第三章 职位分析与胜任素质模型.ppt

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1、第3章 职位分析与胜任素质模型3.1 职位分析概述职位分析概述3.2 职位分析的具体实施职位分析的具体实施3.3 职位说明书的编写职位说明书的编写3.4 胜任素质模型胜任素质模型 主要内容主要内容 本章学习重点本章学习重点职位分析的含义、作用和方法职位分析的含义、作用和方法职位分析的步骤及职位说明书的编写职位分析的步骤及职位说明书的编写胜任素质模型的含义和建立胜任素质模型的含义和建立“苛希纳定律”是什么管理大师德鲁克的例子：“两个人挖一条水渠要用两天时间，如果四个人合作，要用多少时间才能完成？1天。但在实际的管理过程中，可能要用天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成一天完成”，可，可能要

2、用能要用“四天完成四天完成”，但也有可能，但也有可能“永远完不成。永远完不成。”“苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；这条定律是西方著名管理者苛希纳研究发现的。“苛希纳定律”阐明了一个道理：人多必闲，机构臃肿，相互扯皮，效率低下；民少官多，最易腐败。导入案例：需要什么样的员工导入案例：需要什么样的员工某公司是某公司是IT行业颇具规模的公司，由于业行业颇具规模的公司，由于业务需要，招聘电脑维修工程师。招聘广告：具务需要，招聘电脑维修工程师。招聘广告：具有计算机本科学历，三

3、年以上相关工作经验，有计算机本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本维修。维修。广告公布后，人力资源部门筛选出广告公布后，人力资源部门筛选出6人，由人，由业务部门面试。结果是或不能充分满足岗位要业务部门面试。结果是或不能充分满足岗位要求，或他们提出的工资要求太高公司不能接受，求，或他们提出的工资要求太高公司不能接受，最后，无一人被公司录取。最后，无一人被公司录取。分析招聘失败的原因分析招聘失败的原因。一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主

4、任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

5、服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员接到员工投拆后，有关人员接到员工投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清作工，如领取原材料和工具，随叫随

6、到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。间是从正常工人下班后开始。案例解析引出问题引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工机床操作工服务工服务工勤杂工勤杂工任职说明书中没有清扫地板的条文任职说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 任职说明书中没有清扫的条文任职说明书中没有清扫的条文 得出结论得出结论 要明确职位的职责要明确职位的职责问题问题 对于服务工的投诉，你认为

7、该如何解决对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议有何建议如何防止类似意见分歧的重复发生如何防止类似意见分歧的重复发生?你认为该公司在管理上有何需改进之处你认为该公司在管理上有何需改进之处?为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？现现代代企企业业的的人人力力资资源源管管理理体体系系，从从整整体体上上来来看看主主要要表表现现出出两两方方面面的的发发展展趋趋势势，一一方方面面是是强强调调人人力力资资源源管管理理的的战战略略导导向向，另另一一方方面面是是强强调调人人力力资资源源管管理理系系统统的的内内部部整整合合（如如图图所所示示）。而而工工作作分分析析在在上上述述两两个个趋趋势势中中都都扮扮演

8、演者者关关键键性性的的角角色色。对对于于前前者者，工工作作分分析析是是从从战战略略、组组织织向向人人力力资资源源管管理理过过渡渡的的桥桥梁梁；对对于于后后者者，工工作作分分析析是是对对人人力力资资源源管管理理系系统统内内在在各各板板块块进进行行整整合合的的基基础础与与前前提提。正正是是由由于于工工作作分分析析在在组组织织与与人人力力资资源源管管理理中中这这种种关关键键的的角角色色，使使其其得得以以在在发发达达国国家家的的企企业业中中，至至今今仍仍然然能能够够获获得得关关注注与与重重视视；正正是是由由于于其其对对于于组组织织与与人人力力资资源源管管理理中中的的基基础础地地位位，使使得得中中国国企

