营销战略规划02(外部分析).ppt

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1、课程内容第一章第一章 营销战略概论营销战略概论第二章第二章 外部分析外部分析第三章第三章 市场细分市场细分第四章第四章 内部分析内部分析第五章第五章 市场定位市场定位第六章第六章 战略目标战略目标第七章第七章 战略制定战略制定第八章第八章 目标市场、市场定位和品牌战略目标市场、市场定位和品牌战略第九章第九章 产品开发和创新产品开发和创新第十章第十章 战略营销计划战略营销计划第十一章第十一章 战略实施战略实施第十二章第十二章 战略控制战略控制战略分析战略制定战略实施外部环境分析的3个阶段n第一阶段：企业面临的宏观环境分析第一阶段：企业面临的宏观环境分析n第二阶段：企业所处的微观环境分析第二阶段：

2、企业所处的微观环境分析n第三阶段：具体的竞争环境分析第三阶段：具体的竞争环境分析宏观环境分析宏观环境分析n PEST分析主要是找出可能影响环境变化的分析主要是找出可能影响环境变化的关键因素，明确对行业整体影响和对本企业的具体影响关键因素，明确对行业整体影响和对本企业的具体影响行业吸引力分析n分析行业吸引力，对于资源的正确投向和战略业务单分析行业吸引力，对于资源的正确投向和战略业务单位的取舍具有意义。位的取舍具有意义。n分析手段主要使用波特五因素分析法分析手段主要使用波特五因素分析法（五力模型）五力模型）。波特五种竞争作用力模型波特五种竞争作用力模型特定行业特定行业 新进入者的威胁新进入者的威胁

3、供方侃价实力供方侃价实力买方侃价实力买方侃价实力替代品的威胁替代品的威胁竞争对手竞争对手购买者购买者供应商供应商潜在潜在进入者进入者替代品替代品五力模型分析n1.供应商供应商只有少数几个具有控制力的供应商只有少数几个具有控制力的供应商改变供应来源的费用很高改变供应来源的费用很高供应商有强有力的品牌供应商有强有力的品牌供应商处于拥有很多互不相干的小顾客群体的行业中供应商处于拥有很多互不相干的小顾客群体的行业中n2.购买者购买者少数的购买者控制了市场份额的绝大部分少数的购买者控制了市场份额的绝大部分有很多小型的供应商有很多小型的供应商供应商的产品相对来说没有什么分别，更换供应商提供货源没什么障碍。

4、供应商的产品相对来说没有什么分别，更换供应商提供货源没什么障碍。n3.潜在进入者潜在进入者进入某一领域需要资金很高进入某一领域需要资金很高一个较早进入本行业并具有牢固地位的竞争对手，在成本上一个较早进入本行业并具有牢固地位的竞争对手，在成本上具有优势，与业务大小无关具有优势，与业务大小无关在某些行业内必须在生产、分销或营销中取得规模经济效益。在某些行业内必须在生产、分销或营销中取得规模经济效益。取得适当的分销渠道很困难。取得适当的分销渠道很困难。n4.替代品替代品新产品或新服务可能消除了对原有工艺的需求新产品或新服务可能消除了对原有工艺的需求新产品替代了已有产品或服务新产品替代了已有产品或服务

5、在某种程度上，所有产品和服务一般会存在替换。在某种程度上，所有产品和服务一般会存在替换。n5.竞争对手竞争对手所处行业的声明循环周期的阶段会产生影响所处行业的声明循环周期的阶段会产生影响竞争对手的规模是一个重要的因素竞争对手的规模是一个重要的因素 固定成本高的行业中，企业尽可能多生产，导致价格战。固定成本高的行业中，企业尽可能多生产，导致价格战。可能存在阻止企业从产业中撤出的障碍。可能存在阻止企业从产业中撤出的障碍。竞争对手分析n战略群组：战略群组：由同行业中追求相同战略目标、具有相似顾客群体的由同行业中追求相同战略目标、具有相似顾客群体的企业组成，这些企业具有相似战略，面对相似战略问题，瞄准

6、了企业组成，这些企业具有相似战略，面对相似战略问题，瞄准了相似的市场。相似的市场。n航空业至少航空业至少 有有3个战略群组：个战略群组：n一个由提供本地区业务的地区性航空公司组成提供定时航班在经一个由提供本地区业务的地区性航空公司组成提供定时航班在经营成本上竞争；另一个由大航空公司组成提供良好乘坐环境和服营成本上竞争；另一个由大航空公司组成提供良好乘坐环境和服务定时航班提供全球服务；第三类战略群组为度假地提供航空租务定时航班提供全球服务；第三类战略群组为度假地提供航空租赁服务。赁服务。竞争对手分析l竞争对手的目标分析竞争对手的目标分析当前业绩是否满足目标当前业绩是否满足目标/行业中继续投资可能

