六西格玛基础29882.pptx

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1、主讲人：程维虎主讲人：程维虎Email: 六西格玛管理概述六西格玛管理概述2参考资料与教材参考资料与教材n参考资料参考资料 1 Mikel Harry,Richard Schroeder,Six Sigma,New York:Currency,2000.2 Forrest W Breyfogle III etc.,Managing Six Sigma,New York:John Wiley and Sons,2001.n教材教材 3 马林马林,何桢主编何桢主编.六西格玛管理六西格玛管理(第二版第二版),北京北京:中国人民中国人民 大学出版社大学出版社,2007.4 杨军杨军,丁文兴丁文兴,马小

2、兵马小兵,赵宇赵宇.统计质量控制统计质量控制,北京北京:中国质中国质 检出版社检出版社&中国标准出版社中国标准出版社,2012.3六西格玛概述六西格玛概述六西格玛管理成功要素六西格玛管理成功要素六西格玛五大行动步骤六西格玛五大行动步骤本节要点本节要点4对应对应不良率不良率5对应对应不良率不良率6公差上限 6 公差下限 31.56质量水平统计解释百万分之百万分之3.43.47 六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标目标为为大幅度大幅度增加增加客户满意度客户满意度的同时将的

3、同时将浪费和资源成本降至最低浪费和资源成本降至最低。Mikel Harry,Richard SchroederMikel Harry,Richard Schroeder8企业生存与发展企业生存与发展客户满意客户满意连续改进连续改进质质量量成成本本服服务务时时间间 6 9提高客提高客户满户满意度，增加利意度，增加利润润六西格玛的终极目标六西格玛的终极目标 它著重在消除错误、浪费和工作重叠 它制订了一套评估完成进度的衡量标准 它内含一套解决问题的策略方案10六西格玛与六西格玛与Motorola 六六西西格格玛玛(Six Sigma)是是由由美美国国Motorola的的比比尔尔史史密密斯斯于于198

4、6年年首首先先提提出出的的，并并于于当当年年由由企企业业首首席席执执行行官官高高尔尔文文宣宣布布在在企企业业内内开开始始运运用用的的一一种种管管理理概概念念和和相相应应的的管管理理体体系系，全全力力应用到公司的各个方面。应用到公司的各个方面。六六西西格格玛玛的的目目的的是是设设计计一一个个目目标标：在在生生产产过过程程中中降降低低产产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。从从开开始始实实施施的的1986年年到到1999年年，公公司司平平均均每每年年提提高高生生产产率率12.3%，产品不良率只有以前的，产品不良率只有以前的1/20。11六西格

5、玛与六西格玛与Motorola 20世世纪纪60年年代代，日日本本从从美美国国引引入入了了质质量量控控制制的的思思想想，先先后后多多次次邀邀请请美美国国著著名名质质量量管管理理大大师师戴戴明明，朱朱兰兰等等去去日日本本传传授授质质量量管管理理思思想想，同同时时，日日本本组组织织认认真真学学习习，开开创创性性地地实实施施，使使产产品质量有了大幅度的提升。品质量有了大幅度的提升。到到了了20世世纪纪70年年代代末末，80年年代代初初，日日本本产产品品凭凭借借过过硬硬的的品品质质，从从美美国国人人手手中中抢抢占占了了大大量量的的市市场场份份额额。美美国国的的摩摩托托罗罗拉拉公公司司在在同同日日本本组

6、组织织的的竞竞争争中中，先先后后失失去去了了收收音音机机、电电视视机机、半半导导体等市场。体等市场。12六西格玛与六西格玛与Motorola 从从开开始始实实施施的的1986年年到到1999年年，公公司司平平均均每每年年提提高高生生产产率率12.3%，产品不良率只有以前的，产品不良率只有以前的1/20。到到了了1985 年年公公司司濒濒临临倒倒闭闭。面面对对残残酷酷的的竞竞争争和和严严峻峻的的生生存存形形势势，摩摩托托罗罗拉拉公公司司痛痛定定思思痛痛，得得出出了了这这样样的的结结论论：“摩摩托托罗罗拉拉失失败败的的根根本本原原因因是是其其产产品品质质量量比比日日本本组组织织同同类类产产品品的的