9、企业业必必须须将将工工作作分分析析作作为为探探寻寻现现代代化化管管理理之之路的重要环节。路的重要环节。工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略目标与战略组织设计组织设计职位序列与职位序列与素质模型素质模型人力资源人力资源管理系统管理系统 招聘录用招聘录用体系体系培训开发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化组织文化工作分析工作分析工作分析：工作分析：人力资源管理的最基本工具人力资源管理的最基本工具工作分析是一切人事功能的基础性工作。工作分析是一切人事功能的基础性工作。问题：问题：如何选人如何选人职场气象职场

10、气象.doc有了人才就一定会有组织的绩效吗？有了人才就一定会有组织的绩效吗？员工：员工：让员工了解工作让员工了解工作组织：人岗匹配组织：人岗匹配甲午战争的遗憾甲午战争的遗憾.doc 哲学家和船夫哲学家和船夫.doc工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力理的平台，是整个人力资源管理体系

11、搭建的基资源管理体系搭建的基础础一、职位分析一、职位分析 工作分析工作分析又称又称职务分析、职位分析（职务分析、职位分析（jobanalysis），是），是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。3.1职位分析概述职位分析概述搜搜集集影影响响外部专家外部专家员员 工工管理者管理者定性方法：定性方法：文献研究、问卷访文献研究、问卷访谈等谈等定量方法：定量方法：PAQ PAQ FJAFJA等等综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职

12、职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指标关键业绩指标组织图表组织图表知识、技能与知识、技能与胜任能力要求、胜任能力要求、行为标准等行为标准等人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理收集信息的方法收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息职位描述职位描述职位规范职位规范人力资源管人力资源管理职能理职能分分析析职位分析的职位分析的系统模型

13、系统模型 职职位位分分析析是是对对工工作作信信息息进进行行收收集集、整整理理、分分析析与与综综合合的一个系统性的过程。的一个系统性的过程。1、用谁（、用谁（Who）2、做什么（、做什么（What）3、何时（、何时（When）4、在哪里（、在哪里（Where）5、如何（、如何（How）6、为什么（、为什么（Why）7、为谁（、为谁（Forwhom）工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息-6W1H?1?2某一职位是做什么事情的？谁适合此工作工作（职位）的名称工作（职位）的名称工作的职责工作的职责工作的要求工作的要求工作的场所工作的场所工作的时间工作的时间工作的条件工作的条件基本学历和专业要求

14、基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力年龄和性别要求年龄和性别要求必备的证书要求必备的证书要求职位描述职位描述职位规范职位规范工作说明工作说明书书行动行动 是指工作活动中是指工作活动中不能够再继续分解不能够再继续分解的最小动作单位。的最小动作单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计算机、签字、打电话、发传真等等。算机、签字、打电话、发传真等等。任务任务是工作活动中为达到某一目的而有相关行动直接组成是工作活动中为达到某一目的而有相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做

15、的具体描述。的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。例如例如，管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸货等等，都是不同的任务。货等等，都是不同的任务。职责职责是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例例如如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等将结果表格化并加以解释，把调查结

16、果反馈给调查对象等四个任务。四个任务。二、相关概念二、相关概念 岗位岗位position是由一个人完成的一项或多项相关职是由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。如：人力资源部经理，责组成的集合。如：人力资源部经理，办公室主任办公室主任。职位职位job是指主要职责在重要性和数量上相当的一组是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。职位的统称。职位族职位族是指一个或一组职责类似的职位所形成的组是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。合。职业职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作活动的总称。如：教师，医生。一系列工作活动的总称。

17、如：教师，医生。职业生涯职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位。列职位。职位和岗位的区别职位和岗位的区别在人力资源管理中岗位和职位在人力资源管理中岗位和职位在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些细微的不同：细微的不同：1、“职位职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面的适用于一些知识密集型企业或管理方面的岗位；岗位；“岗位岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集型适用于劳动密集型企业或劳动密集型岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。2、岗位的含义更广泛。无论高