7、性有多大行业中继续投资可能性有多大/战略未来可能发展方向战略未来可能发展方向l竞争对手当前和过去的战略竞争对手当前和过去的战略考查三个领域：考查三个领域：识别竞争对手当前经营的市场或细分市场识别竞争对手当前经营的市场或细分市场识别对手在市场中选择的竞争方式。是服务、品牌还是价格？识别对手在市场中选择的竞争方式。是服务、品牌还是价格？比较对手当前的战略和过去的战略会有指导性的意义。比较对手当前的战略和过去的战略会有指导性的意义。l竞争对手的经营能力竞争对手的经营能力管理能力、营销能力、创新能力、生产能力、财务能力管理能力、营销能力、创新能力、生产能力、财务能力l竞争对手未来的战略和反应竞争对手未

8、来的战略和反应-明显报复、反应迟钝、特定的反应、不一致的反应明显报复、反应迟钝、特定的反应、不一致的反应竞争对手分析识别竞争对手中存在的问题识别竞争对手中存在的问题u轻视了小的竞争对手轻视了小的竞争对手u过于关注既有的竞争对手，而忽视了潜在的进入者过于关注既有的竞争对手，而忽视了潜在的进入者u只注意当前国内竞争对手，而忽视国际上可能进入这只注意当前国内竞争对手，而忽视国际上可能进入这个市场的竞争对手。个市场的竞争对手。案例：圣斯伯里公司市场分析n实际的和潜在的市场规模：总销售量的变化实际的和潜在的市场规模：总销售量的变化n市场趋势：发现市场整体发展趋势及市场中实际发生的市场趋势：发现市场整体发

9、展趋势及市场中实际发生的变化变化n客户：谁是客户，客户评价产品的标准，以发现潜在的客户：谁是客户，客户评价产品的标准，以发现潜在的市场机会市场机会n客户细分：识别现有细分市场、确定客户群体需要利益，客户细分：识别现有细分市场、确定客户群体需要利益，发现能否满足某一特定客户群体的需求发现能否满足某一特定客户群体的需求n分销渠道：使企业可以评价当前的资源配置情况分销渠道：使企业可以评价当前的资源配置情况战略目标n n定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品/市场市场市场市

10、场/渠道渠道渠道渠道/技术技术技术技术/管理）、管理表现、组织发展、人员素质管理）、管理表现、组织发展、人员素质管理）、管理表现、组织发展、人员素质管理）、管理表现、组织发展、人员素质n n定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场份额份额份额份额注：注：1 1、品牌、管理、组织发展在企业战略中一般也有表述，可以参照。、品牌、管理、组织发展在企业战略中一般也有表述，可以参照。2 2、一般来说，企业战略的内容有三个层次：一、总体战略：公司愿、一般来

11、说，企业战略的内容有三个层次：一、总体战略：公司愿景、使命、经营理念景、使命、经营理念/价值观、产业与地理范围、核心竞争力、战价值观、产业与地理范围、核心竞争力、战略目标。二、竞争战略：成本领先略目标。二、竞争战略：成本领先/差异化差异化/集中化。三、职能战略：集中化。三、职能战略：营销战略、人才与组织发展战略、技术与研发战略、财务战略、管营销战略、人才与组织发展战略、技术与研发战略、财务战略、管理提升战略、信息化战略、品牌战略等，在制订营销战略时应参照。理提升战略、信息化战略、品牌战略等，在制订营销战略时应参照。营销战略营销战略营销组织发展营销组织发展战略实施步骤战略实施步骤七七营销审核营销

12、审核三三目标市场目标市场与定位与定位五五概述概述一一营销战略营销战略与组合与组合六六公司使命公司使命/任务任务/目标目标战略业务单位战略业务单位二二营销预算营销预算八八SWOT分析分析四四SWOTSWOT分析分析n营销审核的目的就是要对优势和劣势、机会和威胁作一评估，营销审核的目的就是要对优势和劣势、机会和威胁作一评估，从营销审核的评估阶段转入营销战略计划的制定阶段，并把从营销审核的评估阶段转入营销战略计划的制定阶段，并把评估的结果应用于制订战略，该转换过程就是评估的结果应用于制订战略，该转换过程就是SWOTSWOT分析。分析。n需要特别注意的是，优势与劣势是对于企业自身而言的，主需要特别注意

