第六章企业业务流程优化20600.pptx

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1、第六章第六章 企业业务流程优化企业业务流程优化目录：目录：l为什么要进行业务流程优化？为什么要进行业务流程优化？l业务流程优化的原则是什么？业务流程优化的原则是什么？l如何进行业务流程优化（方案与工具）？如何进行业务流程优化（方案与工具）？l理性竞争的核心之一是营销管理理性竞争的核心之一是营销管理水平的较量水平的较量l深度分销是提高企业营销管理水深度分销是提高企业营销管理水平的有效载体平的有效载体l深度分销提高营销管理水平的切深度分销提高营销管理水平的切入点是过程管理入点是过程管理为什么？为什么？组织优化业务流程优化过程为导向的激励机制建立过程管理全方位实施深度分销模式的明显效果全面提升营销管

2、理管理水平流程优化与过程管理的关系？流程优化与过程管理的关系？流程流程 动态的过程动态的过程流程不变流程不变过程管理过程管理事倍功半事倍功半流程优化流程优化过程管理过程管理事半功倍事半功倍相当于相当于相当于相当于过程管理的目标：过程管理的目标：建设一支纪律严明、战建设一支纪律严明、战无不胜的销售铁军！无不胜的销售铁军！变变“人管人人管人”为为“系统管人系统管人”，变，变“人治人治”为为“法制法制”。过程管理的核心：过程管理的核心：实现实现“系统管人系统管人”的前提：的前提：业务流程优化业务流程优化如何从新的角度认识流程如何从新的角度认识流程?销售市场行政储运财务营业目标目标任务任务中的中的一个

3、一个节点节点关注关注关注关注目标目标任务任务的实的实现现巨大巨大巨大巨大进步进步进步进步l盈利水平盈利水平l效率提升效率提升l顾客满意顾客满意 程度程度l减少货款减少货款 风险风险营销系统营销系统营销系统营销系统业务流业务流业务流业务流程上初程上初程上初程上初步实现步实现步实现步实现系系系系统统统统管管管管人人人人什么是业务流程优化？什么是业务流程优化？业务流程优化（业务流程优化（BusinessProcessImprovement,BPI），简称流程优化，是着眼于基），简称流程优化，是着眼于基于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流程体系进行逐步改

4、良和调整，通过一段时间的运程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。行，达到提升企业流程绩效的目的。流程优化与流程重组之间的区别流程优化与流程重组之间的区别l流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮助企业内部活动的价值增值，也有助于企业资源

5、的整助企业内部活动的价值增值，也有助于企业资源的整合。合。l针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲，针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲，流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变化，获得短期效益的快速提升。化，获得短期效益的快速提升。标准作标准作标准作标准作业系列业系列业系列业系列手册手册手册手册作业指导文件作业指导文件作业指导文件作业指导文件作业

6、流程及工具研讨确定作业流程及工具研讨确定作业流程及工具研讨确定作业流程及工具研讨确定业务流程优化的三个阶段：业务流程优化的三个阶段：根本性根本性/彻底性彻底性/戏剧性戏剧性指导初期新流程作业指导初期新流程作业的指导性文件的指导性文件营销系统制定各种标营销系统制定各种标准化作业手册准化作业手册l业务流程优化的原则是什么？业务流程优化的原则是什么？业务流程优化的原则：业务流程优化的原则：l运作高效化运作高效化l结构扁平化结构扁平化l职责明确化职责明确化l监督系统化监督系统化运作高效化：运作高效化：能够灵活处理来自客户的要求和应付能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机会市

7、场出现的紧急事件，对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。或竞争对手的行动能够快速作出反应。结构扁平化：结构扁平化：管理层级过多会导致：管理层级过多会导致：l信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真部分信息的失真l每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程中止整个决策流程l决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长l决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况场的实

8、际情况职责明确化：职责明确化：各司其职，各事其事，各各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有度。负其责，赏罚有度。监督系统化：监督系统化：新流程自身具备一定的监督新流程自身具备一定的监督职能，减少营销系统风险发生的职能，减少营销系统风险发生的几率。几率。l如何进行业务流程优化？如何进行业务流程优化？(流程与工具）流程与工具）业务流程优化策略业务流程优化策略 l企业流程的优化是通过活动的集成来实现的企业流程的优化是通过活动的集成来实现的,而集成的而集成的前提是简化前提是简化,即在活动简化的基础上集成才有意义。活即在活动简化的基础上集成才有意义。活动的简化主要是指将不必要的活动和不增值的活动进动的简化

