PMBOK指南(第五版)知识点串讲(2014年).ppt

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1、PMBOK指南(第五版)知识点串讲(2014年)假设：学员至少已经有三年与项目相关的工作经验。学员已经至少完整地精读项目管理知识体系指南(PMBOKGUIDE)三遍以上。学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念。对所有的输入、输出、工具技术基本能够掌握。一、项目管理概论项目及其特点项目管理环境项目和运营项目经理角色项目组织事业环境因素组织过程资产干系人项目生命周期项目及其特点定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目临时性:有明确的起点和终点。独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。渐进明晰：渐进明细是指随着信息的详细和估算的准确，而持续改进和细化计划。整个

2、项目生命周期中都需要渐进明细。产品、服务、改进、成果一/5项目及其特点范围时间成本质量（PMBOK2004）（PMBOK2008/2012）项目成功标志：以产品与项目的质量、范围、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功。预算质量进度资源客户满意风险范围项目管理环境在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。组织战略与优先级相关联，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。项目启动法律要求战略机会业务需要市场需求客户要求技术进步项目经常被作为实现组织战略目标的一种手段。项目管理环境项目组合项目集项目例服务满意度提升电销整合项目CRM数

3、据库三/197项目管理环境项目管理办公室（PMO）负责对所辖各项目进行集中协调管理；可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目；通过各种方式支持项目经理：共享资源；最佳实践；协调沟通；培训指导；项目审计；PMO项目经理关 注 点项目集范围的总体目标某一特定的项目目标控制资源全部项目所共享的组织资源。分配给本项目的资源制约因素从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖关系单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）支持型控制型指令型一/16、二/22、189项目和运营项目与运营的主要区别在于运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（经常连同团队）是临时性的，有明确的终点。项目和

4、运营常常在不同时间点交叉：在项目收尾在新产品开发、产品升级或产量提高时产品推出运行之前项目运营目的：完成产品维持经营工作性质：创新、独特常规、重复工作环境：开放、风险封闭、确定管理组织：临时、变化稳定、持久一/6项目经理的角色项目经理是执行组织委派其领导团队实现项目目标的人。整合者后勤人员缓冲机教练员Do everything by doing nothing业务专家2k，出勤率5k，按时完成率8k，质量12k，小团队情绪16k，到款率20k，保住饭碗40k，保住部门100k，保住大部门100k+，创造机会给人存活500k，优化所在领域项目经理的角色项目经理除了应具备特定应用领域的技能和通用管

5、理方面的能力外，项目经理还需具备：与项目经理不同职能经理专注于监管某个行政领域运营经理则负责某个核心业务。知 识 能 力个人能力实 践 能 力人际关系技能人际关系技能领导力确定方向统一思想尊重信任影响力矩阵环境以身作则倾听、说服综合、妥协团队建设建立信任鼓励协作冲突管理持续进行谈判发起人客户职能经理其他PM供应商激励物质精神沟通传递信息积极聆听建立信任维护关系决策命令咨询协商掷硬币政治和文化意识风俗、历史、文化三/192组织文化文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。项目经理必须了解不同的组织风格和文化，并与组织真正的决策者合作来争取项目成功。组织文化是一种事业环境

6、因素，可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。表现形式包括（但不限于）：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；政策、方法和程序；对职权的看法；工作伦理和工作时间。组织结构组织结构优点缺点职能型职权限定义清晰，利于专业发展。同一部门内，资源充分，沟通顺畅。每个人都有一个“家”。PM向职能经理汇报，基本没有权限。对跨部门项目沟通复杂，资源协调困难项目激励小、团队成员部门工作优先。平衡型改善了项目经理对资源的控制有利于创建项目管理技术和技能可以广泛征求意见，解决问题责权不明、双重汇报资源、沟通冲突增加项目管理更为复杂，决策周期长项目型项目经理全权负责资源沟通有效，利于项目团队成员对项目忠诚度高资源