13、的是，优势与劣势是对于企业自身而言的，主要来自内部审核和竞争者审核；机会与威胁是对于外部环境要来自内部审核和竞争者审核；机会与威胁是对于外部环境来讲的，主要来自于环境审核和顾客审核来讲的，主要来自于环境审核和顾客审核nSWOTSWOT分析基本是用来制订战略的。有效营销战略的实质是在分析基本是用来制订战略的。有效营销战略的实质是在组织（优、劣势）与环境（机会和威胁）之间达到战略上的组织（优、劣势）与环境（机会和威胁）之间达到战略上的适应适应优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁SWOTSWOT分析分析SWOTSWOT分析分析n将环境与顾客因素列表中的每一项进行评估：将环境与顾客因素列表中的每一项进行评

14、估：出现的可能性：出现的可能性：1 11010分分 对应最小对应最小最大的出现概率最大的出现概率 潜在的影响：潜在的影响：-5-5+5+5分分 对应最不利对应最不利最有利的影响最有利的影响 进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值排列、进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值排列、画图。画图。概率概率机会机会威胁威胁限制限制问题问题坏征兆坏征兆好征兆好征兆促进因素促进因素SWOTSWOT分析分析q将内部与竞争因素列表中的相应项进行对比评估：将内部与竞争因素列表中的相应项进行对比评估：持续的时间：持续的时间：1 11010分分 对应最小对应最小最大的持续时间最大的持续

15、时间 与主要对手的比较：与主要对手的比较：-5-5+5+5分分 对应差距最大对应差距最大优势最大优势最大 进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值排列、画图。排列、画图。时间明显优势明显优势 明显劣势明显劣势 中等劣势中等劣势微弱劣势微弱劣势微弱优势微弱优势 中等优势中等优势SWOTSWOT分析分析n评估公司最大优势与机会的适应程度，评估公司最大优势与机会的适应程度，在配合极佳的地方，要把它变成实际的在配合极佳的地方，要把它变成实际的营销优势营销优势n重要的是企业有优势的资源或技能必须重要的是企业有优势的资源或技能必须是对顾客

16、有价值的，并且这一优势能保是对顾客有价值的，并且这一优势能保持较长时间。持较长时间。SWOTSWOT分析分析优势优势(Strength)(Strength)分析分析S S启示启示 优势体现的是企业内部环境的优势体现的是企业内部环境的强势，就是与同行相比企业做强势，就是与同行相比企业做的较好的那些部分。的较好的那些部分。可以用它来体现企业在市场、可以用它来体现企业在市场、财务、生产和组织结构等方面财务、生产和组织结构等方面的优点，还有员工相关的品质、的优点，还有员工相关的品质、知识、背景、教育、信誉和沟知识、背景、教育、信誉和沟通技能等，也包括资产类的，通技能等，也包括资产类的，比如可用资金、设

17、备、比如可用资金、设备、信用卡、系统信息和商业资源。信用卡、系统信息和商业资源。如何将优势如何将优势体现并发扬出体现并发扬出来，与机会相来，与机会相结合来克服弱结合来克服弱势、回避威胁势、回避威胁SWOTSWOT分析分析劣势劣势(Weakness)(Weakness)分析分析启示启示W 劣势是在竞争中应该努力劣势是在竞争中应该努力加强、避免直接竞争的。加强、避免直接竞争的。劣势包括缺乏经验、资劣势包括缺乏经验、资源有限、贫乏的专业技能有源有限、贫乏的专业技能有缺陷的产品、偏僻的地区等缺陷的产品、偏僻的地区等等。但是这些所有的因素都等。但是这些所有的因素都可以在你的控制下有所改变。可以在你的控制

18、下有所改变。劣势通常是你存在于公司内劣势通常是你存在于公司内部的竞争中的不利因素，如部的竞争中的不利因素，如果能克服劣势将使你在竞争果能克服劣势将使你在竞争中占据有利位置。中占据有利位置。如何逐步改如何逐步改善这些劣势，将善这些劣势，将其转变为优势。其转变为优势。SWOTSWOT分析分析机遇机遇(Opportunity)(Opportunity)分析分析启示启示O 你想进入的市场有什么机你想进入的市场有什么机会呢？机会可能是法律的修会呢？机会可能是法律的修订、市场成长的结果、技术订、市场成长的结果、技术发生重大变革的影响、生命发生重大变革的影响、生命周期的变化和与目前解决方周期的变化和与目前解

