目标总体战略、竞争战略战略选择战略分析阶段根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位 置”。分析内容包括：确定或重审企业的

8、使命，决定发展远景；分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势和劣势，找出企业的核心竞争力；决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为该战略期的目标。战略选择阶段确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要任务包括： 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”要求的若干战略方案；根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作出选择；决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的要求分配企业的资源；制定有关战略实施

9、的政策和计划，层层分解战略目标，制定相应的具体目的和实现目的的方法。返回战略实施和控制阶段为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控 制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目标。主要工作内 容：根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系；建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理系统、信息系统），使之与战略实施要求相一致。协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾。返回公司层战略企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略有四种类型：发展型战略维持型战略衰退型战略退出型战略公司层战略主要包括的内容：决定企业整体的业务组合和

10、核心业务。决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。2、战略管理层次业务层战略决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务活动的关系；决定本业务的涵盖范围；业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控制价值的方式；业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用；业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务活动进程要求；同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。职能层战略（职能支持战略）

11、按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战 略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行的策划和对职 能活动进行管理的计划。3,职能战略职能战略内容业务战略成功实施对各职能的具体要求;特定职能活动和相关职能活动的关系；职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。职能战略过程确定战略性职能单位；职能环境分析；制定职能战略；决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算；在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。职能战略的协调对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排;决定对职能业绩的衡量评价方式；建立跨职能协调机制。

12、重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略第三节战略决策战略决策的性质重要性未来导向性系统和开放性战略决策观创业家型决策观适应型决策观计划型决策观逻辑渐进型决策观创业家型决策观强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是 抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导, 战略般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激 进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品。适应型决策观根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极地寻找新机会。 战略不求完整，

13、而是希望通过一步步推进使企业逐步向前发展。决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要与目标的先后次 序有关。根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩；检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩；分析外部环境，确定关键行业要素；内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别是核心能力）和劣势;分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和目标的继续适用性, 必要时进行调整；制定、评价和选择恰当的备选战略；通过规划、预算和程序来实施所选择的战略；通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动离计划的偏差最小。计划型决策观逻辑渐进型决策观高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识，在确定战

14、略的过程中选择了采取渐进的方式，从一系列部分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而 不是一下子就制定出完整的总体战略。虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验来确定战略。 适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需要开发资源等情况。企业战略管理第三章外部环境分析 第一节一般环境分析 第二节产业环境分析 第三节运营环境分析 第一节一般环境分析1、一般环境分析（图3-1） 政治环境经济环境 技术环境 社会文化环境 自然环境图3-1 一般环境构成图 经济政策GNP可支配收入利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性立法政治联盟社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位

15、置 气候条件 资源状况返回技术技术水平及技术发展技术的产业影响技术的社会影响信息化影响2、一般环境的特征不可控制性非歧视性非持久性有规律性非歧视性指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机 会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系： 掌握对环境“主动适应”的度处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系返回第二节产业环境分析1、产业寿命周期分析产业寿命周期分析框架（图3-2）产业寿命周期分析方法 寻求主导市场战略 为保证产品质量，研发和生产尤其重要 非常关注新产品 尝试生产新产品 早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征 大量用于产品和

16、生产过程 一次性或批量生产，未能流水生成大量生产 大量使用现金,启动成本高，高价格，返本无保障 种类繁多，无标准化 零乱 成本控制尤其重要 竞争主要在价格方面 一些企业可能会退出该行业 非常了解产品 基于价格的选择而不注重革新 除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出 行业生产能力下降 现金来源（如果战略不适当可能需使用大量现金） 价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本 产品差异度小 取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断 亏损 如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵 寻求降低成本 竞争基本上集中在广告和质量方面 低产品差异 低产品变化 大众市场， 少量新

17、产品或服务的实验 品牌转移 很少，只有必要时进行 强调降低成本，高效率 重要现金来源 带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源 产品种类大幅度减少 竞争激烈，对手成为寡头 下降 以大量营销开支和财力来获得竞争优势 市场进入 试图创新及投资 顾客成群增加 质量和可靠性非常重要 对产品的研究减少，继续生产过程研究 经验曲线导致成本下降,趋于保本 增长带来利润，但大部分利润用于再投资 种类减少，标准化程度增加 竞争对手增多 迅速 缓慢衰退期成熟期成长期导入期阶段时间销量本企业战略竞争者战略顾客战略研发含义产品含义现金使用或来源对盈利能力的影响产品系列市场结构市场发展图3-2产业生命周期分析框架定性分析