18、层人员还是低层人员，、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员，都可称为岗位；职位只适合于高层人员。都可称为岗位；职位只适合于高层人员。职系职系（职种（职种series）是职责繁简难易、轻重大小及所需资）是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职组职组（group）是若干工作性质相近的的所有职系的集合。）是若干工作性质相近的的所有职系的集合。职级职级（class）是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职）

19、是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。条件十分相似的所有职位的集合。职等职等（grade）是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻）是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于中级。研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于中级。职等和职级的区别？职等和职级的区别？1、职级是同一职系内不同岗位之间的等级划分；、职级是同一职系内不同岗位之间的等级划分；2、职等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，、职等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而

20、是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师例如：中学教师职系中的二级教师机械操作职系中的五级车工机械操作职系中的五级车工第一第一弄清楚组织中每个职位都在做什么工作弄清楚组织中每个职位都在做什么工作第二第二明确这些职位对员工有什么具体的从业要求明确这些职位对员工有什么具体的从业要求三、工作分析的目的与作用三、工作分析的目的与作用（一）工作分析的目的（一）工作分析的目的组织战略传递组织战略传递1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（1）选拔和任用合格的人员。选拔和任用合格的人员。

21、（2）制定有效的人事预测方案和人事计划制定有效的人事预测方案和人事计划。（3）设计积极的人员培训和开发方案。设计积极的人员培训和开发方案。（4）提供考核、升职和作业的标准。提供考核、升职和作业的标准。（5）提高工作和生产效率。提高工作和生产效率。（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。建立先进、合理的工作定额和报酬制度。（7）改善工作设计和环境。改善工作设计和环境。（8）加强职业咨询和职业指导。加强职业咨询和职业指导。（二）工作分析的作用（二）工作分析的作用2.职位分析对组织管理的作用职位分析对组织管理的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行

22、程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理3.2职位分析的具体实施职位分析的具体实施一、职位分析的时机一、职位分析的时机1.1.新组织建立时。新组织建立时。2.2.组织发生变化时。组织发生变化时。如：战略调整、业务发展、技术革新等如：战略调整、业务发展、技术革新等3.3.企业没有进行职位分析。企业没有进行职位分析。什么情形下需要进行职位分析？什么情形下需要进行职位分析？准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤 准备阶段准备阶段确定职位分析的目

23、的和用途确定职位分析的目的和用途成立职位分析小组成立职位分析小组对职位分析人员进行培训对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备做好其他必要的准备二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤 调查阶段调查阶段制定职位分析的计划进度表确保有序进行制定职位分析的计划进度表确保有序进行选择搜集职位内容及相关信息方法选择搜集职位内容及相关信息方法搜集职位的背景资料和相关信息搜集职位的背景资料和相关信息二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤 分析阶段分析阶段整理资料整理资料审查资料审查资料分析资料分析资料二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤完成阶段完成阶段编写职位说明书编写职位说明书对整个职位分析过程进行总结对整个

24、职位分析过程进行总结把职位分析的结果实际中投入使用把职位分析的结果实际中投入使用二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤管理者经常遇到的困惑？思考：为什么有人工作量大，做也做不完？为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？我们需要发展！我们需要改变！我们需要发展！我们需要改变！三、职位分析方法三、职位分析方法为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么组织付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的

25、工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？三、工作分析方法三、工作分析方法因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的绩效？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？我们到底该怎么办？三、工作分析方法三、工作分析方法工作分析工作分析三、工作分析方法三、工作分析方法定性方法定性方法观察法观察法访谈法访谈法非定量问卷调查法非定量问卷调查法工作日志法工作日志法关键事件技术关键事件技术工作实践法工作实践法（一）观察法概念：观察法，是观察者有目的