7、浪费不利于专业发展人员没有“家”的感觉PE/PC一/1、4、23、153、182二/3、4、7、148、三/53组织过程资产组织过程资产是组织所特有的并使用的，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。包括：流程与程序组织的标准流程标准化的指南、工作模板剪裁组织标准流程的指南与准则组织对沟通的规定项目收尾指南或要求财务控制程序问题与缺陷管理程序变更控制程序风险控制程序工作授权的程序项目档案过程测量数据库历史信息与经验教训问题与缺陷管理数据库配置管理知识库、财务数据库共享知识库一/22、61 二/168事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制，但能够影响项目成败的任何内外部环境因素。

8、事业环境因素包括（但不限于）：组织文化、结构和流程；人力资源状况及人事制度；组织已有的沟通渠道；公司的工作授权系统；项目管理信息系统；基础设施；干系人风险承受力；政府或行业标准；商业数据库；市场条件；政治氛围；干系人指能影响影响以及会受或自认为会受项目受项目影响影响的个人、群体或组织。识别干系人贯穿项目始终。项目经理必须管理干系人对项目的影响。一/8、62、二/188项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。项目的规模和复杂性各不相同，其生命周期也随行业不同而不同。但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构：项目生命周期一/3、105、二/188 也称计划驱动型适用

9、：充分了解交付的产品，有厚实的行业基础例如：一般项目生命周期 一次规划一个阶段，渐进增加产品功能适用：范围和目标不断变化，降低项目的复杂性例如：科研项目、软件开发项目一期/二期 也称敏捷方法适用：快速变化的环境、需求范围难以确定例如：网络游戏软件开发项目生命周期预测型迭代&增量型适应型投入期成长期成熟期衰退期启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。启动规划执行监控收尾项目管理过程组知识领域 项目阶段 项目生命周期产品周期 大型/复杂项目可以分解为不同的阶段/子项，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等。辨 析三/54、156二、项目管理标准项目管理过程组启动过程组规划过程组执行

10、过程组监控过程组收尾过程组项目管理过程组项目过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。启动过程组启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，可以明确：定义初步范围确定项目目标总体进度里程碑落实初步财务资源识别干系人选定项目经理三/52启动过程组选择项目理解项目与组织战略关系保证商业需求已经记录识别高层干系人，分析它们的影响，以及对风险的承受力把干系人的需求和期望转换成项目的要求决定项目目标和产品目标和客户一起决定可交付成果的标准及项目范围选择项目经理并授权决定最初的项目组织记录已知的所有风险决定所有需要

11、的里程牌最终确定项目章程并得到正式批准里程碑评审的维度综合上述情况决定是否可以综合上述情况决定是否可以结束本阶段结束本阶段，开始下阶段开始下阶段。规划过程组规划过程组具体包括明确项目总范围，定义和优化目标；为实现上述目标而制定行动方案。滚动式规划/渐进明细规划过程组范围基准项目管理计划进度基准成本基准3基准13子计划1份总计划配置管理计划干系人管理计划范围管理计划成本管理计划过程改进计划沟通管理计划需求管理计划进度管理计划质量管理计划人力资源计划采购管理计划风险管理计划变更管理计划执行过程组完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实

12、施项目活动。监控过程组测量绩效（计划实际）识别变更控制变更二/35收尾过程组获得客户或发起人的验收进行项目或阶段结束评价更新组织过程资产记录经验教训文件信息归档结束采购一/2、46、171 二/43、174收尾过程组收尾过程组合同收尾产品验收、交付、通知合同清算（含争议、索赔）管理收尾（行政收尾）审核、经验总结文件归档资源释放收尾过程组结束项目或阶段（项目收尾）结束采购（合同收尾）处理未决索赔更新记录信息处理未决争议采购审计可交付成果验收核实产品移交产品收集记录遣散资源文件存档审核成败经验教训外部：向客户移交产品，通过正式验收：获得客户签字认可（符合合同条款的正式声明、收款）内部：向其他部门（

