培训需求分析与年度培训规划2009.ppt

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1、山西众至诚通信山西众至诚通信 潘鹏涛潘鹏涛3一、观念：了解培训一、观念：了解培训二、知识：企业培训与培训体系建设二、知识：企业培训与培训体系建设三、技能：培训需求分析与年度培训规划三、技能：培训需求分析与年度培训规划n观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。习惯决定命运。n每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言习惯，习惯天

2、长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。多的传统才可以培养一点点文化。”n观念运用重于业务运营观念运用重于业务运营为什么要改变观念为什么要改变观念为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技

3、能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：l未来的竞争，未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争而是一个团队与另一个团队学习力的竞争l未来的竞争，未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力学习力学习力学习力培训培训竞争力竞争力竞争力培 训学习型与

4、表现型组织学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现与学习的差别学习型组织表现时间n如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的所学的“软性软性”知识硬化为市场能力的关键。企业知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是培训师是“布道师布道师”兼学习组织者，通过培训使劳兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动

5、者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。创造能力。n培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。n通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得把好刀。美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响德鲁克提出过一个响亮的口号：亮的口号：“培训，培训，再培训。培训，培训，再培训。”职业培训职业培训企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培

6、训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1）创新创新改善改善维持维持 KAIZENKAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATIONINNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCEMAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组

7、织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持培训的目的与作用培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满

8、足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Know

9、ledge)Knowledge)技能技能（Skill)Skill)态度态度（Attitude)Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激

10、励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高能力能力意愿意愿/态态度度著名企业的员工培训著名企业的员工培训惠惠普普：员员工工培培训训是是投投入入产产出出比比最最高高的的投投资资。惠惠普普公公司司在在员员工工培培训训方方面面花花的的钱钱远远远远超超过过著著名名培培训训机机构构ASTDASTD调调查查数数以以千千计计美美国国公公司司得得到到的的平平均均水水平平(每每人人每每年年10001000美美元元)。在在惠惠普普公公司司的的理理念念中中，员员工工培培训训被被认认为为是是投投入入产产出出比比最最高高的

11、的投投资资。其其培培训训过过程程由由“硬硬”到到“软软”，不不断断深深化化：从从“技技术术业业务务知知识识”到到“沟沟通通技技巧巧”再再到到“文文化化、思思维维”，体体现现出出惠惠普普在在培培养养人人才才方方面面的的一一种种哲哲理理在在需需要要的时候提供必要的培训。的时候提供必要的培训。海海尔尔：贯贯穿穿“以以人人为为本本”、提提高高人人员员素素质质的的培培训训思思路路，建建立立一一个个充充分分激激发发员员工工活活力力的的人人才才培培训训机机制制，最最大大限限度度地地激激发发每每个个人人的的活活力力。海海尔尔集集团团自自创创业业以以来来一一直直将将培培训训工工作作放放在在首首位位，上上至至集集

12、团团领领导导，下下至至车车间间一一线线工工人人，根根据据每每个个人人的的职职业业生生涯涯设设计计、制制定定出出个个性性化化的的培培训训计计划划，提提供供充充分分的的培培训训机机会会，并并实实行行培培训训与与上上岗岗资资格格相相结结合合。海海尔尔培培训训原原则则是是“干干什什么么学学什什么么，缺缺什什么么补补什什么么，急急用用先学，立竿见影先学，立竿见影”。麦麦当当劳劳：“要要使使人人才才培培训训后后不不流流失失，关关键键要要把把企企业业的的培培训训计计划划与与员员工工个个人人职职业业生生涯涯发发展展计计划划融融为为一一体体。”麦麦当当劳劳认认为为：要要使使人人才才培培训训后后不不流流失失，关关

13、键键要要把把培培训训与与员员工工个个人人的的职职业业生生涯涯发发展展相相结结合合。要要计计划划一一下下未未来来一一二二年年内内可可能能到到达达什什么么位位置置，让让他他清清楚楚上上面面的的职职位位需需要要多多少少人人、现现有有多多少少人人、有有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联联想想：“办办长长久久公公司司的的根根本本大大计计是是百百年年树树人人问问题题”，我我们们更更看看重重人人才才的的忠忠诚诚培培训训，让让企企业业文文化化这这只只“看看不不见见的的手手”挽挽留留住住受受训训人人才才，