18、定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用 AY （销售量增量）/AX （时间增量）来判断。AY/AX的比值大于10%,产业成长期。 Y/AX的比值在1% 10%之间，产业成熟期。 Y/AX的比值小于01.l% （或出现负值），产业衰退期。产业寿命周期分析方法2、5因素产业分析法产业内对手产业竞争强度潜在进入者进入威胁供应方供应方威胁替代品替代品威胁买方买方威胁图3-3产业结构分析模型现有企业之间的竞争强度分析现有竞争强度分析现有竞争企业的数量和力量对比分析成本结构分析产品差异分析退出障碍和转移成本分析生产能力扩大方式的分析竞争者类型分析产业投资目的分析确定主要竞争对

19、手选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置以及企业 的发展目标定位，决定对竞争对手的战略。最能综合反映企业竞争实力的指标有三个：企业发展能力企业获利能力企业市场竞争能力返回新进入企业的潜在进入威胁分析进入障碍分析明显的规模经济作用独特的产品差异对资本量的要求较高的转移成本产业内企业对分销渠道的支配产业内企业的共同抵制政府政策支持规模经济之外的成本优势典型的潜在进入者分析具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业将对产业的投资视为其战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企业返回供应商分析供应商能力分析供应商产业价值占有力分析产业中供应商的集中程度供应商前向一体

20、化的可能性供应物的差异性供应物对企业业务成功的重要性供应物的替代情况返回买方分析需求分析总需求分析需求结构分析购买力分析买方价值占有能力分析买方集中程度和进货批量买方产品成本结构买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的可能性返回替代产品分析替代品是指能提供相同功能的产品。同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品或多 或少具有替代产品。替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能 之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。替代品的存在为现有产业规定了价 值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。经过以上分析，可以将分析结果归纳于表3-1中返回表3；产业获利能

21、力分析表其他力量新进入者力量同行竞争力量替代品力量供应方力量买方力量未来利润目前利润特征力量第三节运营环境分析主要竞争者分析（图3-4）主要竞争者目标分析主要竞争者假设分析主要竞争者目前战略分析主要竞争者潜在能力分析图3-4主要竞争者分析模型目标竞争对手的动力各管理层的目标和综合目标目前战略竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素关于自己及产业的假设假设优势和弱势潜在能力市场细分分析决定细分基础选择细分标准和对应的判别权数进行细分排队（图3-5）归并细分市场要求选择细分市场和差别化（案

22、例）图3-5重要性/表现矩阵（I/P矩阵）高消费者每项需要的重要性低差对手们在满足每项需要上的表现好改进罪后优秀改进XX竞争对手本企业返回表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以 分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获 利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上 产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。从表3-2中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：-是 从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较 低；二是杂货店渠道可以逐步退出，目前企业在该渠道上所

23、占的市场份额过高； 三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。返回表3-2 细分市场吸引力分析40%（个客户）5%5%25%10%10%5%本企业销售百分比高高高高高高高高产品创新机会发展 稳定 慢发展 快发展 慢发展 衰退大 发展中 发展小 市场成熟度 市场规模 中无吸引力 有吸引力 无吸引力 竞争情况 中低 低 高 中-低 高低 获利能力 符合高 符合 高 中高低符合本企业能力快餐店机构饭店零售店食品店超市批发店邮购分销渠道标准主要预测方法政治预测方法经济预测方法社会预测方法技术预测方法政治预测方法对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，解释这些因素对企业- 政府关系产生的效果。适合采用一些定

24、性的预测方法：德尔菲法(Delphitechnique)头脑风暴法前景分析专家意见法经济预测方法时间序列预测。将某种经济统计指标的数值按时间先后顺序排列所形成的序 列。该方法是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映的发展过程、方向 和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达到的水平。回归分析预测。在定性研究基础上，确定出影响预测对象的主要因素，根据 这些变量的观测值建立回归方程，并由自变量的变化来推测因变量的变化。计量经济模型。用一套数学方程来描述经济活动各部门之间的相互关系，计 量经济预测-一般由一些专门机构作出。产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加的影响。 分析过