19、决方案关联的问题。案关联的问题。机会是企业外部的因素，机会是企业外部的因素，如果你找到的机会是你可以如果你找到的机会是你可以组织和控制的，那组织和控制的，那 么就叫做优势么就叫做优势 对于此行业，对于此行业，外部环境都有哪外部环境都有哪些有利的因素，些有利的因素，如何将其利用起如何将其利用起来，与企业的优来，与企业的优势相结合，抓住势相结合，抓住机遇。机遇。SWOTSWOT分析分析威胁威胁(Threat)(Threat)分析分析启示启示T 威胁是超越了你所能控制的商业风威胁是超越了你所能控制的商业风险。可能会使企业收入和利润降低的险。可能会使企业收入和利润降低的不利因素。竞争是一种威胁，其它威

20、不利因素。竞争是一种威胁，其它威胁可能包括供应商价格提高到无法承胁可能包括供应商价格提高到无法承受，政府政策，经济萧条，负面新闻，受，政府政策，经济萧条，负面新闻，消费习惯的变化或者替代品的出现，消费习惯的变化或者替代品的出现，设备及服务陈旧。什么形势会影响你设备及服务陈旧。什么形势会影响你的市场努力呢？的市场努力呢？根据威胁的严重性和发生的概率来根据威胁的严重性和发生的概率来分类哪些因素是有意义的。最好你能分类哪些因素是有意义的。最好你能识别潜在的威胁，并且能提前考虑到识别潜在的威胁，并且能提前考虑到 你的计划当中。你的计划当中。对于此行业，外对于此行业，外部环境都有哪些不利部环境都有哪些不

21、利的因素，企业应当采的因素，企业应当采取什么样的应对策略，取什么样的应对策略，把企业的优势与机会把企业的优势与机会利用起来回应挑战。利用起来回应挑战。营销战略营销战略营销组织发展营销组织发展战略实施步骤战略实施步骤七七营销审核营销审核三三目标市场目标市场与定位与定位五五概述概述一一营销战略营销战略与组合与组合六六公司使命公司使命/任务任务/目标目标战略业务单位战略业务单位二二营销预算营销预算八八SWOT分析分析四四市场细分、选择目标市场和定位的步骤市场细分、选择目标市场和定位的步骤1.确定确定2.细分变量细分变量3.，细分市场，细分市场2.定义定义3.每个细分每个细分4.市场市场市场细分市场细

22、分市场细分市场细分3.评估评估4.每个细分每个细分5.市场市场4.选择选择5.细分市场细分市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场5.确认确认6.每个目标每个目标7.市场的定市场的定8.位概念位概念6.选择、选择、7.发展传播发展传播8.确认的定确认的定9.位概念位概念市场定位市场定位市场定位市场定位市场细分市场细分n消费品市场细分常用的基准：人口统计特征消费品市场细分常用的基准：人口统计特征/收入和社会收入和社会阶层阶层/个性和生活方式个性和生活方式/购买行为（首次购买行为（首次/重复，高忠诚度重复，高忠诚度/低忠诚度）低忠诚度）/消费方式（大量消费方式（大量/少量，经常少量，经

23、常/偶尔）偶尔）/追求追求的利益（价格的利益（价格/服务服务/质量质量/功能功能/品牌）品牌）n工业品市场细分常用的基准：公司特征（规模、所有制、工业品市场细分常用的基准：公司特征（规模、所有制、产业）产业）/地理位置地理位置/行业行业/购买行为购买行为/追求利益（价格追求利益（价格/质量质量/服务服务/及时性）及时性）细分消费者市场的基础细分消费者市场的基础使用时机、利益、使使用时机、利益、使用率，品牌忠诚度用率，品牌忠诚度.行为行为地理地理 区域、城市、大小、区域、城市、大小、人口、人口、密度、气候密度、气候人文人文年龄年龄,性别性别,家庭规模家庭规模,种种族族,职业职业,收入收入.生活方

24、式、人性生活方式、人性 心理心理市场细分n一个产品和服务的总市场内通常有不同分区一个产品和服务的总市场内通常有不同分区 ，营销上称为细分市场，在每一细分市场内，营销上称为细分市场，在每一细分市场内有着类似或相同需求，但在不同的细分市场有着类似或相同需求，但在不同的细分市场之间存在着不同需求。制定战略营销计划的之间存在着不同需求。制定战略营销计划的关键部分是决定这些不同需求是什么，营销关键部分是决定这些不同需求是什么，营销者打算满足哪些细分市场的需要。市场细分者打算满足哪些细分市场的需要。市场细分过程的重要性在于它为后来的选择目标市场过程的重要性在于它为后来的选择目标市场和定位提供了舞台。和定位