9、主要是指将不必要的活动和不增值的活动进行删除行删除,将某些活动进行合并将某些活动进行合并,从而减少活动的数目。企从而减少活动的数目。企业开展业务流程优化的目标是提升企业运营效率业开展业务流程优化的目标是提升企业运营效率,即提即提升企业服务顾客的能力升企业服务顾客的能力,更好地为顾客提供其想要的产更好地为顾客提供其想要的产品和服务。企业流程优化是一项富有创新性的工程品和服务。企业流程优化是一项富有创新性的工程,必必须对传统的思维定势、职能化机械化的工作方式、职须对传统的思维定势、职能化机械化的工作方式、职责职位设计等大胆挑战责职位设计等大胆挑战,重新审视过去的工作方式和流重新审视过去的工作方式和

10、流程程,在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新,以求以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下在创新观念、人本观念、效益观念指导下,综合应用各综合应用各种策略种策略,进行企业流程的优化。进行企业流程的优化。标杆流程策略l业务流程优化对企业而言就意味着投资，但是对于大多数企业来业务流程优化对企业而言就意味着投资，但是对于大多数企业来讲，特别是资金薄弱的企业，包括国有企业，都很难从技术上或讲，特别是资金薄弱的企业，包括国有企业，都很难从技术上或管理上来讲究流程优化策略，或是从专业的角度来进行流程优化，管理上来讲究流程优化策略，或是从专业的角度来进行流程优化，

11、所以最简单最实用的优化策略就是选择该企业所在行业的优秀的所以最简单最实用的优化策略就是选择该企业所在行业的优秀的成功企业作为标杆，对比着寻找规律对自身企业进行流程优化。成功企业作为标杆，对比着寻找规律对自身企业进行流程优化。l“标杆管理（标杆管理（Bench Marking）是一项持续的调查和学习经验的）是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、被分析、被采用和被贯过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、被分析、被采用和被贯彻。彻。”它是它是20世纪世纪70年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产与质量管理中心（与质量管理中心（APQC）系

12、统化和规范化。标杆管理是现代西）系统化和规范化。标杆管理是现代西方发达国家企业管理生活中支持企业不断改进和获得竞争优势最方发达国家企业管理生活中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一，在多方面发挥着重要作用。在业务流程管重要的管理方式之一，在多方面发挥着重要作用。在业务流程管理中，标杆管理就是以最优秀公司的业务流程为标杆，以它为学理中，标杆管理就是以最优秀公司的业务流程为标杆，以它为学习和比较的对象，将本公司的业务流程的运作状况与它进行比较，习和比较的对象，将本公司的业务流程的运作状况与它进行比较，找出差距和改进的途径，进而采取措施进行流程优化或重组，以找出差距和改进的途径，进而采

13、取措施进行流程优化或重组，以达到取长补短的目的。达到取长补短的目的。进行标杆流程管理，主要有选标，对进行标杆流程管理，主要有选标，对标、超标三个步骤，具体如下：标、超标三个步骤，具体如下：l1）选标：选择业内或业外最优秀的业务流程作为标杆）选标：选择业内或业外最优秀的业务流程作为标杆进行对比学习。即要通过系统的调查研究确定那家企进行对比学习。即要通过系统的调查研究确定那家企业在该行业内的的业务开展得好和是怎样开展的。业在该行业内的的业务开展得好和是怎样开展的。l2）对标：不断寻找和研究一流企业业务流程的最佳实）对标：不断寻找和研究一流企业业务流程的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和

14、分析，践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身企业的业务流程也得到不断提高和改进，从而使自身企业的业务流程也得到不断提高和改进，并逐渐进入优秀业务流程的行列。即通过系统的现场并逐渐进入优秀业务流程的行列。即通过系统的现场参观和访谈仔细研究本企业的实践、表现和进步情况。参观和访谈仔细研究本企业的实践、表现和进步情况。l3）超标：通过对比学习改进的过程，企业对业务流程）超标：通过对比学习改进的过程，企业对业务流程进行再思考和再设计的改进实践，即是业务流程优化进行再思考和再设计的改进实践，即是业务流程优化或重组的实践。这就需要对比结果分析提出一套完整或重组的实践。这就需要对比结果分析