25、程为：首先，检查可能发生的全球性社会变量的变化；其次，找出产业环 境中每一种力量的不确定性；再次，制定一些对未来趋势的合理假设；然后将对 单个趋势的假设合并，形成内部一致的情景；接下来分析在每一情景下较普遍存 在的产业形式；决定每一情景下竞争优势的来源；预计每一情景下竞争对手的行 为；最后选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。将这些情景用来制 定战略。社会预测方法社会预测试图解释社会的属性，并确定变化着的社会价值观和态度对 企业的影响。社会体系极为复杂，可采用的一些定性预测方法同样适用于社会预 测；一些定量的预测方法也可用于社会预测。技术预测方法包括对科学和研究新进展的评估，预期可能会

26、出现的来自于某一个特 定企业的研究与开发的产出，以及预期的可能来源于企业竞争者的研究与开发的 产出。定性预测和定量预测方法都能使用于技术预测。企业战略管理第四章内部能力分析第一节确定内部战略要素第二节评价内部战略要素功能分析法价值链分析法资源分析法缺口分析法历史业绩比较法发展阶段法竞争对手比较法产业成功要素比较法第节确定内部战略要素1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能采购功能企业是否能获得材料及各类零部件；零部件是自制还是外购；采购质量保证系统是否有效；除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性；本企业在采购谈判上的能力；企业

27、是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。制造功能企业的地域分布和现有设备的满意程度；对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率；生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度；生产质量保证体系的运作效果；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；企业制造成本的构成和竞争力。营销功能企业的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程

28、度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等;企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。财务功能企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常，有效。人力资源功能企业决策结构的有效程度；

29、企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。信息技术功能企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？对信息技术的能力是否满意？企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？企业是否制定了整体的信息战略？企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策？企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；信息技术质量保

30、证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度。控制系统功能安全控制系统；存货控制系统；质量控制系统；财务上的流动资本控制、资本性投资；控制及对商业信用控制系统；生产控制系统;维修控制系统；预算控制系统； 内部审计控制系统。2、价值链分析法行政管理活动人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动基本活动支持活动生产前准备活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动生产活动利润利润图4-1基本价值链结构价值链系统分析竞争对手价值链供应商价值链客户价值链本企业价值链图4-2价值链系统3、资源分析法现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析战略适应性分析资源平衡性分析资源平

31、衡性分析主要包括：业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务 之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要 的来源。企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需 的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级 管理人员的构成能适应企业战略的变化。对资源平衡分析存在两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时 生产制就是基于这一观点。返回4、缺口分析法分析指标坐标分析-50

32、+5年份指标目标缺口实际图4-3缺口分析分析指标完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷 方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。返回第二节评价内部战略要素1、历史业绩比较法2、发展阶段法（表4-1）3、竞争对手分析法4、产业成功要素比较法表4-1产品发展阶段对各功能的要求工程和技术，市场渗透能力进行工程变革的能力、产品及技术研究热情能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计资源、

33、技术和分销引进阶段推销，用户忠诚，市场份额发展有关质量及新特性技术，开发后继产品足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利 润也逐步增加增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道成长阶段生产效益，后继产品降低成本，开发新品种，实现产品多样化能以较低成本减少职工人数，提高工作效率创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分包形式保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价

34、，产品差别化，保持用户忠 诚成熟阶段财力，最大的投资回报率支持企业的其他发展领域，适应独特要求减少及重新安置人员的能力，人员的成本优势重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财 务控制削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存 货控制，分包良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性衰退阶段战略重点研究开发人力资源财务生产营销阶段功能返回3、竞争对手分析法找出对成本影响大的因素消除成本平均化的作用分别按用户群计算产品成本计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本消除那些不稳定的市场对成本的影响模拟竞争对手的成本模拟产品种类模

35、拟生产地点模拟劳动生产率模拟生产规模返回4、产业成功要素比较法从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成 本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优 势和劣势。在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映 了企业在产业中的优势还是劣势。企业战略管理第节业务组合分析第二节SWOT分析第五章综合分析第一节业务组合分析1、发展一份额矩阵市场发展率指标相对市场份额指标发展一份额矩阵的制作高低高低（明星业务）（问号业务）（奶牛业务）（鹿狗业务）图5-1发展一份额矩阵发展率相对市场份额市场发展率较高市场占有率较低市场发展迅速市场占有率高市场进入