13、生产、运营）移交产品，通过正式验收，获得发起人签字认可测量客户满意度失败或提前终止的原因创建并分发最终的项目绩效报告采购管理三、项目管理知识领域质 量 管 理成 本 管 理风险管理时 间 管 理范 围 管 理沟通管理人力资源干系人管理项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段制定项目章程项目工作说明书业务需要、产品范围描述、战略计划项目章程项目目标、总体里程碑、总体预算、项目经理、主要风险等项目选择方法效益测定法：如比较法、评分模型、经济学模型等数学模型：利用线性、非线性、动态等算法。如赢利能力模型项目选择方法净现值（net prese

14、nt worth）在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的代数和。NPV=未来报酬总现值初始投资额投资收益率(return on investment，ROI)投资收益率又称投资利润率：是指投资收益（税后）占投资成本的比率。公式：投资收益率投资收益投资成本100投资回收期（Pay back period）是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。静态投资回收期的计算公式如下：Pt=K/A（静态：指每年净收益相同且不考虑时间价值）内部收益率（IRR）所谓内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。它

15、是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。制定项目管理计划经过批准的正式文件，用于项目的执行和监控。项目管理计划有团队编写，项目经理负责整合包括13个子计划，3个基准。项目计划 vs 项目文件指导与管理项目执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。项目管理信息系统（配置管理系统）（变更控制系统）项目管理信息系统记录管理系统配置管理系统变更控制系统工作授权系统信息收集与发布系统记录管理系统管理项目所需的过程工具、技术、方法、资源和程序的集合。进度计划软件规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确 的顺序执行。项目管理系统用于管理与指导：-识别并

16、记录产品、成果的功能和物理特征；-控制对上述特征的任何变更；-记录并报告每一项变更及其实施情况；-支持对产品或成果的审查，以确保符合要求。规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的程序支付管理系统监控项目工作实际绩效与计划比较；运用分析技术做出预测；决定是否采取纠正或预防措施识别新风险；维护信息更新；监督变更实施。项目绩效团队绩效评价：【建设团队的输出】评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强注重团队项目绩效评估：【管理团队的工具】进行绩效评估的目的包括：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划

17、，以及确立未来各时期的具体目标。注重个人工作绩效数据：【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等。工作绩效信息：【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。工作绩效报告：【监控的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件。如：状态报告、备忘录等对对人人对对事事实施整体变更控制任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录。项目经理有权批准某些种类的变更请求。必要时，需由CCB负责批准或否决变更请求，大型组织会建立多

18、层次的CCB来分别承担相关职责。变更来源：范围疏漏产品定义疏漏技术变更外部事件实施应急计划实施整体变更控制防止镀金和范围蔓延，确保只有经批准的变更才能付诸执行。积极地管理变更，确保变更将对项目有益。信息发布配置管理系统主要内容主要目标配置识别。为定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。配置核实与审计。保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现建立

19、一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；通过分析各项变更的影响，为持续改进项目创造机会；建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。结束项目或阶段项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。验收总结移交释放项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围降低范围蔓延的风险范围管理计划描述如何定义、确认和控制项目范围的过程。需求管理计划描述如何分记录和管理需求。规划范围管理收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求是为实现项目目标

20、。需求是工作分解结构、成本、进度和质量规划的基础。掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。望、闻、问、切望、闻、问、切收集需求需求分为项目需求和产品需求：项目需求包括：商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求包括：技术需求、安全需求、性能需求等。收集需求访谈：通过与干系人直接“一对一”交谈来获得信息。焦点小组会议：预定干系人和主题专家集中在一起讨论。引导式研讨会:软开，联合应用开发（JAD）、把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。制造，质量功能展开（QFD）、确定新产品的关键特征。又称“顾客声音”群体创新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多标准决策群体决

21、策：一致同意、大多数、相对多数、独裁问卷调查：向为数众多分散的的受访者快速收集信息。观察：是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。原型法：征求对实用模型的反馈意见。标杆对照：与其他组织的实践做法进行比较系统交互图：对产品范围的可视化描述文件分析：分析现有文档，以识别和挖掘需求定义范围产品分析：将高层级的产品描述转变为有形的可交付成果找到商品价值、功能与成本最佳平衡：价值工程（VE）、价值分析（VA）引导式研讨会：联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）项目范围说明书：详细描述项目可交付成果，及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。具体包括：产品范围描述可交付成果及验收标准制