14、方方为为上上策策。在在联联想想，不不论论是是管管理理培培训训，还还是是技技能能培培训训，企企业业文文化化的的培培训训始始终终贯贯穿穿其其中中。人人才才培培训训与与企企业业发发展展战战略略紧紧密密相相联联。在在联联想想，培培训训人人才才和和留留住住人人才才相相辅辅相相成成：“留留住住人人才才的的关关键键在在于于它它能能为为员员工工提提供供良良好好的的培培训训和和发发展展空空间间，而而培培训训则则常常常常是是员员工工感感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”摩托罗拉摩托罗拉：百年大计培训

15、为本：百年大计培训为本 著名企业的员工培训著名企业的员工培训IBMIBMIBMIBM：魔鬼训练法魔鬼训练法魔鬼训练法魔鬼训练法 IBMIBM之之所所以以能能成成为为拥拥有有4040多多万万职职工工、500500多多亿亿美美元元资资产产、500500多多亿亿美美元元年年销销售售额额的的首首屈屈一一指指的的国国际际著著名名大大企企业业，对对人人才才的的不不断断培培训训、不不断断教教育育是是它它在在行行业业中中领领先先的的一一大大法法宝宝。其其公公司司总总部部就就有有一一块块“学学无无止止境境”铭铭牌牌，提提醒醒员员工工不不断断加加强强学学习习。IBMIBM在在员员工工培培训训上上大大概概是是全全世

16、世界界投投入入最最大大的的，每每年年用用于于培培训训的的费费用用相相当当总总营营业业额额的的2 2。他他们们对对员员工工有有非非常常详详细细的的培培训训计计划划，从从新新人人到到经经理理，从从刚刚进进公公司司的的新新员员工工到到为为公公司司服服务务十十几几年年的的老老员员工工，每每年年都都会会被被安安排排一一定定时时间间的的培培训训。IBMIBM的的业业务务与与技技术术人人员员的的教教育育可可以以长长达达2020年，他们将年，他们将IBMIBM的理念融合在各种教育培训中，将的理念融合在各种教育培训中，将IBMIBM真正打造成为学习型组织。真正打造成为学习型组织。曾曾有有人人戏戏称称IBMIBM

17、是是“魔魔鬼鬼训训练练营营”，因因为为他他们们的的培培训训过过程程相相当当艰艰苦苦。除除了了行行政政管管理理人人员员只只有有两两周周的的培培训训外外，IBMIBM所所有有市市场场部部门门和和服服务务部部门门的的员员工工都都要要接接受受为为期期3 3个个月月的的“魔魔鬼鬼式式”训训练练，其其中中包包括括：了了解解IBMIBM内内部部工工作作方方式式，了了解解自自己己部部门门职职能能，了了解解IBMIBM的的产产品品和和服服务务，专专注注于于销销售售和和市市场场，用用模模拟拟法法学学习习怎怎样样做做生生意意，学学习习团团队队工工作作和和沟沟通通技技能能、表表达达技技艺艺等等。在在此此期期间间，员员

18、工工像像跑跑障障碍碍赛赛一一样样，要要不不断断地地跨跨越越高高栏栏，才才能能取取得得最最后后胜胜利利。IBMIBM有有十十几几种种考考试试，包包括括演演讲讲、笔笔试试产产品品性性能能、角角色色扮扮演演销销售售人人员员和和客客户户等等。如如果果在在IBMIBM做做销销售售人人员员，就就还还要要接接受受进进一一步步的的为为期期1212个个月月的的初初步步培培训训。他他们们会会将将7575的的时时间间分分配配在在工工作作里里，2525的的时时间间分分配配在在公公司司教教育育中中心心学学习习。担担任任授授课课的的教教师师全全部部由由公公司司第第一一线线有有突突出出销销售售业业绩绩的的一一流流人人才才担

19、担任任，考考试试全全部部合合格格后后，学学员员获获得得正正式式职职称称，从从此此成成为为IBMIBM的的新新员员工工。在在正正式式接接受受自自己己的的职职责责后后。这这些些员员工工还还要要继继续续接接受受6 69 9个个月月的的业业务务学学习习。在在这这之之后后，千千万万不不要要以以为为培培训训就就此此结结束束了了，因因为为IBMIBM的的培培训训是是从从来来都都不不会会停停止止的的，新新员员工工要要培培训训，等等新新员员工工成成为为了了经经理理依依然然还还要要经经历历大大量量的的培培训训。从从进进IBMIBM的的那那一一天天起起，公公司司就就为为每每一一个个员员工工都都设设计计好好了了远远景