15、提出一套完整的实施体系并开始实施。的实施体系并开始实施。l虽然标杆流程策略是大多数企业所选择的一种虽然标杆流程策略是大多数企业所选择的一种业务流程方式，也是组织学习的一种重要方式，业务流程方式，也是组织学习的一种重要方式，但是它也有一些局限性。一，标杆流程花费时但是它也有一些局限性。一，标杆流程花费时间较长；二，标杆流程对企业的调研体系要求间较长；二，标杆流程对企业的调研体系要求较高；三，标杆流程要求企业具有开放性；四，较高；三，标杆流程要求企业具有开放性；四，标杆和本企业的发展状况不一样，在参考移植标杆和本企业的发展状况不一样，在参考移植经验的时候要具有相当的灵活性。所以企业在经验的时候要具

16、有相当的灵活性。所以企业在进行标杆管理和运用其思想进行优化业务流程进行标杆管理和运用其思想进行优化业务流程时要考虑到这些局限性，并进行适当的进行避时要考虑到这些局限性，并进行适当的进行避免。免。关键约束流程策略关键约束流程策略 l关键流程策略是结合关键成功因素法和约束理关键流程策略是结合关键成功因素法和约束理论两种理论知识而来。论两种理论知识而来。l关键流程是指那些能够影响企业绩效的主要流关键流程是指那些能够影响企业绩效的主要流程。这些主要流程不仅影响到企业的绩效，而程。这些主要流程不仅影响到企业的绩效，而且可以帮助打破部门间的界限，更加畅顺的进且可以帮助打破部门间的界限，更加畅顺的进行协作工

17、作，还能提高企业的运作效率。行协作工作，还能提高企业的运作效率。约束理论认为约束理论认为:l任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破传统的约束。在企业的流程运行中也能，必须要打破传统的约束。在企业的流程运行中也是一样。是一样。l通常通常,企业不会同时对其全部流程进行优化企业不会同时对其全部流程进行优化,需要在分析需要在分析诊断的基础上选择最需要优化的关键流程。选取最关诊断的基础上选择最需要优化的关键流程。选取最关键的流程进行优化可以取得以点带面键的流程进行优化可以取得以点带面,最后全面突破的最后全面突破的效果。同时在企业流程运行

18、中，流程的效率取决于其效果。同时在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是很快的一环。中最慢的一环，而不是很快的一环。l所以选择流程进行优化时，一般可从三个方面考虑：所以选择流程进行优化时，一般可从三个方面考虑：哪些流程运行出现的问题最严重；哪些流程对顾客影哪些流程运行出现的问题最严重；哪些流程对顾客影响最大；哪些流程当前最容易进行成功的优化。响最大；哪些流程当前最容易进行成功的优化。l具体而言具体而言,第一个标准是流程病症的严重程度，第一个标准是流程病症的严重程度，通过对流程进行诊断，确定其是否是通过对流程进行诊断，确定其是否是“瓶颈瓶颈”流程；第二个标准是流程对顾客的影响程度

19、流程；第二个标准是流程对顾客的影响程度,例例如哪些流程对降低成本、提高质量、缩短处理如哪些流程对降低成本、提高质量、缩短处理时间、增强竞争力等指标影响最大；第三个标时间、增强竞争力等指标影响最大；第三个标准是流程的可行性，分析流程的影响范围、业准是流程的可行性，分析流程的影响范围、业务流程优化的成本和效益，从企业的内外部环务流程优化的成本和效益，从企业的内外部环境、经济和技术等方面确定优化的可行性。境、经济和技术等方面确定优化的可行性。价值增值策略价值增值策略 l企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率,为顾客创造价值。价值增值策略就是要对企业为顾客创造

20、价值。价值增值策略就是要对企业的业务流程进行贡献性分析的业务流程进行贡献性分析,尽量减少非增值部尽量减少非增值部分。当前企业中存在大量的非增值流程分。当前企业中存在大量的非增值流程,它们耗它们耗费企业大量的人力，物力还有财力，浪费了太费企业大量的人力，物力还有财力，浪费了太多的资源，而且还影响了企业的运作效率，直多的资源，而且还影响了企业的运作效率，直接就造成企业的市场竞争力下降。因此接就造成企业的市场竞争力下降。因此,废除对废除对产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的主要任务。一般来说主要任务。一般来说,企业中多余的非增值活动企业中多余的非增值活动主