22、约因素&假设条件除外责任产品范围项目范围对象成果工作衡量需求基线侧重结果过程名称主要内容详细程度项目章程业务需求及客户理解，产品、服务或成果。目的、批准原因、目标、成功标准总体的：要求、概述、风险、进度、预算审批：谁批准成功，谁签署结束委派PM、职责、职权发起人（其他人）签字、职权粗略较细/庞杂详细/专注需求文件描述各种单一的需求如何满足与业务需求机遇、启动原因、业务和项目目标功能要求（业务流程、信息）、非功能要求（服务水平、绩效、安全等）质量要求、验收标准、业务指导原则对组织内外部领域或团体的影响对支持和培训的需求与需求相关的假设和制约因素范围说明书详细描述可交付成果，以及为提交这些可交付成

23、果而必须开展的工作项目范围描述、产品验收标准可交付成果除外责任项目制约因素和假设条件创建工作分解结构分解的对象是为实现项目目标而实施的工作WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。100%原则：工作分解结构组织并定义项目的总范围，包含了全部的产品和项目工作滚动式规划：对未来远期的可交付成果，须待信息足够时再行制定创建工作分解结构账户编码唯一识别工作分解结构每个组成部分的编码系统。控制账户一种管理控制点。在该点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。规划包工作内容已知但尚缺详细进度活动的部分（在控制账户之下）创建工作分解结构工作包：位于工作分解结构最底层的可交

24、付成果或项目工作组成部分（80小时原则）。范围基准：范围说明书WBSWBS词典范围基准WBS词典：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。账户编码工作描述负责的组织进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；成本估算；质量要求；验收标准；WBSOBSWBS&OBS当分解完成后我们得到的不仅仅是WBS，更有_确认范围确认范围 vs 质量控制范围核实主要关注对可交付成果的验收，质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。控制范围变更不可避免，但必须强制实施变更控制。范围的变更总会影响其他项目基线。坚决反对任何形式的“蔓延”和“镀金”。范围蔓延不同于渐进明细，后者是在既定的范围内进

25、行的。项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度规划进度管理制定政策为在整个项目过程中管理项目进度提供指南；进度管理计划包括：进度模型的方法论、工具；准确度、计量单位、报告格式；过程描述、控制临界值；绩效测量规则（EVM）。定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控的基础。定义活动制作WBS相同点都是对项目范围的完整定义都是分解都运用模板区别以WBS为基础分解对象为工作包依据是PSS输出为WBS活动属性活动属性是每项活动所具备的属性，用来扩展对活动的描述，包括：活动编码活动描述

26、紧前/紧后活动逻辑关系时间提前与滞后量资源需求强制日期制约因素和假设条件排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。强制性依赖：又称硬逻辑关系，往往与客观限制条件有关。选择性依赖：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于最佳实践确定选择性依赖关系。外部依赖：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。内部依赖：是项目活动之间的紧前关系依赖关系排列活动顺序紧前关系绘图法：（单代号）节点表示活动，箭线表示逻辑关系双代号网络图：箭线应表示活动，节点表示开始和结束虚活动：不耗资源，仅表示逻辑顺序关键路径：即总时间最长的线路（活动

27、C只有在A和B都完成后才能开始）估算活动资源资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源日历资源的可用情况资源的属性（如：等级、经验技能水平）估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量活动估算工具名称定义适用专家判断基于某一领域的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。广谱适用类比估算类比估算是指以过去类似项目的参数值为

28、基础，来估算未来项目的同类参数或指标早期阶段、信息不足，但却需要迅速完成估算时参数估算参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来进行的估算有准确的行业公认数据三点估算以成本或持续时间的三个估算值分别表示乐观、最可能和悲观情况的一种分析技术（三角、贝塔）考虑不确定性与风险群体决策基于团队的方法，提高估算准确度储备分析为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备的一种分析技术考虑风险备选方案通过分析多种可选的实施方案，权衡之后得出的判断多方案权衡自下而上首先对单个工作包或活动的成本进行估算，然后再向上汇总。被要求作出最精确的估算项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估