20、景蓝蓝图图。鼓鼓励励员员工工学学习习，是是IBMIBM培培训训理理念念的的精精髓髓。IBMIBM里里盛盛传着一句话：传着一句话：“如果你要提薪，如果你要提薪，IBMIBM可能会犹豫：如果你要学习，可能会犹豫：如果你要学习，IBMIBM肯定欢迎。肯定欢迎。”IBMIBM设设置置了了“师师傅傅”和和培培训训经经理理两两个个角角色色，将将素素质质教教育育日日常常化化，每每一一个个新新员员工工都都会会找找到到一一个个专专门门教教自己的自己的“师傅师傅”。而培训经理是。而培训经理是IBMIBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。著名企业

21、的员工培训著名企业的员工培训英特尔：英特尔：英特尔：英特尔：“一带一一带一一带一一带一”手法培养管人经理手法培养管人经理手法培养管人经理手法培养管人经理 英英特特尔尔公公司司对对于于人人才才培培养养的的独独到到之之处处并并不不亚亚于于他他们们制制造造的的芯芯片片。他他们们为为了了保保持持公公司司文文化化和和辉辉煌煌成成就就的的延延续续，采采用用了了“一一带带一一”手手法法去去培培养养经经理理人人。如如果果两两个个人人拥拥有有同同样样的的头头衔衔并并管管理理同同一一部部门门，那那么么就就让让一一个个人人带带另另一一个个，这这种种手手法法收收效效的的最最有有力力证证明明就就是是英英特特尔尔4 4位

22、位赫赫赫赫有有名名的的总总裁裁都都出出自自公公司司内内部部。公公司司CEOCEO葛葛鲁鲁夫夫曾曾多多次次说说过过，任任何何管管理理者者的的部部分分关关键键工工作作就就是是为为继继任任者者铺铺路路，而而为为继继任任者者铺铺路路的的最最好好方方式式就就是是平平稳稳过过渡渡，即即当当铺铺路路者者仍仍然然工工作作的的时时候候能能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英英特特尔尔的的经经理理人人通通常常会会经经过过3 3个个阶阶段段的的培培训训：第第一一阶阶段段是是经经理理在在公公司司做做事

23、事的的一一些些流流程程和和制制度度，让让经经理理人人更更深深入入地地了了解解管管理理层层的的事事情情；第第二二阶阶段段是是管管理理任任务务周周期期培培训训，此此过过程程是是管管理理业业务务技技能能的的训训练练，即即告告诉诉管管理理者者如如何何去去管管理理；第第三三阶阶段段是是人人员员管管理理的的培培训训，这这一一阶阶段段会会主要练就沟通技能和发展员工的能力。主要练就沟通技能和发展员工的能力。英英特特尔尔公公司司对对专专门门进进行行人人员员管管理理的的经经理理人人还还有有5 5个个环环节节的的培培训训，第第一一步步是是制制定定工工作作目目标标；第第二二步步是是完完成成计计划划；第第三三步步是是如

24、如何何帮帮助助别别人人共共同同解解决决问问题题；第第四四步步是是对对员员工工如如何何实实施施管管理理：第第五五步步是是对对业业绩绩好好的的员员工工如如何何表表扬扬和和激激励励。经经过过培培训训，英英特特尔尔公公司司培培养养出出了了无无数数优优秀秀的的人人员管理方面的经理。员管理方面的经理。除除一一般般经经理理培培训训，英英特特尔尔公公司司还还专专门门对对高高级级经经理理进进行行培培训训。这这种种培培训训则则主主要要是是针针对对未未来来领领导导者者的的，所所以以称称之之为为经经理理加加速速项项目目，这这也也是是英英特特尔尔公公司司培培养养下下一一代代领领导导人人所所做做的的特特殊殊培培训。有参加

25、培训资格的只有训。有参加培训资格的只有6 68 8名杰出的经理人。名杰出的经理人。著名企业的员工培训著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 摩摩托托罗罗拉拉非非常常重重视视员员工工培培训训工工作作及及其其系系统统建建立立，并并将将其其作作为为企企业业发发展展战战略略中中重重要要的的一一部部分分。摩摩托托罗罗拉拉一一贯贯认认为为，人人是是企企业业中中最最宝宝贵贵的的资资源源，只只有有向向这这些些有有限限的的资资源源提提供供各各种种培培训训机机会会并并给给予予发发挥挥的的空空