25、提供了舞台。可衡量性可衡量性可接近性可接近性足量性足量性差异性差异性 规模大到足够获利的程度规模大到足够获利的程度.有效到达并能为之服务有效到达并能为之服务可执行性可执行性 大小、购买力等特性应该大小、购买力等特性应该是可以测定的是可以测定的 在观念上和营销计划上可在观念上和营销计划上可以区分以区分 可以提出可执行的有效计划可以提出可执行的有效计划有效的市场细分有效的市场细分市场细分示例市场细分示例经典型普通型大众型低消费能力中高年龄25 34啤酒的市场细分啤酒的市场细分娱乐型15 2435 50时尚型经济型前卫型经典型：充分享受生活，品牌忠诚度较高经济型：品牌忠诚度较高，追求品质时尚型：追求

26、流行，对价格不敏感，愿意尝试新事物普通型：喜欢喝啤酒的氛围，青睐国产名牌大众型：图热闹，对价格敏感前卫型：追求时尚，热衷于最时髦的娱乐性：品牌忠诚度较低，其选择面集中于国产名牌各细分市场的特征各细分市场的特征选择目标市场选择目标市场n市场规模分析：从数量和价值两方面市场规模分析：从数量和价值两方面n发展动态分析：从驱动市场的因素入手发展动态分析：从驱动市场的因素入手n成功的关键因素分析：成功的关键因素分析：6 6个左右（信誉个左右（信誉/品牌品牌/服务服务/成本成本/质量质量/规模规模/网络等）网络等）n竞争结构分析：如前竞争结构分析：如前n赢利能力分析：上述因素结合企业优势影响企业在细分赢利

27、能力分析：上述因素结合企业优势影响企业在细分市场目前和潜在的赢利能力。市场目前和潜在的赢利能力。一般选择赢利能力强的细分市场作为目标市场。实际，市一般选择赢利能力强的细分市场作为目标市场。实际，市场规模与动态和竞争结构形成细分市场吸引力，成功的场规模与动态和竞争结构形成细分市场吸引力，成功的关键因素与企业优势构成企业竞争力，可以使用如下矩关键因素与企业优势构成企业竞争力，可以使用如下矩阵进行分析：阵进行分析：选择目标市场最有利细最有利细分市场分市场比较有利比较有利细分市场细分市场一般细分一般细分市场市场比较有利比较有利细分市场细分市场一般细分一般细分市场市场较不利细较不利细分市场分市场一般细分

28、一般细分市场市场较不利细较不利细分市场分市场最不利细最不利细分市场分市场市场吸引力中市场吸引力高市场吸引力低企业竞争力强企业竞争力中企业竞争力弱选择目标市场目标市场的选择还要依据企业目标市场战略目标市场的选择还要依据企业目标市场战略n如果采用无差异目标市场战略，意味着忽视市场的如果采用无差异目标市场战略，意味着忽视市场的细分和差别。这种战略一般适合于供不应求的市场细分和差别。这种战略一般适合于供不应求的市场或不同的细分市场没有实质差异或独家垄断市场或不同的细分市场没有实质差异或独家垄断市场n差异目标市场战略。选择全部或部分最有利的细分差异目标市场战略。选择全部或部分最有利的细分市场作为目标市场

29、市场作为目标市场n集中目标市场战略。选择极少的最有利细分市场作集中目标市场战略。选择极少的最有利细分市场作为目标市场为目标市场目标市场选择的五种模式目标市场选择的五种模式密集单一市场密集单一市场密集单一市场密集单一市场产品专业化产品专业化产品专业化产品专业化M1 M2 M3 P1P2P3有选择的专业化有选择的专业化有选择的专业化有选择的专业化M1 M2 M3 P1P2P3M1 M2 M3 完全覆盖完全覆盖完全覆盖完全覆盖P1P2P3市场专业化市场专业化市场专业化市场专业化M1 M2 M3 P1P2P3P1P2P3P=ProductP=ProductM=MarketM=MarketM1 M2 M

30、3 定位定位定位：定位：是对公司供应品和形象进行设计，使其能在目是对公司供应品和形象进行设计，使其能在目标顾客心目中占据一个独特位置的行动标顾客心目中占据一个独特位置的行动定位的方式：定位的方式：n使用者需求定位使用者需求定位n购买者需求定位购买者需求定位n使用者行为定位使用者行为定位n购买者行为定位购买者行为定位n产品属性的定位产品属性的定位n针对竞争的定位针对竞争的定位n形成和其它公司、品牌及产品的差异是重要的形成和其它公司、品牌及产品的差异是重要的有效的差异化建立有效的差异化建立有效的差异化建立有效的差异化建立可承担性可承担性优越性优越性盈利性盈利性专利性专利性独特性独特性重要性重要性有