29、算的软件工具有现成的商业软件制定进度计划制定进度计划制定进度计划关键路径法：在不考虑任何资源限制的情况下，计算出最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。浮动时间：进度的弹性由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为正数、零或负数。关键路径：项目中关键路径可以有一条也可以有多条，关键路径越多，说明项目风险越大。编制进度计划最普遍的时间显限制：不早于开始（最早开始日期）制定进度计划关键链法：资源约束型关键路径就是关键链。在网络图中增加“非工作进度活动”的持续时间缓冲，以应对不确定性制定进度计划资源优化包括：资源平衡、资源平滑资源平衡：为了保持资源使用量处于恒定

30、水平，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，和项目工期的延长。资源平滑：调整进度模型，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术不改变关键路径，活动只在自由和总浮动时间内延迟进度压缩不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间。进度压缩技术包括：赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。向关键路径要时间向非关键路径要资源支持细节6.6.3.3进度

31、数据按时段计列的资源需求，往往用资源直方图表示。备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划，有强制日期或无强制日期的进度计划。进度应急储备。进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。7.2.3.2成本估算依据关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明（例如，“10000美元10%”）；对最终估算的置信水平的说明。控制进度控制进度是监督项目状态、管理进度基准变更的过程。进度控制需要：判断项目进度状态 (趋势分析、挣值管理、关键路径、关键链)；对引起进度变更的因素施

32、加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本规划成本管理成本管理计划在整个项目中为如何管理成本提供指南，具体包括：计量单位、精确度&准确度组织程序连接绩效测量规则报告格式过程描述其他细节规划的早期就应当成本管理工作进行规划；工具：分析技术工具：分析技术过程内容作用页码项目监控回归分析、分组方法、根本原因分析、预测方法、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析等预测潜在的后果P91项目收尾回归分析、趋势分析等建立数学或统计关系P103定义范围产品分析：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等把高层的产品描述

33、细化具体的可交付成果P122规划进度管理滚动式规划、提前量&滞后量、备选方案分析、进度绩效审查等决定规划进度技术P147制定进度计划进度网络分析：关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源优化技术等创建进度模型P176规划成本管理筹资：自筹资金、股权投资、借贷投资等决策：回收期、ROI、IRR、NPV等选择项目筹资方法和财务决策技术P198规划风险管理资料分析、战略风险计分表等理解和定义项目的总体风险环境P315实施采购绩效审查等了解供应商提供最终成果的能力P376规划干系人管理 评估矩阵等识别干系人的参与度P402估算成本估算的等级启动阶段的粗量级估算-25%75%（50%）；规划前期的成本估

34、算-10%25%（25%）；规划后期的成本预算-5%10%（10%）；卖方投标分析：在竞争性招标中，根据卖方的投标情况，来审查各项可交付成果的价格，并计算出作为项目最终总成本的组成部分的各分项成本。质量成本：质量成本包括为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。储备分析：储备分析是指比较储备与风险量，从而确定储备是否合理。应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，

35、但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。制定预算成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。预算决定项目的资金，并将根据它来考核项目成本绩效。根据项目资金的限制平衡资金支出，可能需要调整工作的进度计划以平衡资金支出水平。汇总单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程制定预算PMBOK2012：P212成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备制定预算活动成本估算工作包成本估算控制账户成本估算项目成本估算项目预算成本基准项目总预算项目资金需求活动应急储备应急储备管理储备成本分类直接成本和间接成本：根据生产费用计入产品成本的方式划分变动成本和固定成

36、本：根据成本与业务量之间的关系划分；产品成本和期间费用：根据成本与产品之间的关系划分；沉没成本：沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。机会成本：是指当把一定的经济资源用于生产某种产品时放弃的另一些产品生产上最大的收益。生命周期成本（life cycle cost，LCC）：是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，具体而言包括产品设计成本、制造成本、使用成本、废弃处置成本、环境保护成本等。控制成本应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。设法弄清引起正面和负面偏差的原因。设法把预期的成本控