7、质质量量差很多差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。从而最终总结创建了此管理理念。131.起源和历程起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛开始运用六西格玛1989：最初由：最初由M.Harry负责的六西格玛学会负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立成立 Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试运用六西格玛尝试运用六西格玛 1993：Larry Bossidy将六西格玛方法引入联合信号将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的的Jack W

8、elch采用六西格玛采用六西格玛1996/97：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,Lockheed Martin,Poloroid,Sony,Nokia,John Deere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程开始提供六西格玛培训课程 J&J,

9、Air Products,Maytag,Dow Chemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,Johnstone Controls,Samsung14六西格玛与六西格玛与GE 六六西西格格玛玛于于1995年年被被GE从从一一种种全全面面质质量量管管理理方方法法演演变变成成为为一一个个高高度度有有效效的的企企业业流流程程设设计计、改改善善和和优优化化的的技技术术，并并提提供供了了一一系系列列同同等等地地适适用用于于设设计计、生生产产和和服服务务的的新新产产品品开开发发工工具具。继继而而与与GE的的全全球球化化、服服务务化化、电电子子商商务务等等战战略略齐齐

10、头头并并进进，成成为为全全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六六西西格格玛玛逐逐步步发发展展成成为为以以顾顾客客为为主主体体来来确确定定企企业业战战略略目目标标和和产产品品开开发发设设计计的的标标尺尺，追追求求持持续续进进步步的的一一种种管管理理哲哲学学。六六西西格格玛玛真真正正流流行行并并发发展展起起来来，是是在在GE公公司司的的实实践践，在在杰杰克克韦韦尔尔奇奇于于20世世纪纪90年年代代发发展展起起来来的的；六六西西格格玛玛管管理理是是在在总总结结了了全全面面质质量量管管理理的的成成功功经经验验，提提炼炼了了其其中中流流程程管管理

11、理技技巧巧的的精精华华和和最最行行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。15 六西格玛的管理方法重点是将六西格玛的管理方法重点是将所有的工作所有的工作作为一种作为一种流流程程，采用，采用量化量化的方法的方法分析分析流程中影响质量的因素，找出最流程中影响质量的因素，找出最关键的因素关键的因素加以加以改进改进从而达到更高的从而达到更高的客户满意度。客户满意度。Jack welchJack welch166 6 质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在

12、8080年代提出年代提出年代提出年代提出6 6 已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界级企业的质量目标6 6 是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略6 6 是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）6 6 已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益6 6 反映了现代质量管理的趋势：反映了现代质量管理的趋势：反映了现代质量管理的趋势：反

13、映了现代质量管理的趋势：客户驱动，客户驱动，客户驱动，客户驱动，持续改进，管理层支持，全员参与，持续改进，管理层支持，全员参与，持续改进，管理层支持，全员参与，持续改进，管理层支持，全员参与，跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程2.2.什么是六什么是六西格玛西格玛17 六西格玛六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、进企业业务流程，实现客户满意的管

14、理方法。它通过系统地、进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义过程进行过程定义过程进行过程定义过程进行过程定义(DefineDefine)、测量、测量、测量、测量(MeasureMeasure)、分析、分析、分析、分析(AnalyzeAnalyze)、改进改进改进改进(ImproveImprove)

15、、控制、控制、控制、控制(ControlControl)，简称，简称，简称，简称DMAICDMAIC流程，消除过程缺流程，消除过程缺流程，消除过程缺流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的定义六西格玛的定义18六西格玛的五大流程六西格玛的

16、五大流程DDefine AAnalysisC ControlMMeasureI Improve19六西格玛的发展六西格玛的发展1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化1995 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略企业整体业务改进战略20六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑v企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题v优先解决关键的问题优先解决关键的问题v从企业战略和顾客角度确定关键问题从企业战略和顾客角度确定关键问题v高层管理层明确企业的战略高层管理层明确企业的

17、战略v高层管理层需要一个系统问题解决方案高层管理层需要一个系统问题解决方案v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键v科学的问题解决方法是科学的问题解决方法是DMAIC和和DFSS结果：六西格玛取得突破性改进结果：六西格玛取得突破性改进216 的含义的含义uu6 6 是企业发展的长期战略是企业发展的长期战略是企业发展的长期战略是企业发展的长期战略uu6 6 是一种管理变革是一种管理变革是一种管理变革是一种管理变革uu6 6 是一种质量文化是一种质量文化是一种质量文化是一种质量文化(客户驱动、数据说话等客户驱动、数据说话等客户驱动、数据说话