36、成熟阶段市场占有率较高市场饱和市场竞争地位较弱业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心是对明星业务的管理避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度图5-2业务组合的转移高低高低发展率相对市场份额高低高低发展率相对市场份额(A)(B)返回发展一份额分析法的缺陷准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事；根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务类别的做法，过于简化了实际情况；最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设。图5-3市场份额与获利能力的关系规模型规模对峙型规模分散型规模专业型 规

37、模 回报率 回报率 回报率 回报率123 * *4 * * * *5 *6 * *1 * * * *2 * * * *3 * * * *4 * *5 * *6 * * * * * *2,业务地位一产业吸引力矩阵（表 5-2）反映产业吸引力的要素（表S 反映企业业务竞争优势的要素 矩阵的制作表5；产业吸引力计算表4M50=18.8%业务得分比250最大可得分47合计-1-11利益集团压力212业务地点824原料成本111政府补贴-1-11通货膨胀业务周期阶段产业能力2045技术623竞争1535市场发展总得分强度得分重要性得分产业吸引力要素注：表中重要性得分幅度为1一5,强度得分的幅度均为-5至

38、+5,所以，每 一因素的最高的分为25分Back表5-2业务竞争优势计算表-60/175=34%得分比175最大可得分合计33管理技术-12-43财物资源-6-23业务绩效-3-13成本-12-34价格-10-25产品质量-20-45市场占有率总得分强度得分重要性得分业务竞争优势要素Back注：表中重要性得分幅度为1一5,强度得分的幅度均为-5至+5,所以，每 一因素的最高的分为25分图5-4业务地位一产业吸引力矩阵无希望衰落现金供应者衰落监管领导问号努力领导产业吸引力有吸引力(100%)一般(0)无吸引力(-100%)强(100%)一般(0)弱(-100%)业务地位3、产品一市场演变矩阵各项

39、业务所处的产品一市场寿命周期阶段业务的大致竞争地位圆圈面积：与产业或产品一细分市场规模成正比圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率产品一市场演变矩阵的制作图5-5产品一市场演变矩阵强 一般 弱竞争地位引进发展饱和整顿成熟衰退产品一市场发展阶段ABCDEFG发展一份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各 业务之间业绩差别不大的企业；业务地位一产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企 业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面 情况的企业；产品一市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主 管在进行战略管理时要依

40、据规律。三种业务组合分析方法的比较WT战略使劣势降到最低以避免威胁的战略ST战略利用优势避免威胁的战略威胁（T）5-10个外部威胁WO战略克服劣势利用机会的战略SO战略运用优势利用机会的战略机会（0）5-10个外部机会劣势（W）列出5-10个内部劣势优势（S）列出5-10个内部优势内部要素外部要素第二节SWOT分析外部环境要素分析：环境要素优序矩阵制作步骤：找出各层环境中出现的趋势（战略性环境事件）;从高到低估计这些事件实际发生的概率；确定每一事件对公司的影响程度。1、SWOT分析的输入信息表5-4环境要素优序矩阵低度优先低度优先中度优先低低度优先中度优先高度优先中中度优先高度优先高度优先高低

41、中高可能对企业产生的影响事件发生的概率返回分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力确定关键环境要素，机会、威胁各5-10项；为各关键环境要素赋予权数（反映对未来成功的重要性）； 根据企业利用或应对各要素的表现，确定各要素的分值； 将各环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值; 汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。表5-5 X企业关键环境要素分析例0.820.500.050.105.01.02.01.80.200.100.050.050.10机会00102030405机会要素得分0.860.400.300.060.321.943.594.34.00.200.100.10

42、0.050.05100%威胁TT1T2T3T4T5威胁要素得分评述加权分值等级权数关键环境要素内部能力要素分析列出企业内部重耍的竞争要素，分为优势和劣势两类； 根据各关键竞争要素对未来竞争成功的重要性规定权数； 根据企业在各要素上的表现确定要素的分值；将各关键竞争要素的权数乘以各自分值，得出在该要素上 的加权分数。3.31总分值0.750.500.420.192.281.030.420.110.100.200.420.205.05.04.23.82.82.22.02.02.10.40.150.150.050.050.100.200.05优势sSIS2S3S4S5优势要素得分劣势WW1W2W3W4W5劣势要素得分 评述加权分值等级权数 关键竞