37、制在可接受的范围内。挣值管理（EVM）基本指标：PV:计划价值,BCWS budgeted cost of work scheduled,计划工作的预算值EV:挣值,BCWP Budgeted cost of work performed,已完成工作的价值AC:实际成本,ACWP Actual cost of work performed,已完成工作的实际成本测量指标：CV：成本偏差，CV=EVACCPI：成本绩效指数，CPI=EV/ACSV：进度偏差，SV=EVPVSPI：进度绩效指数，SPI=EV/PV状况造成状况的可能原因1CPI1，SPI1：超支、落后团队绩效低下；原定测量基准不合理2

38、CPI1：超支、超前赶工3CPI1，SPI1，SPI1：节约、超前团队绩效高效；原定测量基准不合理5CPI=1，SPI=1：与计划一致完美的项目管理控制挣值管理（EVM）预测指标：ETC：完工尚需费用估算基于非典型性偏差（以后不再发生），ETC=BAC（完工预算）-EV基于典型性偏差（当前偏差代表将来趋势），ETC=(BAC-EV)/CPIEAC：完工估算假设将按预单价完成后续ETC工作，EAC=AC+（BACEV）假设以当前累计CPI完成ETC工作，EAC=BAC/累计CPIVAC：完工总费用偏差，VAC=BACEACEDAC：预期的完工工期，EDAC=BDAC/SPITCPI：完工尚需绩效

39、指数（剩余工作/剩余资金）基于BAC：TCPI=（BACEV）/（BACAC）基于EAC：TCPI=（BACEV）/（EACAC）折旧方法年折旧率直线折旧法年折旧率=（1净残值率）/使用年限100%双倍余额递减法年折旧率=2/预计的折旧年限100%年数总和法年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和使后期成本费用前移使前期会计利润发生后移所得税递延交纳相当于取得无息贷款电信公司呢？比例税率累进税率应纳税额！税目表增值税：基本税率为17%，低税率为13%；营业税：3%或5%，娱乐业20%；企业所得税：税率为25%；个人所得税：3%45%的7级超额累进税率；消费税：包括烟、酒、化妆品、贵重首饰和

40、珠宝玉石等14个税目，最高为烟56%加0.003元/支，化妆品30%；其他，包括但不限于：房产税、契税、车辆购置税、车船使用税、车船使用牌照税、印花税、筵席税、资源税、城镇土地使用税、城市维护建设税、土地增值税、城市房地产税、屠宰税、耕地占用税、固定资产投资方向调节税、烟草税费休息休息一会儿项目质量管理规划质量管理实施质量保证实施质量控制项目质量管理质量是一组固有特性满足要求的程度。项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。对质量的基本认识和原则：客户满意。把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品必须满足实际需求）结合起来。预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一。预

41、防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。持续改进。增强满足要求的能力的循环活动,由休哈特提出并经戴明完善。管理层的责任。项目的成功需要全体成员的参与，但是管理层承担绝大部分的质量责任（85%）。项目质量管理世界三大质量奖戴明奖日本质量管理的最高奖，它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。正是在戴明的基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。美国波多里奇国家质量奖波多里奇质量奖从1988年开始，分为企业、健康卫生和教育机构三类。评奖的依据是“波多里奇优秀业绩评定准则”（Baldrige Criteri

42、a for Performance Excellence）。通过马尔科姆.波多里奇国家质量奖已促使美国许多企业达到了优秀业绩水平，提高了美国的竞争力。欧洲质量奖现已更名为欧洲质量管理基金会卓越奖（EEA），欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，由欧洲委员会、欧洲质量组织和欧洲质量基金共同发起的。欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。质量责任干系人质量责任管理层对85%的质量费用负直接责任项目经理对项目整体的质量负最终责任员工对所执行任务的质量负根本责任(ultimate respon

43、sibility)执行组织负责对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资质量管理团队确定和传达质量原则和所要达到的质量等级标准负责将质量政策告知项目利害关系者执行质量方针项目工程师对设计和规范(design/specification)负责规划质量管理成本效益分析质量成本标杆对照实验设计（DOE）：识别对产品的特定变量产生影响因素。统计抽样：抽样/概率、属性/变量、公差/控制界限检查表：排列各种事项以便收集质量问题数据的查对清单质量测量指标：描述项目或产品属性以及如何对其进行测量。过程改进计划：说明过程分析的步骤，以识别增值活动。包括：过程边界。描述过程的目的、过程的开始与结束、过程