26、、有计划地运用自己的感觉器官和辅助工具，能动地了解处于自然状态下的社会客观现象的方法。它的主要作用是在于收集到真是可靠的资料，并通过对资料的科学分析得出正确的结论。三、工作分析方法三、工作分析方法种类：种类：根据观察程序的不同根据观察程序的不同结构式观察结构式观察非结构式观察两大类；非结构式观察两大类；根据观察场所的不同，根据观察场所的不同，实验室观察实验室观察实地观察两大类；实地观察两大类；根据观察者的角色不同，根据观察者的角色不同，非参与观察非参与观察参与观察两大类；参与观察两大类；根据观察对象的不同，根据观察对象的不同，直接观察直接观察间接观察两大类。间接观察两大类。工作分析的方法工作分

27、析的方法观察法观察法v观察法：观察法：作为参与式观察者或旁观者作为参与式观察者或旁观者在对主要由在对主要由身体活动构成的工作身体活动构成的工作进行工作分析时，进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的主要研究工作的外显特征外显特征，如工作负荷、工作环境、，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；工作关系等方面；也可以用来也可以用来证实证实其他渠道所提供的其他渠道所提供的信息信息；初步了解工作的初步了解工作的基本情况基本情况；通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、通过观

28、察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。和正确。局限性：局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。）不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法研究设计研究设计与开发与开发观察目标定位观察目标定位观察分析人员观察分析人员选拔与培训选拔与培

29、训观察实施过程观察实施过程数据整理数据整理数据分析数据分析观察法通用操作流程观察法通用操作流程 实施时要注意的问题：实施时要注意的问题：分析人员应该注意的是，分析人员应该注意的是，研究的目的是工作而不是个人的特性。研究的目的是工作而不是个人的特性。工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法使用注意事项：使用注意事项：观察的工作察的工作应相相对静止静止（即一定（即一定时间内工作内容、程内工作内容、程序和序和对工作人工作人员的要求的要求变化不大）化不大）适用于适用于标准化、周期短，以体力活准化、周期短，以体力活动为主主的工作。的工作。不适合用于不适合用于脑力活力活动为主的工作主的工作注意工作行注意工

30、作行为样本的代表性本的代表性观察人察人员尽可能不要引起被尽可能不要引起被观察者的注意察者的注意观察前要有察前要有详细的的观察提察提纲和行和行为标准准工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法观察提纲观察提纲概念：概念：指研究者指研究者“访问访问”被研究者并且与其进行交谈和询问被研究者并且与其进行交谈和询问获获取职位信息的一种活动。取职位信息的一种活动。类型：类型：1.个体访谈法个体访谈法2.群体访谈发群体访谈发（二）访谈法（二）访谈法通用职位分析访谈流程通用职位分析访谈流程典型问题：典型问题：你做那些工作？你做那些工作？你的主要职责是什么？你的主要职责是什么？你是如何完成任务的？你是如何完成任务

31、的？你的工作地点在那里？你的工作地点在那里？你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业证书？你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业证书？你工作的基本绩效标准是什么？你工作的基本绩效标准是什么？你的工作需要什么样的环境和条件？你的工作需要什么样的环境和条件？你的工作需要哪些生理要求和情绪以及感情上的要求？你的工作需要哪些生理要求和情绪以及感情上的要求？你工作的安全和卫生状况如何？你工作的安全和卫生状况如何？工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法职位分析访谈提纲职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什

32、么,它要完成的主要的它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时请指出其中耗费时间最多

33、的三项工作间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合

34、、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业

35、知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？优点：能够简单、迅速地收集职位分析资料，优点：能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强。适用性强。缺点：缺点：被访者往往夸大其承担的责任和工作难度，容被访者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。