18、等客户驱动、数据说话等)uu6 6 提供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法uu6 6 的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务 改进的模式改进的模式改进的模式改进的模式223.3.六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观 六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则西格玛管理的指导原则和行为准

19、则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上：建立在以下相互关联的价值观基础之上：高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意 组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习 基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理 无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造注重结果和价值创造注重结果和价值创造注重结果和价值创造23高层领导的作用高层领导的作用 六西格玛管理

20、是一项六西格玛管理是一项自上而下自上而下的管理活动，的管理活动，组织高层领组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西将六西格玛价值观融入组织文化格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略

21、目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。障碍。24高层领导的作用（续）高层领导的作用（续）高层领导对六西格玛管理的支持是通过其高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西具体参与六西格玛管理活动格玛管理活动体现

22、的，高层领导通过营造氛围、制定规划、体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。用，并能积极推进六西格玛管理的实施。25顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意 组组织织依依存存于于顾顾客客，获获得得高高的的顾顾客客满满意意度度和和忠忠诚诚度度是是组组织织所所追追求求的的主主要要目目标标。然然而而，顾顾客客只只有有在在其其需需求求和和期期望望得得到到充充分分理理解解并并获获得得满满足足后后，才才会会满满意意和和忠忠诚诚。组组织织应应当当深深入入了了解解顾顾客客当当

23、前前和和未未来来的的需需求求和和期期望望，并并关关注注其其动动态态变变化化，以以此此驱驱动动质质量量改改进进，消消除除缺缺陷陷，为为顾顾客客解解决决问问题题，满满足足顾顾客客需需求求并并争争取取超超越越顾顾客客期期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。在在六六西西格格玛玛管管理理中中，以以顾顾客客(包包括括内内部部顾顾客客)为为中中心心是是最最优优先先的的事事情情，强强调调“倾倾听听顾顾客客的的声声音音”，倾倾听听顾顾客客的的需需求求、期期望望和和偏偏好好，倾倾听听顾顾客客的的满满意意和和不不满满意意。六六西西格格玛玛管管理理从

24、从倾倾听听顾顾客客的的声声音音开开始始，基基于于顾顾客客需需求求选选择择项项目目、驱驱动动改改进进并并评评价价改改进进成成果果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。26组织和员工的学习组织和员工的学习 六六西西格格玛玛管管理理能能够够有有效效地地推推进进组组织织和和个个人人的的学学习习，是是构构建建学学习习型型组组织织的的有有效效方方式式。六六西西格格玛玛管管理理强强调调学学以以致致用用，将将系系统统的的培培训训体体系系和和六六西西格格玛玛改改进进项项目目结结合合起起来来，将将个个人人学学习习、绩绩效效改改进进和和组组织织学学习习有有效效融融合合，通

25、通过过六六西西格格玛玛项项目目将将学学习习活活动动和和成成果果植植根根于于组组织织的的业业务务过过程程改改进进，六六西西格格玛玛项项目目成成果果的的共共享享平平台台进进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。实实施施六六西西格格玛玛管管理理的的组组织织应应建建立立系系统统的的、面面向向组组织织不不同同层层次次需需求求的的培培训训体体系系，激激励励员员工工积积极极参参与与六六西西格格玛玛项项目目，促促进进个个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。27基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理 六西格玛

26、管理建立于数据和信息管理的基础之上，六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点之一就是强调其最大特点之一就是强调一切用数据和事实一切用数据和事实说话，一开说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。28无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 六西格玛管理提倡通过六西格玛管理提倡通过“无边界合作无边界合作”，建立跨职

27、能、跨，建立跨职能、跨层级乃至层级乃至跨组织的项目团队跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。，实施突破性的过程改进。六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的边界合作的“纽带纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边无边界合作界合作”完成六西格玛项目。完成六西格玛项目。六西格玛管理面