26、间间，才才能能释释放放其其最最大大的的能能量量，从从而而培培养养成成一一支支同同行行业业的的优优秀秀人人才才队队伍伍，以以不不断断满满足足公公司司在在全全球球范范围围内内日日益益增增长长的的业业务务需需求求。为为此此公公司司每每年年为为员员工工培培训训投投入入了了大大量量的的人人力力、物物力力和和财财力力，并并规规定定每每年年每每位位员员工工至至少少要要接接受受4040小小时时与与工工作作有有关关的的学学习习。学学习习内内容容主主要要包包括括新新员员工工人人职职培培训训、企企业业文文化化培培训训、专专业业技技能能培培训训、管管理理技技能能培培训训、语语言言培培训训及及海海外外培培训训等等。摩摩

27、托托罗罗拉拉还还积积极极推推广广电电子子学学习习（e-e-learninglearning），），公司要求到公司要求到20012001年每个员工每年要通过电子学习自学年每个员工每年要通过电子学习自学8 8个小时。个小时。摩摩托托罗罗拉拉大大学学（MUMUMotorolaMotorola UniversityUniversity）是是一一所所摩摩托托罗罗拉拉内内部部专专门门设设置置的的、为为摩摩托托罗罗拉拉各各事事业业部部、客客户户、员员工工及及合合作作伙伙伴伴设设立立的的教教育育培培训训机机构构。基基于于公公司司的的发发展展要要求求，摩摩托托罗罗拉拉大大学学提提出出了了为为公公司司发发展展和和

28、员员工工成成长长提提供供“及及时时而而准准确确的的知知识识”的的学学习习方方案案，通通过过长长期期实实践践和和探探索索，公公司司建建立立了了一一套套完完整整、先先进进的的员员工工培培训训与与培培养养系系统统。摩摩托托罗罗拉拉的的教教育育培培训训系系统统主主要要由由四四部部分分组组成成，即即培培训训需需求求分分析析、培培训训设设计计与与采采购购、实实行行培培训训和和培培训训评评估估四四部部分分。相相应应地地，摩摩托托罗罗拉拉大大学学设设置置了了四四个个职职能能部部门门：客客户户代代表表部部、课课程程设设计计部部、培培训训信信息息中中心心及及课课程程运运作作管管理理部部。这这四四个个部部门门承承担

29、担着着这这个个系系统统的的运运行行，源源源源不不断断地地为为公公司司各各事事业业部部提提供供着着一一流流的的培培训训课课程程。下下面面我我们们简简要要介介绍绍一一下下这这套套教教育育培培训训系系统统是是如如何运作的。何运作的。培训需求分析：理想状态与实际的情况差距培训需求分析：理想状态与实际的情况差距 现现在在，摩摩托托罗罗拉拉大大学学正正致致力力于于成成为为摩摩托托罗罗拉拉全全球球培培训训教教育育服服务务的的供供应应商商。与与事事业业部部经经营营原原则则一一样样客客户户是是第第一一位位的的。长长期期以以来来，摩摩托托罗罗拉拉大大学学一一直直不不断断地地完完善善这这套套员员工工培培训训与与培培

30、养养系系统统，并并通通过过这这套套系系统统，基基于于公公司司各各事事业业部部的的业业务务发发展展战战略略方方针针，不不断断加加强强与与各各事事业业部部的的伙伙伴伴合合作作关关系系，并并努努力力致致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。著名企业的员工培训著名企业的员工培训著名公司培训费占工资总额比例（著名公司培训费占工资总额比例（20032003）通用电气通用电气-5.2%-5.2%惠普惠普-4.8%-4.8%摩托罗拉摩托罗拉-5.0%-5.0%W WH HBRADY

31、-4.4%BRADY-4.4%德州仪器德州仪器-3.0%-3.0%海尔海尔-2.4%-2.4%平安保险平安保险-3.2-3.2，2 2年之内要达到年之内要达到6.56.5传统培训与客户导向培训的对比传统培训与客户导向培训的对比 培训政策案例培训政策案例一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或

32、员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 观念篇总结观念篇总结朋友们：朋友们：此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。企业培训的八大误区企业培训的八大误区n流行什么就培训什么流行什么就培训什么 n培训是一种成本培训是一种成本 n企业效益好时，不需培训企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训高层管理人

33、员不需要培训 n培训是灵丹妙药培训是灵丹妙药 n培训工作流于形式培训工作流于形式 n培训后员工流失不合算培训后员工流失不合算企业培训管理现状企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难培训工作层次低，深入推进困难 G 培训观念落后，培训意识缺乏培训

34、观念落后，培训意识缺乏G 培训责任不清，培训组织建设滞后培训责任不清，培训组织建设滞后G 缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训资源G 缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度G 培训管理干部专业能力缺乏培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析诊断与思考诊断与思考为什么企业培训成果转化率低？为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结2、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、氛围营造缺乏良性的内部学习环境4、培训实践培训设计与执行不到位5、成果转化不重视培训后成果转化推动1.以往培训模式的终结以往培训模式的终结n以往培训 现代培训n培