36、易引起职位分析资料的失真和扭曲。工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法（三）非定量问卷调查法（三）非定量问卷调查法非定量问卷调查法是职位分析中广泛运用的方法之非定量问卷调查法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员关人员单方信息传递单方信息传递来实现的职位信息收集方式来实现的职位信息收集方式优点：优点：速度快，节省时间和人力，费用低，适用于需要速度快，节省时间和人力，费用低，适用于需要对很多工作者调查的情况。对很多工作者调查的情况。缺点：缺点：设计理想的调查问卷要花费很多的时间，人力和设计理想的调查问卷要花费很

37、多的时间，人力和物力；调查者可能不愿意配合，不认真填写等情况。物力；调查者可能不愿意配合，不认真填写等情况。范例参见教材范例参见教材p120目前国内使用目前国内使用较多的方法较多的方法让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景。都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景。（四）工作日志法（四）工作日志法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。面的信息。优点：优点：搜集资料比较

38、全面，最接近实际。搜集资料比较全面，最接近实际。缺点：缺点：资料整理工作量大；资料整理工作量大；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点工作分析的方法工作分析的方法工作日志法工作日志法工作日志示例工作日志示例：序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动的程序工作活动的程序权限权限时间消耗时间消耗备注备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记 执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40

39、分钟例行（五）关键事件技术（五）关键事件技术通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别特别有效或特别无效有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。职资格的一种依据。关键事件记录要求领导、员工或其他熟悉工作的人关键事件记录要求领导、员工或其他熟悉工作的人记录工作行为中的关键事件。记录工作行为中的关键事件。关键事件记录包括以下几个方面关键事件记录包括以下几个方面（1）导致事件发生的原因和背景；导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；关键行

40、为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。员工自己能否支配或控制上述后果。分析客体：打字员分析客体：打字员关键事件：关键事件：1.注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它；注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它；2.修饰每侧都是方边的稿件，使他看起来像打印版；修饰每侧都是方边的稿件，使他看起来像打印版；3.检查即将寄出的打印文件并纠正错误；检查即将寄出的打印文件并纠正错误；4.当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册；当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册；5.经常将图表方错位置；经常将图表方错位置；6.由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置

41、及其他专业数据等关键信息上出错；他专业数据等关键信息上出错；7.当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对；客自己校对；8.打印排版错误，以致必须重打打印排版错误，以致必须重打600800页。页。概括命名：准确、整洁的质量控制能力概括命名：准确、整洁的质量控制能力关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点优点：优点：由于在行为进行时观察关键事件，所以描述工由于在行为进行时观察关键事件，所以描述工作行为，建立行为标准更加准确。作行为，建立行为标准更加准确。缺点：缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些一是费时，需要花大量的时间去搜集那些

42、“关键关键事件事件”并加以概括和分类；并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，对中等绩效的员工就难以涉及，因无效的事件，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成。而全面的职位分析工作就不能完成。工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。研究的工作，以搜集相关信息的方法。优点：优点：获得第一资料获得第一资料缺点：缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或者只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进工作内容比较简

43、单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。行大量训练和危险的工作。（六）工作实践法（六）工作实践法定量方法定量方法职位分析问卷法职位分析问卷法管理职位描述问卷管理职位描述问卷通用标准问卷通用标准问卷O*NET系统系统职能职位分析法职能职位分析法弗莱希曼职位分析法弗莱希曼职位分析法职位分析计划表职位分析计划表（一）职位分析问卷法（一）职位分析问卷法（PAQ）是是1972年由普渡大学教授麦考密克（年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开）开发出的发出的结构化结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相

44、当信度的职位分析法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。方法。早期的早期的PAQ问卷问卷,包括包括194个标准化的问项。个标准化的问项。现行通用的现行通用的PAQ共包含共包含6个部分，个部分，187项工作元素。项工作元素。-对体力劳动性质的职业适用性高；对管理性质和技对体力劳动性质的职业适用性高；对管理性质和技术性质的职业适用性较差。术性质的职业适用性较差。现行通用的现行通用的PAQ共包含共包含6个部分，个部分，1.信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？2.脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处脑力处理：工作中有哪些推理、决策、