21、要包括主要包括:l(1)过量生产。超过需要的产出对于流程而言就是一种过量生产。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费浪费,因为它无效地占用了流程有限的资源因为它无效地占用了流程有限的资源,在一定意义在一定意义上上,它带来的问题是增加库存和掩盖问题。它带来的问题是增加库存和掩盖问题。l(2)等待时间。即人流、物流、信息流在传递过程中发等待时间。即人流、物流、信息流在传递过程中发生的时间等待生的时间等待,等待的出现使流程的通行时间加长等待的出现使流程的通行时间加长,跟踪跟踪和监测变得更为复杂。和监测变得更为复杂。l(3)不必要的运输。任何人员、物料、文牍的移动都伴不必要的运输。任何人员、物料、文牍

22、的移动都伴随着成本费用的发生。随着成本费用的发生。l(4)重复任务。每项活动的执行都应该通过某种方式增重复任务。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的加价值。如果一项任务是重复的,那么它就不增加价值那么它就不增加价值而只增加成本。而只增加成本。l(5)过量的库存。既包括产品的库存过量的库存。既包括产品的库存,也包括在也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。营运过程中大量文件和信息的淤积。l(6)缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既要增加人工成本要增加人工成本,又要增加物料成本。又要增加物料成本。l在企业业务流程优化过程中在企业业务流程

23、优化过程中,对有贡献性的流程对有贡献性的流程要进行资源合理配置并加以简化要进行资源合理配置并加以简化,对目前没有但对目前没有但客户需要的增值流程要增加客户需要的增值流程要增加,对不合理的作业顺对不合理的作业顺序要进行重新排序序要进行重新排序,使流程具有更大的增值效应。使流程具有更大的增值效应。ABC成本策略成本策略 lABC（activity based costing）是一种以活动为单位进行）是一种以活动为单位进行成本计算的方法，现结合流程优化方法，用于指导流程优成本计算的方法，现结合流程优化方法，用于指导流程优化工作。化工作。l企业经营过程是一系列活动的集合。要完成一定的活动，企业经营过程

24、是一系列活动的集合。要完成一定的活动，就要消耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值。当然就要消耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值。当然并非所有的活动都能产生价值，这些活动称为并非所有的活动都能产生价值，这些活动称为“非增值性非增值性活动活动”。在进行业务流程优化或重组、分析流程成本时，。在进行业务流程优化或重组、分析流程成本时，应用应用ABC方法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，方法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能的消除非增值性活动。在分析活动时可以从成可以尽可能的消除非增值性活动。在分析活动时可以从成本和时间两个角度出发。要求输入每一项活动的成本和时本和时间两个角度出

25、发。要求输入每一项活动的成本和时间，并计算各项活动的成本。其中活动成本和供货时间是间，并计算各项活动的成本。其中活动成本和供货时间是流程优化或重组质量的评价尺度。流程优化或重组质量的评价尺度。ABC成本计算流程图如下图成本计算流程图如下图 目标作业作业是客户所需要的吗?消除作业降低成本作业可以消除吗?作业耗费可以减少吗?作业包含不增值成本吗?作业没有精简的机会消除作业耗费消除作业不增值成分否是否否否是是是流程优化策略的选择流程优化策略的选择 l如何选择合适的优化策略，是针对如何选择合适的优化策略，是针对不同的企业而言的。但是不管企业不同的企业而言的。但是不管企业采取何种策略，要保证业务流程的采

26、取何种策略，要保证业务流程的兼容性及其协调运行是最基本的要兼容性及其协调运行是最基本的要求。这也是企业选择合适的优化策求。这也是企业选择合适的优化策略应首先明白的问题。略应首先明白的问题。l所有的业务流程优化策略的都是为了更好的保证所有的业务流程优化策略的都是为了更好的保证优化方法的实施。其优化的方法无非主要是优化方法的实施。其优化的方法无非主要是“ESIA”方法，方法，“ESIA”具体含义是具体含义是“清除清除（Eliminate）、简化（）、简化（Simplify）、整合）、整合（Integrate）、自动化（）、自动化（Automate）”。其其主要任务就是分析出流程中是否有可以清除、简

27、主要任务就是分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，从而来帮助流程化、整合或自动化的工作过程，从而来帮助流程优化。如何来分析流程就可以根据上章介绍的流优化。如何来分析流程就可以根据上章介绍的流程评价方法进行具体分析。由此而看，任何一种程评价方法进行具体分析。由此而看，任何一种优化策略的最终目的就是要对业务流程进行优化优化策略的最终目的就是要对业务流程进行优化，所以流程优化策略的选择要遵从流程优化方法，所以流程优化策略的选择要遵从流程优化方法的实施原则。的实施原则。l其中标杆管理策略是为数不多的可以从实证的其中标杆管理策略是为数不多的可以从实证的角度加以证明的优化策略之一。所以