28、向业务过程，聚焦于六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。2

29、9注重结果和价值创造注重结果和价值创造 六六西西格格玛玛管管理理注注重重结结果果，包包括括顾顾客客满满意意度度成成果果、财财务务成成果果、人人力力资资源源成成果果、业业务务过过程程指指标标改改进进成成果果、供供应应链链绩绩效效改改进进成成果果和和组组织织文文化化与与管管理理变变革革成成果果。这这些些成成果果反反映映了了组组织织通通过过实实施施六六西西格格玛玛管管理理，为为顾顾客客、股股东东、员员工工、供供方方和和合合作作伙伙伴伴以以及及社社会会等等利利益益相相关关方方创创造造的的价价值值。这这些些价价值值应应是是平平衡衡、和和谐谐的的，相相互互促促进进、良良性性循循环环的的，体体现现了了组组织

30、织六六西西格格玛玛管管理理对对组组织织整整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。304.4.六西格玛方法论概要六西格玛方法论概要 n六西格玛业务流程持续改进模式六西格玛业务流程持续改进模式-DMAICn六西格玛设计六西格玛设计-DFSS31界定界定测量测量改进改进分析分析控制控制什么是最重要什么是最重要的问题？的问题？当前的水平？当前的水平？差距多大？差距多大？原因何在？原因何在？如何改进？如何改进？如何保持成果如何保持成果？的基本逻辑的基本逻辑32六西格玛的应用领域六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进生产过程质量、工艺、周期、在

31、制品等的改进流程优化（制造和服务）流程优化（制造和服务）成本降低成本降低客户满意度提高客户满意度提高合同竞标合同竞标市场推广市场推广33DMAIC,质量管理体系质量管理体系 与持续改进与持续改进质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系DMAIC6 卓越绩效卓越绩效卓越绩效卓越绩效 5.5.六西格玛与质量管理体系和卓越绩效六西格玛与质量管理体系和卓越绩效34六西格玛ISO9000卓越绩效六西格玛、ISO9000 与卓越绩效识别关键改进机会改进文档化35u六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。性的作用。u 六西格玛项目的选

32、择与企业的战略相连，要有预期的项六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。目收益。u TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。的关联。u六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。六西格玛与六西格玛与TQMTQM与与ZDZD36六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都六西格

33、玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。6.6.六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP)3

34、7精益六西格玛精益六西格玛n n精益生产精益生产精益生产精益生产 n n精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑n n精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合38精益生产的定义精益生产的定义通通过过持持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和和服服务务中的中的浪费浪费/非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。39精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑vv企业业务流程和生产过程存在大量的浪费企业业务流程和

35、生产过程存在大量的浪费企业业务流程和生产过程存在大量的浪费企业业务流程和生产过程存在大量的浪费vv暴露问题暴露问题暴露问题暴露问题vv调动员工的主动性调动员工的主动性调动员工的主动性调动员工的主动性vv发现问题发现问题发现问题发现问题,解决问题解决问题解决问题解决问题,消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费vv团队合作团队合作团队合作团队合作,持续改进持续改进持续改进持续改进40在制品堆积改变顺序工程设计重复供应商的过失废料定单处缓慢机器延迟决策缓慢检查延迟文件延迟把水放掉，让问题暴露出来把水放掉，让问题暴露出来41全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，

36、开发人力资源全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力看板管理，拉动式生产看板管理，拉动式生产消除浪费，降低成本消除浪费，降低成本经济性经济性适应性适应性准时化生产准时化生产良好的外部协作良好的外部协作均衡化生产均衡化生产质量保证质量保证同步化生产同步化生产小批量生产小批量生产多技能多技能 作作业员业员设备的合理设备的合理布置布置标准作业标准作业快速换模快速换模赋权赋权/自自主主全面质量全面质量管理管理42七大浪费七大浪费 1.1.质量问题引起的浪费质量问题引起的浪费2.2.过量生产过量生产3.3.物料搬运物料搬运4.4.动作动作5.5.等待等待6.6.库

37、存库存7.7.过量加工过量加工 43六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP)六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层

38、面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性44精益六西格玛的知识体系分析精益六西格玛的知识体系分析nIIE vs ASQn现代工业工程是精益六西格玛的基础。现代工业工程是精益六西格玛的基础。n工业工程工业工程-技术创新和管理创新的结合技术创新和管理创新的结合45Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certific