31、效差异化定位的原则有效差异化定位的原则形象的差异化形象的差异化产品的差异化产品的差异化形式形式特色特色性能性能品质品质一致性一致性耐用性耐用性可靠性可靠性可维修性可维修性风格风格设计设计服务的差异化服务的差异化交货交货订货方便订货方便维修和保养维修和保养顾客培训顾客培训安装安装顾客咨询顾客咨询多种服务多种服务渠道与人员差异化渠道与人员差异化q人员人员q渠道渠道定位定位n找出每一目标市场的产品最重要的属性特征（至找出每一目标市场的产品最重要的属性特征（至少两个，价格常常是其中一维）少两个，价格常常是其中一维）n根据这些属性评价市场上已有产品的定位（用图根据这些属性评价市场上已有产品的定位（用图表

32、示）表示）n根据公司核心竞争力、优劣势、在该目标市场的根据公司核心竞争力、优劣势、在该目标市场的地位（领导者、挑战者、补缺者）进行定位（新地位（领导者、挑战者、补缺者）进行定位（新产品有更多的可选择的位置）产品有更多的可选择的位置）认知图认知图示例示例0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 1.01.00.80.80.60.60.40.40.20.2

33、-0.2-0.2-0.4-0.4-0.6-0.6-0.8-0.8MagicMagicMountainMountainJapaneseDeer ParkBuschBuschGardensGardensKnottsKnottsBerryBerryFarmFarmLionLionCountryCountrySafariSafariMarinelandMarinelandof theof thePacificPacificDisneylandDisneylandEconomicalEconomicalFun ridesFun ridesExerciseExerciseFantasyFantasyGoo

34、d foodGood foodEasy to reachEasy to reachEducational,Educational,animalsanimalsLittle waitingLittle waitingLive showsLive shows定位陈述定位陈述 论论述述你你的的市市场场定定位位。定定位位陈陈述述应应包包括括对对最最重重要要的的目目标标市市场场的的战战略略集集中中，那那个个目目标标市市场场的的最最重重要要的的市市场场需需求求，你你的的产产品品怎怎样样满满足足那那种种需需求求，主主要竞争是什么，及你的产品怎样超过竞争者。要竞争是什么，及你的产品怎样超过竞争者。如如，某某软

35、软件件的的19941994年年定定位位声声明明是是：“对对正正开开始始一一个个新新公公司司、开开始始新新产产品品或或寻寻求求融融资资或或合合作作伙伙伴伴的的生生意意人人，本本软软件件可可以以帮帮你你快快速速和和容容易易的的编编写写专专业业的的商商业业计计划划。不不像像XXXX一一样样，本本软软件件以以真真正正的的洞洞察察力力制制作作真真正正的的商商业业计计划划，而而不不是是不不实实用用的模板。的模板。营销战略营销战略营销组织发展营销组织发展战略实施步骤战略实施步骤七七营销审核营销审核三三目标市场目标市场与定位与定位五五前言前言一一营销战略营销战略与组合与组合六六公司使命公司使命/任务任务/目标

36、目标战略业务单位战略业务单位二二营销预算营销预算八八SWOT分析分析四四营销战略确定战略方向（通过对下面问题的审视确定）确定战略方向（通过对下面问题的审视确定）n公司最擅长的领域与核心竞争力（产品与服务公司最擅长的领域与核心竞争力（产品与服务/客户关客户关系系/生产能力生产能力/营销能力营销能力/研发能力研发能力/财务能力财务能力/投资能力投资能力/质量保障）质量保障）n3-53-5年后公司会在什么领域经营（界定经营范围，太窄年后公司会在什么领域经营（界定经营范围，太窄限制企业增长，太宽则力不能及，要基于市场导向和限制企业增长，太宽则力不能及，要基于市场导向和企业能力确定）企业能力确定）n公司

37、的目标市场顾客特征公司的目标市场顾客特征n公司将为发展的目标市场中的顾客提供哪些新的功能公司将为发展的目标市场中的顾客提供哪些新的功能或服务（要考虑定位及定位的迁移）或服务（要考虑定位及定位的迁移）n为满足未来目标市场的需求，需要那些新技术为满足未来目标市场的需求，需要那些新技术n市场、消费者行为、竞争、环境、经济和文化的哪些市场、消费者行为、竞争、环境、经济和文化的哪些演变将影响到公司演变将影响到公司营销战略n战略方向示例战略方向示例 某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个全面的皮下注射器生产线及药品传输器材来满足顾客及医全面的皮下注

38、射器生产线及药品传输器材来满足顾客及医疗单位对医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研疗单位对医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研发，技术许可或新的管理和控制体系维持。发，技术许可或新的管理和控制体系维持。如这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战如这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战略方向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的略方向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的业务过于狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的业务过于狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的其它方式与产品，抛弃针头符合环保，没有积极考虑通过其它方式与产品，抛弃针头符合环保，没有积极考