44、的输入输出等内容。过程配置。过程的图形表示（其中会标明界面），用于辅助分析。过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标。用于指导过程改进活动。基本质量七工具（PMBOK2012）鱼骨图：找出根本原因流程图：找出失效环节控制图：确定过程是否可控帕累托图:2/8法则直方图:表示发生次数检查表：收集和分析数据散点图：确定两变量间关系实施质量保证实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果目的确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程（质量审计）。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。通过持续过程改进（过程分析），可减少浪费，消除非增值活动，提升各过程效率。质量保证将提升对于项目

45、成功（满足特定的需求和期望）的信心质量保证七工具（PMBOK2012）优先矩阵：备选方案活动网络图:进度计划树形图:显示父子关系关联图：显示逻辑关系矩阵图：分析因素间强弱关系亲和图：想法和创意的关联过程决策程序（PDPC）：理解目标与步骤间的关系实施质量控制通过质量控制活动，可以：识别低效或劣质的原因，并建议/采取措施消除之确认可交付成果符满足干系人既定要求，保证最终验收质量既包括项目过程的质量，也包括项目产品的质量质量控制工作贯穿项目的始终石川七工具（PMBOK2008）鱼骨图：找出根本原因流程图：找出失效环节控制图：确定过程是否可控直方图:表示发生次数帕累托图:2/8法则趋势图：反映趋势，

46、预测未来散点图：确定两变量间关系质量管理大师人名理论戴明Deming戴明环PDCA循环。P（Plan）；D（Do）；C（Check）；A（Action）戴明十四法：Art.5-管理层控制的缺陷占所有质量问题85%以上。朱兰Juran质量三步曲：质量策划、质量控制、质量改进。质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还要多。克劳斯比Crosby零缺陷之父：率先提出“第一次就做对”理念田口玄一田口方法是一种低成本、高效益的质量工程方法，它强调产品质量的提高不是通过检验，而是通过设计。石川馨石川七工具。石川图。今井正明改善:日本企业成功的奥秘一书的作者

47、，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队规划人力资源管理组织机构图与职位描述人力资源管理计划角色和职责项目组织机构图人员配备管理计划人员招募&遣散计划培训计划资源日历奖励制度合规性、安全组建项目团队项目管理团队需要与职能经理、其他项目团队、外部组织进行谈判；虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。多标准决策分析：对候选团队成员进行定级或打分，可参考标准包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等建设项目团队建设项目团队是提高工作能力

48、、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有激励、领导、建设、维护和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。建设项目团队培训：培训成本通常应该包含在项目预算中基本规则：针对不同文化、价值观而制定的可接受行为标准-尽早制定。集中办公：也称紧密矩阵，可增强沟通、提升集体感。War room。团队绩效评价指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；团队成员离职率的降低团队凝聚力的增强培训目的：提高项目团队成员能力（绩效水平）方式：授课、E-learning、Coaching冰山模型：素素质质定定义义内

49、容内容技能技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知知识识指一个人对某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位角色定位指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情如：管理者、专家、教师价价值观值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我自我认认知知指一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神品品质质指一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心动动机机指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求War Room项目作战室一定是在地理上集中吗？团队

50、建设的阶段有序工作，平稳高效开始协同工作冲突、磨合初识、独立成熟阶段规范阶段震荡阶段形成阶段任务完成、团队解散、失落解散阶段Bruce Tuckman：Stages of Team Development人际关系技能人际关系技能领导力确定方向统一思想尊重信任影响力矩阵环境以身作则倾听、说服综合、妥协团队建设建立信任鼓励协作冲突管理持续进行谈判发起人客户职能经理其他PM供应商激励物质精神沟通传递信息积极聆听建立信任维护关系决策命令咨询协商掷硬币政治和文化意识风俗、历史、文化激励理论马斯洛需求层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现赫茨伯格的双因素理论激励因素：成就感、别人的认可、