45、计划、信息处理等脑力加工活动？理等脑力加工活动？3.体体力力活活动动：工工作作中中包包含含哪哪些些体体力力活活动动、需需要要使使用用什什么么工具设备？工具设备？4.人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？联系？5.工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？6.其他特征：其他活动、条件和特征其他特征：其他活动、条件和特征工作分析的方法工作分析的方法PAQ（二）管理职位描述问卷（二）管理职位描述问卷由美国著名职位分析专家由美国著名职位分析专家TornowTornow和和PintoPinto等人开

46、发的管理等人开发的管理职位分析问卷（职位分析问卷（Management Position Description Management Position Description QuestionnaireQuestionnaire，简为，简为MPDQ MPDQ）法，是专门针对）法，是专门针对管理性工作管理性工作而设计的职位分析问卷而设计的职位分析问卷。早期的早期的MPDQ问卷问卷,主要由主要由13个方面，共个方面，共193个项目个项目现行的现行的MPDQ主要包括：人员管理、计划和组织、决策、主要包括：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询和行政管理组织发展、控制、代言人

47、、协调、咨询和行政管理9个方面。个方面。-用来分析管理职位用来分析管理职位（三）通用标准问卷（三）通用标准问卷由美国学者罗伯特由美国学者罗伯特.J.哈维（哈维（RobertJ.Harvey）编编制。制。通用标准问卷（通用标准问卷（commonmetricsQuestionnaire，简为，简为CMQ）法，）法，包括包括13个方面个方面.CMQ主要包括：接受管理和实施管理、知识和技能、语言主要包括：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息和其他感觉信息、管理和业务决策、的运用、利用视觉信息和其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活内部联系

48、、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件和其他特征共动、设备机器和工具的使用、环境条件和其他特征共13个个方面。方面。-可以用来分析技术、半技术职务，而且也适合管理可以用来分析技术、半技术职务，而且也适合管理职职位和专业职位位和专业职位（四）（四）O*NET系统系统由美国劳工部发起的职位分析系统，是美国广泛应用的由美国劳工部发起的职位分析系统，是美国广泛应用的职位分析工具。职位分析工具。O*NET系统系统工作要求工作要求一般工作活动一般工作活动工作情景工作情景组织情景组织情景工作特定要求工作特定要求职业技能、知识职业技能、知识任务、职责任务、职责机械、工具

49、和装备机械、工具和装备任职者特征任职者特征能力能力职业价值观、兴趣职业价值观、兴趣工作风格工作风格任职者要求任职者要求基本技能基本技能跨功能型技能跨功能型技能知识、教育知识、教育职业特征职业特征劳动市场信息劳动市场信息职业前景职业前景薪水薪水经验要求经验要求培训培训经验经验证书证书（五）职能职位分析法（五）职能职位分析法职能职位分析法（职能职位分析法（functionaljobanalysis，简为，简为FJA），美国劳工部的），美国劳工部的FJA系统，另一个是范恩系统，另一个是范恩（Fine）的的FJA系统。系统。美国劳工部的美国劳工部的FJA系统的结果主要用于系统的结果主要用于职位描述职位

50、描述，无无法确定任职资格条件。法确定任职资格条件。（六）弗莱希曼职位分析系统法（六）弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法（弗莱希曼职位分析系统法（Fleishmanjobanalysissuevey，简为，简为F-JAS)认为能力是引起个体绩效差异的认为能力是引起个体绩效差异的原因，该方法主要是对与职位有关的原因，该方法主要是对与职位有关的52个能力维度进行个能力维度进行评价。评价。具体维度见教材具体维度见教材p130（七）职位分析计划表（七）职位分析计划表由美国劳工部创立的一种职位分析方法，结合了定量和由美国劳工部创立的一种职位分析方法，结合了定量和定性两种方法。定性两种方法。样表见