39、虑通过兼并、参股等投资方式获得技术的路径。兼并、参股等投资方式获得技术的路径。营销战略确定战略目标确定战略目标n定量目标：销售增长率、市场占有率、利润率、高中定量目标：销售增长率、市场占有率、利润率、高中低端产品比例、销售收入、新产品成功率等低端产品比例、销售收入、新产品成功率等n定性目标：渠道定性目标：渠道/网络的发展、巩固市场地位、特殊网络的发展、巩固市场地位、特殊产品的开发、建立或完善营销信息系统、品牌地位、产品的开发、建立或完善营销信息系统、品牌地位、培训、提升服务、重新定位、引入培训、提升服务、重新定位、引入CISCIS、销售组织与、销售组织与人员素质的提升等人员素质的提升等营销战略

40、目标n要和战略方向一致，时间范围在要和战略方向一致，时间范围在3 3年左右年左右n目标包含的要素目标包含的要素1 1、内容（我要实现的是什么？）、内容（我要实现的是什么？）2 2、程度（物品要实现多少？）、程度（物品要实现多少？）3 3、时限（何时我要实现？）、时限（何时我要实现？）可以在每个战略目标后面表述相应的战略可以在每个战略目标后面表述相应的战略营销战略在确定了战略方向、战略目标后，怎样识别、在确定了战略方向、战略目标后，怎样识别、评估和选择营销战略是我们面临的问题。评估和选择营销战略是我们面临的问题。战略营销计划在这一领域中的主要困难在于公战略营销计划在这一领域中的主要困难在于公司可

41、以利用的各种战略，其选择范围实际上是没司可以利用的各种战略，其选择范围实际上是没有限制的，而且相当复杂。有限制的，而且相当复杂。竞争战略是相对高层次的战略，需要优先制订。竞争战略是相对高层次的战略，需要优先制订。q为发展可持续竞争优势，需在三种竞争战略中选择一种：为发展可持续竞争优势，需在三种竞争战略中选择一种：成本领先：与所在行业的其它竞争者相比，具有并保成本领先：与所在行业的其它竞争者相比，具有并保持持“最低的成本最低的成本”，关键是在降低成本同时，实际作，关键是在降低成本同时，实际作到并使顾客认为本公司的产品和服务与同行大同小异。到并使顾客认为本公司的产品和服务与同行大同小异。差异化：是

42、与成本领先相对的战略。提供与竞争者相差异化：是与成本领先相对的战略。提供与竞争者相比较而言不同的和独特的产品和服务。关键是这些独比较而言不同的和独特的产品和服务。关键是这些独特的产品和服务在顾客看来确实不同且有价值。差异特的产品和服务在顾客看来确实不同且有价值。差异化的制造可以在：设计化的制造可以在：设计/质量质量/品牌品牌/形象形象/渠道渠道/价格等价格等集中化集中化/细分市场战略：在特定的细分市场实施差异化细分市场战略：在特定的细分市场实施差异化或成本领先经营，一般基于差异化的基础上更易成功。或成本领先经营，一般基于差异化的基础上更易成功。要避免同时采用多种竞争战略要避免同时采用多种竞争战

43、略竞争战略竞争战略产品生命周期战略产品生命周期分为四个阶段：产品生命周期分为四个阶段：导入期导入期/成长期成长期/成熟期成熟期/衰退期衰退期销量与利润生命周期销量与利润生命周期导入导入导入导入成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退时间时间 销售销售/利润利润导入期营销战略导入期营销战略快速撇脂战略快速撇脂战略快速撇脂战略快速撇脂战略快速渗透战略快速渗透战略快速渗透战略快速渗透战略缓慢渗透战略缓慢渗透战略缓慢渗透战略缓慢渗透战略缓慢撇脂战略缓慢撇脂战略缓慢撇脂战略缓慢撇脂战略价格价格低低低低高高高高传播传播高高高高低低低低成长期营销战略成长期营销战略q改进产品质量并增加新产品改进产品质

44、量并增加新产品q进入新的细分市场进入新的细分市场q进入新的分销渠道进入新的分销渠道q广告从知名度向产品偏好转移广告从知名度向产品偏好转移q适当降低价格，吸引价格敏感人群适当降低价格，吸引价格敏感人群成熟期营销战略成熟期营销战略q市场修正q产品修正q营销组合改进基于市场地位的战略市场领导者市场领导者市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场挑战者市场挑战者市场跟随者市场跟随者市场跟随者市场跟随者扩大市场需求扩大市场需求保护市场份额保护市场份额扩展市场份额扩展市场份额攻击领导者攻击领导者维持现状维持现状模仿模仿市场补缺者市场补缺者市场补缺者市场补缺者专业化专业化市场领导者的一般防御策略市场领导者