28、绝大多数角度加以证明的优化策略之一。所以绝大多数企业都选择了标杆管理策略，通过标杆管理策企业都选择了标杆管理策略，通过标杆管理策略可以帮助企业对实施优化的流程有一个全面略可以帮助企业对实施优化的流程有一个全面的认识，对比的分析出自身流程的优势和不足，的认识，对比的分析出自身流程的优势和不足，以为后期的流程优化工作做好准备工作。而且以为后期的流程优化工作做好准备工作。而且通过标杆管理的实施过程也可以看作是向其他通过标杆管理的实施过程也可以看作是向其他企业学习和改进本质的工作的一个有效途径，企业学习和改进本质的工作的一个有效途径，还可以作为一种标杆考核员工的绩效，流程的还可以作为一种标杆考核员工的

29、绩效，流程的优劣等。优劣等。4、业务流程的评价方法体系、业务流程的评价方法体系 l企业选择什么样流程管理方式，取决于企业的企业选择什么样流程管理方式，取决于企业的管理基础、流程管理目标和经营发展需要。但管理基础、流程管理目标和经营发展需要。但是不管采取何种方式，它的最终目的都是为了是不管采取何种方式，它的最终目的都是为了进行流程绩效改善，提高流程的运作质量和效进行流程绩效改善，提高流程的运作质量和效率。流程评价就是协助流程管理人员进行流程率。流程评价就是协助流程管理人员进行流程分析和流程改善的，一是帮助优化美观流程图，分析和流程改善的，一是帮助优化美观流程图，二就为提高流程的运作质量和效率提供

30、辅助决二就为提高流程的运作质量和效率提供辅助决策手段。业务流程评价作为流程管理的一项重策手段。业务流程评价作为流程管理的一项重要工作内容，其根本目的在于发现业务流程的要工作内容，其根本目的在于发现业务流程的不足和寻求业务流程的改进之道，所以其业务不足和寻求业务流程的改进之道，所以其业务流程的指导思想也决定于这一根本目的。流程的指导思想也决定于这一根本目的。l首先主要根据企业目前业务状况和调查研究资首先主要根据企业目前业务状况和调查研究资料，针对建立后的流程模型进行评价，即为流料，针对建立后的流程模型进行评价，即为流程初评价；其次针对流程优化或重组后的流程程初评价；其次针对流程优化或重组后的流程

31、模型，进行二次评价，即流程重评价；最后根模型，进行二次评价，即流程重评价；最后根据流程执行过程中所涉及到的流程主体对其从据流程执行过程中所涉及到的流程主体对其从不同角度提出的指标作出综合评价，即根据流不同角度提出的指标作出综合评价，即根据流程综合评价。这三种评价方法的总结形成了一程综合评价。这三种评价方法的总结形成了一套完整的业务流程全生命周期的综合评套完整的业务流程全生命周期的综合评 价。价。流程评价原则流程评价原则 l1）整体性原则。要对流程进行评价，首先要对流程有）整体性原则。要对流程进行评价，首先要对流程有一个全面、科学的认识。业务流程的各组成部分需要一个全面、科学的认识。业务流程的各

32、组成部分需要协同合作才能发挥流程的作用。从流程建立到流程实协同合作才能发挥流程的作用。从流程建立到流程实施执行过程中，流程评价不仅要考虑到流程建立的目施执行过程中，流程评价不仅要考虑到流程建立的目的，流程的实施性，流程执行过程中面临的流程可优的，流程的实施性，流程执行过程中面临的流程可优化或修改性，不是只为了应付某一部分的任务完成。化或修改性，不是只为了应付某一部分的任务完成。一个完整流程需要各个部门流程的相互配合，才能提一个完整流程需要各个部门流程的相互配合，才能提高企业的整个运作效率，反之，各个部门只考虑本部高企业的整个运作效率，反之，各个部门只考虑本部门的流程，而不从跨部门的流程出发，这