39、ate programs.46SixSigmacoursedeliverscollegecreditAttendeesofIIEsSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.47IIE Six Sigma BB Course HighlightsBusinessprocessmana

40、gementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeploymentLeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocesses48ASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DO

41、E,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.49测量测量Measure 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化

42、力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定界定Define精益六西格玛管理改进与创新技术路线精益六西格玛管理改进与创新技术路线507.7.世界级公司实施世界级公司实施6 6 简介简介(1)6 6 6 6 在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用n n80808080年代中期实施年代中期实施年代中期实施年代中期实施6 6 6 6 n n1988198819881988年获得国家质量奖年获得国家质量奖年获得国家质量奖年获得国家质量奖n n1987-19891987-19891987-19891987-1989年质量提高年质量提高年质量提高年质量提

43、高10101010倍，倍，倍，倍，1989-19911989-19911989-19911989-1991质量又提高质量又提高质量又提高质量又提高10101010倍倍倍倍n n4 4 4 4年时间节约年时间节约年时间节约年时间节约22222222亿美圆亿美圆亿美圆亿美圆51摩托罗拉公司持续质量改进目标摩托罗拉公司持续质量改进目标质量水平每两年提高质量水平每两年提高10倍倍运转周期每隔运转周期每隔5年降低年降低10倍倍六西格玛的品质六西格玛的品质DPUT52 GEGE在在在在19951995年引入年引入年引入年引入66质量计划时平均质量水平为质量计划时平均质量水平为质量计划时平均质量水平为质量计

44、划时平均质量水平为33，经过，经过，经过，经过2222个月的努力，达到了个月的努力，达到了个月的努力，达到了个月的努力，达到了3.53.5，其收益明显增长，其收益明显增长，其收益明显增长，其收益明显增长，19961996年增年增年增年增长长长长13%13%，19971997年增长年增长年增长年增长14%14%，19981998年增长年增长年增长年增长16.7%16.7%19961996年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为3 3亿美圆，亿美圆，亿美圆，亿美圆，19971997年超过年超过年超过年超过6 6亿亿亿亿美圆美圆美圆美圆(2)6 6 6

45、 6 在在在在GEGEGEGE的应用的应用的应用的应用53 Allied Signal Allied Signal于于于于19941994年推行年推行年推行年推行66计划，计划，计划，计划，19951995年节约年节约年节约年节约1.751.75亿美元亿美元亿美元亿美元 (全球财经报道，全球财经报道，全球财经报道，全球财经报道，19961996年年年年5 5月月月月)AlliedSignal AlliedSignal 从推行从推行从推行从推行6 6 开始已节约开始已节约开始已节约开始已节约8 8亿美圆亿美圆亿美圆亿美圆 Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,American E

46、xpress,Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,American Express,和和和和 Lockheed Martin Lockheed Martin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,SamsungDupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等等等等 公司也都取得了显著的效益。公司也都取得了显著的效益。公司也都取得了显著的效益。公司也都取得了显著的效益。(3)(3)其他公司其他公司其他公司其他公司54为什么企业对西格玛如此关注为什么企业对西格玛如此关注?市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方

47、面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。成的投资方，这一切都使问题更为复杂。过去的管理模式成效不足过去的管理模式成效不足(如如ISO9000,TQM等等)。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六

48、西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0-855为什么六西格玛能够产生显著效果？为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛项目选择与企业战略相关六西格玛项目选择与企业战略相关(平衡计分卡将企业战平衡计分卡将企业战 略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项)。项目选择关注效益。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。跨职能的合作。严格的严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证

49、了改进方案的流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。有效性。56行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋势图目标目标时间时间 100%头脑风暴/柏拉图分析柏拉图分析找出根本原因 控制控制 界定界定/测评测评 分析分析改进改进 过程过程1过程过程2过程过程3供应商供应商顾客顾客纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 六西格玛持续改进的模型六西格玛持续改进的模型578、六西格玛管理与企业管理变革、六西格玛管理与企业管理变革n变革的障碍和阻力变革的障碍和阻力n六西格玛文化变革六西格玛文化变革n六西格玛引导管理和技

50、术创新六西格玛引导管理和技术创新58 六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。高层管理推