45、的一般防御策略进攻者进攻者进攻者进攻者(3)(3)先发制人的先发制人的先发制人的先发制人的(4)(4)防御防御防御防御(4)(4)反击式防御反击式防御反击式防御反击式防御防御者防御者(1)(1)阵地防御阵地防御阵地防御阵地防御(5)运动防御运动防御(2)(2)侧翼防御侧翼防御侧翼防御侧翼防御(6)(6)收缩防御收缩防御收缩防御收缩防御市场挑战者的一般进攻策略市场挑战者的一般进攻策略攻击者攻击者防御者防御者(3)包围进攻包围进攻(4)迂回进攻迂回进攻(2)侧翼进攻侧翼进攻(5)游击战进攻游击战进攻(1)正面进攻正面进攻市场挑战者更专业化的竞争战略市场挑战者更专业化的竞争战略q折价折价q廉价产品廉

46、价产品q高端产品高端产品q产品线扩张产品线扩张q产品革新产品革新q服务提升服务提升q分销渠道革新分销渠道革新q生产成本降低生产成本降低q密集广告促销密集广告促销市场跟随者战略n模仿模仿在营销组合的各个方面在营销组合的各个方面跟随市场领导者。跟随市场领导者。市场补缺者竞争战略市场补缺者竞争战略q专业化：专业化：q最终用户专家最终用户专家q纵向专家纵向专家q顾客规模专家顾客规模专家q特殊顾客专家特殊顾客专家q区域专家区域专家q产品或产品线专家产品或产品线专家q特色产品专家特色产品专家q定制专家定制专家q质量质量-价格专家价格专家q服务专家服务专家q渠道专家渠道专家成长战略成长战略/业务组合计划业务

47、组合计划n战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维持、收缩和淘汰哪些业务。持、收缩和淘汰哪些业务。n一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是否为不同的顾客生产不同的产品。否为不同的顾客生产不同的产品。n最著名的评价方法是波士顿成长最著名的评价方法是波士顿成长-份额矩阵、份额矩阵、GEGE组组合矩阵。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它分合矩阵。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它分析工具，如波特矩阵等析工具，如波特矩阵等n在评价的基础上制订成长战略在评价的基础上制订成长战略/业务组合计划（经业务组合计划（经营组合计

48、划），决定在哪些产品营组合计划），决定在哪些产品/市场发展市场发展波士顿市场成长波士顿市场成长-份额矩阵份额矩阵20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-0 0市场增长率市场增长率3?问题问题?21金牛金牛6狗狗8710 x 4x 2x 1.5x 1x 10 x 4x 2x 1.5x 1x 相关的市场份额相关的市场份额.5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x 明星明星54市场市场/行业吸引力评估行业吸引力评估市场因素市场因素市场容量市场容量;增长率增长率;

49、行业行业发展状况发展状况价格敏感度价格敏感度;消费者讨消费者讨价还价的能力价还价的能力季节对消费的影响季节对消费的影响;竞争因素竞争因素竞争强度竞争强度;竞争水平竞争水平;替代品的威胁替代品的威胁;差异化程度差异化程度;经济和技术的因素经济和技术的因素进入壁垒进入壁垒;退出壁垒退出壁垒;供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力;技术要求难度技术要求难度;投资回报的需求投资回报的需求;获利能力获利能力;环境因素环境因素经济波动的因素经济波动的因素;政策取向政策取向;社会接受能力社会接受能力;其它环境因素其它环境因素;企业市场优势评估企业市场优势评估市场地位市场地位市场份额市场份额;市场份额的变化

50、率市场份额的变化率;可利用的市场资源可利用的市场资源;产品与服务的卖点产品与服务的卖点企业能力企业能力管理强度和深度管理强度和深度;市场营销的能力市场营销的能力;产业链一体化能力产业链一体化能力;经济与技术地位经济与技术地位成本地位成本地位;生产能力生产能力;技术地位技术地位;技术与产品的结合情况技术与产品的结合情况;波特五因素分析图波特五因素分析图潜在的竞争者潜在的竞争者购买者购买者替代品的威胁替代品的威胁供应商供应商同行业竞争者同行业竞争者成长战略成长战略/业务组合计划业务组合计划n业务组合计划是在战略方向与目标制订业务组合计划是在战略方向与目标制订之后的一个应有步骤，战略方向的宽窄之后的