33、样就会大大门的流程，而不从跨部门的流程出发，这样就会大大降低企业的整个工作效率，甚至会导致整个企业的工降低企业的整个工作效率，甚至会导致整个企业的工作瘫痪。作瘫痪。l2）目的性原则。每一个流程都有明确的输出，即达到）目的性原则。每一个流程都有明确的输出，即达到一定目标或完成某项任务。流程评价也一样，有明确一定目标或完成某项任务。流程评价也一样，有明确的目的性。对一个流程或一组流程进行评价，这都有的目的性。对一个流程或一组流程进行评价，这都有一定的时限性，在每个企业发展时段不同的时候，业一定的时限性，在每个企业发展时段不同的时候，业务流程都会有所不同，那流程评价的目的也会有所不务流程都会有所不同

34、，那流程评价的目的也会有所不同。同。l3）层次性原则。每个企业都有着不同的部门，每个部）层次性原则。每个企业都有着不同的部门，每个部门的工作流程都有着不同的内容和范围，但是各个部门的工作流程都有着不同的内容和范围，但是各个部门的工作流程都是为了提高企业工作的效率，所以也门的工作流程都是为了提高企业工作的效率，所以也是相互联系，相互作用的。这就造成整个业务流程有是相互联系，相互作用的。这就造成整个业务流程有着不同的层次，这些业务流程层次的处理不当，将会着不同的层次，这些业务流程层次的处理不当，将会影响整个工作流程的最终效果。影响整个工作流程的最终效果。l4）无关性原则。这个也是针对业务流程的整体

35、性原则）无关性原则。这个也是针对业务流程的整体性原则和层次性原则提出来的，因为整个业务流程包括各集和层次性原则提出来的，因为整个业务流程包括各集团，各部门的，甚至各工作组的流程，其中彼此之间团，各部门的，甚至各工作组的流程，其中彼此之间联或多或少都有关联，为了业务流程的明了化，责任联或多或少都有关联，为了业务流程的明了化，责任明确化，各部门需要各司其职才能相互协作，不会因明确化，各部门需要各司其职才能相互协作，不会因为流程不明而互相责任推诿，导致流程工作瘫痪。这为流程不明而互相责任推诿，导致流程工作瘫痪。这就需要流程评级的方法中各指标应尽量避免显而易见就需要流程评级的方法中各指标应尽量避免显而

36、易见的包容关系，以避免各子流程之间的耦合关系。对有的包容关系，以避免各子流程之间的耦合关系。对有隐含的相关关系，要尽量消除，或标注责任主体。隐含的相关关系，要尽量消除，或标注责任主体。l5）动态性原则。企业的不同发展时期，业务流程也会）动态性原则。企业的不同发展时期，业务流程也会有所不同，所以根据不同的业务流程，流程评价也会有所不同，所以根据不同的业务流程，流程评价也会有所不同，其中的流程指标要随之作相应的调整或改有所不同，其中的流程指标要随之作相应的调整或改变。变。l6）可测性原则。流程评价根据流程的目的明）可测性原则。流程评价根据流程的目的明确性，尽量收集能进行计算的数据资料，帮助确性，尽

37、量收集能进行计算的数据资料，帮助确定流程的评价指标，可以进行定性或定量的确定流程的评价指标，可以进行定性或定量的分析，同一指标要具有历史可比性。以便采用分析，同一指标要具有历史可比性。以便采用合理的、可操作的方法，借助计算机支持来进合理的、可操作的方法，借助计算机支持来进行量化的评比、分析和辅助决策，这样才能从行量化的评比、分析和辅助决策，这样才能从历史和现实的角度综合评价业务流程的现状和历史和现实的角度综合评价业务流程的现状和发展。发展。流程初评价方法1、业务流程总体分析、业务流程总体分析l在进行下一步流程评价前先运用在进行下一步流程评价前先运用“5W2H”方法做一个粗略的分析方法做一个粗略

38、的分析评价，评看一下该业务流程图是否完整。评价，评看一下该业务流程图是否完整。l“5W2H”方法：方法：l“5W”分别代表的意义是分别代表的意义是lWhy：为什么要做这件工作？：为什么要做这件工作？lWhat：内容是什么？：内容是什么？lWhere：在哪儿做？：在哪儿做？lWhen：什么时候做？：什么时候做？lWho：由谁来做？：由谁来做？l“2H”分别代表的意义是分别代表的意义是lHow：怎么做？：怎么做？lHow much：要花多少时间或其他资源？：要花多少时间或其他资源？l由由“5W2H”方法分析可知流程的主干脉络是否完整清晰，若不完方法分析可知流程的主干脉络是否完整清晰，若不完整，则需