35、训 学习n直接组织培训 提供学习指导n教室 任何工作场所n教师主导 学员中心n教育训导 辅导教练n学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分n强调个体的技能发展 组织的学习强调：强调：培训内容规划培训内容规划培训组织工作培训组织工作强调：强调：培训与发展平台培训与发展平台组织学习内升组织学习内升2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合n系统培训目标缺乏对战略目标支持n阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性n缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计n培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练3、缺乏良性的学习环境、缺

36、乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。#时间，在时间，在#地点，举办地点，举办#内容的培训，请涉及对象务必准时参加内容的培训，请涉及对象务必准时参加特殊情况不能参加，必须向：特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理（冒号）请假，否则按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝

37、试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境4、培训设计与执行不到位、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化5、培训成果转化不力、培训成果转化不力n培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析n内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励n限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备n反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考n培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）n培训只有与人力资源结构、政策密切统

38、一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）n培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动n培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）n兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为2.促进人力资源竞争力的实现并推动战略3.使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境

39、变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理如何进行培训如何进行培训培训的过程培训的过程企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 -创业期或整和初期创业期或整和初期 -管理不规范管理不规范 -以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 -业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 -内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 -无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企

40、业管理 -整和期或规范初期整和期或规范初期 -初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 -管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点 -外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主 -培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低引入课程期引入课程期第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理 -整和后期或规范期整和后期或规范期 -管理基本实现规范化管理基本实现规范化 -持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 -培训体系建立为重点培训体系建立为重点 -内部为

41、主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确 -没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合资源建设期资源建设期第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理 -规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善 -提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 -培训体系完善培训体系完善 -整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性 -人员综合能力需提高人员综合能力需提高精细发展期精细发展期高效能高效能训练训练(I

42、MPACT)I IM MP PA AC CT TInteractiveInteractiveMotivationalMotivationalPracticePracticeApplicationApplicationCreativeCreativeTouch(EQTouch(EQ)互动互动的的激励激励的的多多练习练习能能应用应用有有创意创意受受感动感动衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准培训结束的感受培训结束的感受个人良好工作习惯的养成个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养企业核心能力培养经济效益提高经济效益提高培训评估培训评估Level 1

43、 Level 5Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）Level 1.反应评估反应评估(Reaction)目的目的 了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象衡量对象 课课程主题及目标课课程主题及目标 时间安

44、排时间安排 讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质课程内容及教材品质 场地设备及服务品质场地设备及服务品质 方式方式 使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level 2.学习评估学习评估(Learning)目的目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象衡量对象 与课程相关之知识与课程相关之知识(Knowledge)Knowledge)与课程相关之技能与课程相关之技能(Skill)Skill)与课程相关之态度与课程相关之态度(Attitude)Attitude)方式方式 测验考卷、实地

45、操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3.行为评估行为评估(Behavior)目的目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作上出现 方式方式 现现场场评评价价、Focus Focus GroupGroup、行行动动计计画画、IDP(IDP(个个人人发发展展计计划划)、360360度回馈度回馈Level 4.成果评估成果评估(Result)目的目的 测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象衡量对象 数量数量(生产力生产

46、力)安全安全 成本成本 方式方式 控控制制组组vs.vs.实实务务组组、趋趋势势线线分分析析、训训练练前前后后比比较较法法、专家评估、当事人预估、主管预估专家评估、当事人预估、主管预估对学习成果评估对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品对公司产品/服务的影响服务的影响对管理层管理水平的促进对管理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高对员工工作技能的提高Level 5.投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI)目的目的 了了解解一一段段期

47、期间间，企企业业投投资资人人才才培培训训之之成成本本效效益益及投资报酬及投资报酬 衡量对象衡量对象 投入成本投入成本 vs.vs.产生效益产生效益 创造价值创造价值 vs.vs.竞争优势竞争优势 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data职业技能管理：培训管理的基础职业技能管理：培训管理的基础 一、技能标准一、技能标准二、技能类别二、技能类别三、技能标准层次设计三、技能标准层次设计四、技能管理过程四、技能管理过程人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副

48、总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划不同对象的技能提升不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者基层管理者素质模型设立培训中心设立培训中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型建立学习型组织组织大培训体系建立大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备

49、管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learninge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等

50、专升本、双学位专升本、双学位 MBAMBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建培训课程库建立立建立培训课程模板，并将每门课程完善建立培训课程模板，并将每门课程完