39、要添加，以便更有利于下一步的分析评价。整，则需要添加，以便更有利于下一步的分析评价。2、业务流程评价、业务流程评价 l针对上述的分析结果，可以根据针对上述的分析结果，可以根据“ESIA”方法对业务方法对业务流程模型进行评价，分析出流程中是否有可以清除、流程模型进行评价，分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，并根据这些工作过简化、整合或自动化的工作过程，并根据这些工作过程的多少来判断业务流程模型的质量高低，从而得出程的多少来判断业务流程模型的质量高低，从而得出评价结果。评价结果。l其中其中“ESIA”是由是由“清除（清除（Eliminate）、简化）、简化（Simplify）

40、、整合（）、整合（Integrate）、自动化）、自动化（Automate）”的简称而来。的简称而来。l根据以上分析，用具体细则指标可以判断一个流程是根据以上分析，用具体细则指标可以判断一个流程是否需要优化，改进或重组。在此以一张表的形式来显否需要优化，改进或重组。在此以一张表的形式来显现出对业务流程中工作过程的分析结果，并根据此表现出对业务流程中工作过程的分析结果，并根据此表中工作过程的比例来量化的评价出业务流程模型的最中工作过程的比例来量化的评价出业务流程模型的最终评价结果。具体运用可见下例。终评价结果。具体运用可见下例。l某业务流程模型中有某业务流程模型中有10个工作过程，用编号个工作过

41、程，用编号来表示。来表示。每个工作过程的分析结果用每个工作过程的分析结果用0和和1来表示：来表示：1表示肯定的，表示肯定的，即需要添加或清除等；即需要添加或清除等；0表示否定的，即不需改动。流程判表示否定的，即不需改动。流程判断的基本指标，可以根据实际情况分析后进行调整。判断断的基本指标，可以根据实际情况分析后进行调整。判断指标的情况如下：指标的情况如下：l1）根据）根据“5W2H”方法分析此流程模型完整，不需要添加。方法分析此流程模型完整，不需要添加。l2）根据业务流程规划设计的三项原则分析出流程不够简单）根据业务流程规划设计的三项原则分析出流程不够简单实用，某些工作过程需要清除、简化、整合

42、或自动化，但实用，某些工作过程需要清除、简化、整合或自动化，但是可扩展性良好。具体见下表是可扩展性良好。具体见下表：l上表中共上表中共5个评判指标，个评判指标，10个工作过程。其直接评价结个工作过程。其直接评价结果计算步骤如下：果计算步骤如下：l1）添加）添加0个，清除个，清除1个，简化个，简化2个，整合个，整合2个，自动化个，自动化3个；个；l2）每个指标下的评价结果计算公式如下：）每个指标下的评价结果计算公式如下：lP=R/N*100%；公式（公式（6-1）l式中：式中：P加下标即指标名称表示具体指标名称加下标即指标名称表示具体指标名称的评价结果的评价结果,R表示该指标下需要优化的过程数，

43、表示该指标下需要优化的过程数，N表示总流程过程数。如简化指标评价结果：表示总流程过程数。如简化指标评价结果：P简简=2/10*100=20%。l3）总体评价结果计算公式如下：）总体评价结果计算公式如下：lP=（(r1+r2+r3+)/R*N）*100；公公式（式（6-2）l式中：式中：P表示总体的评价结果表示总体的评价结果,R表示流程指标表示流程指标总数，总数，N表示流程过程总数，表示流程过程总数，r1,r2,r3分别表分别表示每个指标下的需要优化的过程数。如上图计示每个指标下的需要优化的过程数。如上图计算值为：算值为：lP=（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。l4）其中的计算

44、值越大，即表示需要优化）其中的计算值越大，即表示需要优化的过程比重越大，则流程总体评价越不的过程比重越大，则流程总体评价越不好，若超过好，若超过50%则需要进行业务流程重则需要进行业务流程重组，一般情况下只需进行业务流程优化组，一般情况下只需进行业务流程优化即可，反之亦然。即可，反之亦然。流程重评价方法l在进行第一步流程评价后，如果流程规划设计在进行第一步流程评价后，如果流程规划设计的不好，可以对流程进行优化或重组，此时的的不好，可以对流程进行优化或重组，此时的流程就会和初建时有很大区别，主要就是流程流程就会和初建时有很大区别，主要就是流程过程的处理方式不同，即清除，简化，整合，过程的处理方式

45、不同，即清除，简化，整合，自动化四种。所以流程评价的指标也有所不同，自动化四种。所以流程评价的指标也有所不同，主要从四个指标对流程进行重评价。主要从四个指标对流程进行重评价。l1业务流程复杂程度l流程复杂程度指标是由流程优化或重组前的过流程复杂程度指标是由流程优化或重组前的过程程P或流程的总体时间或流程的总体时间tp减少率的分布图。如减少率的分布图。如果流程优化或重组前的过程数果流程优化或重组前的过程数=15，则可认为，则可认为该流程为复杂流程；如果过程数在该流程为复杂流程；如果过程数在1014之间，之间，则认为复杂性一般；过程数若小于则认为复杂性一般；过程数若小于9则认为复则认为复杂性小。若

46、流程过程过于复杂，则采用流程总杂性小。若流程过程过于复杂，则采用流程总体时间的较少率来判断，一般情况下采取其中体时间的较少率来判断，一般情况下采取其中任何一种方法即可。若其中一个减少率在任何一种方法即可。若其中一个减少率在50%以上以上,表明流程优化或重组后的效果强；如果小表明流程优化或重组后的效果强；如果小于于20%以下以下,则效果较弱；在二者之间，则效果则效果较弱；在二者之间，则效果适中。适中。l2业务流程过程数量l流程过程数量的多少，即数量指标。由于流程流程过程数量的多少，即数量指标。由于流程在优化或重组过程后，流程过程有可能会被清在优化或重组过程后，流程过程有可能会被清除，简化或整合，

47、这些因素就会影响流程的过除，简化或整合，这些因素就会影响流程的过程数量的多少。这个指标就是运用流程过程数程数量的多少。这个指标就是运用流程过程数量减少的比率来评价整个流程优化或重组后的量减少的比率来评价整个流程优化或重组后的效果。过程减少率效果。过程减少率P为：为：lP=(P1-P2)/P1100。公式公式（6-3）l式中：式中：P1为流程优化或重组前的过程数，为流程优化或重组前的过程数，P2为流程优化或重组后的过程数。为流程优化或重组后的过程数。l3业务流程总体时间l流程总体时间指标即通过流程时间流程总体时间指标即通过流程时间tp减少率的减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体时估计值

48、来评价流程优化或重组后的流程总体时间减少效果。评价这个效果用间减少效果。评价这个效果用tp（Process Time）减少率）减少率R（Red），），R的定义如下：的定义如下：lR=(Ot-It)/Ot100。公式（公式（6-4）l式中：式中：Ot为流程优化或重组前流程所需的时间，为流程优化或重组前流程所需的时间，It为流程优化或重组后流程所需的时间。为流程优化或重组后流程所需的时间。l预测预测tp减少率减少率R需要确定对需要确定对R有影响的因素。据总结有有影响的因素。据总结有4种因素可能影响应用业务流程系统的流程时间：种因素可能影响应用业务流程系统的流程时间：l（a）通过减少过程数量或使流程

49、过程采用了并行结构）通过减少过程数量或使流程过程采用了并行结构的流程改进方式。的流程改进方式。l（b）流程过程中采用了自动化实现的功能，譬如手动）流程过程中采用了自动化实现的功能，譬如手动处理的地方已经实现的计算机处理的方法。处理的地方已经实现的计算机处理的方法。l（c）应用业务流程管理系统前的原有流程的类型。）应用业务流程管理系统前的原有流程的类型。l（d）业务流程的复杂程度。）业务流程的复杂程度。l这些因素都极容易影响流程总体时间的差别多少，即这些因素都极容易影响流程总体时间的差别多少，即tp减少率。减少率。l4业务流程总体成本l 流程总体成本指标。通过流程成本流程总体成本指标。通过流程成

50、本cp减少率减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体成本减少效果。评价这个效果用成本减少效果。评价这个效果用cp（Process Cost）减少率即）减少率即Q来表示，来表示，Q的定义如下：的定义如下：lQ=(Qt-Q2)/Qt100。公式（公式（6-5）l式中：式中：Qt为流程优化或重组前流程所需的成本，为流程优化或重组前流程所需的成本，Q2为流程优化或重组后流程所需的成本。为流程优化或重组后流程所需的成本。l影响业务流程的成本计算的因素有很多种，如影响业务流程的成本计算的因素有很多种，如流程执行过程所耗费的时间多少，还有业务流流程执行过程所耗费