品管圈QCC推动实务培训32195.pptx

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1、JackHsu3/27/2023Page1JackHsu课课课课 程程程程 大大大大 纲纲纲纲 一、有关一、有关品管圈品管圈的讨论？！的讨论？！二、何谓品管圈活动？二、何谓品管圈活动？三、为何要导入品管圈活动三、为何要导入品管圈活动品管圈的信心在哪里？品管圈的信心在哪里？四、品管圈活动的基本概念四、品管圈活动的基本概念 五、品管圈活动的基本精神五、品管圈活动的基本精神 六、品管圈活动的要领六、品管圈活动的要领 七、品管圈活动的目标七、品管圈活动的目标 八、品管圈活动成果的评诂八、品管圈活动成果的评诂 九、品管圈活动导入的步骤九、品管圈活动导入的步骤 十、品管圈十、品管圈QCCQCC的营运方法的

2、营运方法十一、生产绩效的评估十一、生产绩效的评估十二、十二、QCCQCC解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法QC STORYQC STORY3/27/2023Page2JackHsu课课课课 程程程程 大大大大 纲纲纲纲 十三、问题解决型十三、问题解决型 QC STORY QC STORY 另一面貌另一面貌 十四、问题解决型十四、问题解决型 QC STORY QC STORY 案例演练案例演练 十五、十五、QC QC 手法的活用手法的活用 十六、提升十六、提升 TQM TQM 的核心品质思维的核心品质思维 十七、顾客导向的思维十七、顾客导向的思维 十八、依据事实管理，根据数字说话十八、依据

3、事实管理，根据数字说话 十九、转动十九、转动 PDCAPDCA，提升竞争实力，提升竞争实力 二十、团队合作，共创双赢未来二十、团队合作，共创双赢未来二十一、二十一、QCC QCC 推行成功关键因素推行成功关键因素二十二、二十二、“成功方程式成功方程式”其实很简单其实很简单二十三、二十三、结语（结语（Q QA A）3/27/2023Page3JackHsu一、一、一、一、有关有关有关有关品管圈品管圈品管圈品管圈的讨论的讨论的讨论的讨论?！请问导入请问导入品管圈品管圈QCC对公司有何对公司有何好处好处?利用利用脑力记录法脑力记录法分组分组演练演练发表发表3/27/2023Page4JackHsu二

4、、何谓二、何谓二、何谓二、何谓品管圈活品管圈活品管圈活品管圈活动动动动品管圈是品管圈是同一工作同一工作现场的人员现场的人员自自动自发的进行动自发的进行品品质管理活动质管理活动所所组成的小组组成的小组谓之品管圈谓之品管圈(QC CIRCLE )(QC CIRCLE )这些小组这些小组作作为全面品质管理活动的一环为全面品质管理活动的一环在在自我自我启发、相互启发启发、相互启发的原則下的原則下活用各种活用各种统计方法统计方法以全以全员參加方式员參加方式持续不断持续不断的的进行进行维实及改善维实及改善自己工作自己工作现场的活动现场的活动谓之品管圈活动谓之品管圈活动3/27/2023Page5JackH

5、su 品管圈品管圈品管圈品管圈QCCQCCQCCQCC是什么？是什么？是什么？是什么？1.1.相同的相同的 组织组织/工作性质工作性质/工作场所工作场所 编成的小组。编成的小组。2.2.定期定期/不定期不定期 的集的集会会(脑力激荡会议脑力激荡会议)。3.3.活用各活用各种手法种手法(QC(QC、IEIE、VA/VEVA/VE、事务合理化、事务合理化 etc)etc)。4.4.具有具有 自我自我启发启发/相互启发相互启发 的自主的自主挑战精神。挑战精神。5.5.持续不断的进行持续不断的进行 维实维实/改善改善 的工作的工作(PDCA)(PDCA)。6.6.目的目的为改善企业体质、繁荣企业。为改

6、善企业体质、繁荣企业。3/27/2023Page6JackHsu三、为何要导入三、为何要导入三、为何要导入三、为何要导入品管圈品管圈品管圈品管圈活活活活动动动动1.1.日本能，美日本能，美国为何不能国为何不能?!?!2.2.日本管理的日本管理的危机危机?!?!3 3.不可不可忽视的忽视的 20%20%品管品管圈的圈的信心信心在哪里在哪里?3/27/2023Page7JackHsu1980年年美美国国NBC报导报导高高阶层阶层中中阶层阶层基基层层（劳力劳力+脑力智慧脑力智慧）3-1 3-1 3-1 3-1 日本能，美日本能，美日本能，美日本能，美国为何不能国为何不能国为何不能国为何不能?!?!?

7、!?!3/27/2023Page8JackHsu3-2 3-2 3-2 3-2 日本管理的危日本管理的危日本管理的危日本管理的危机机机机?!?!?!?!v终身雇用终身雇用v协调决策协调决策v人才人才轮调轮调v年功敘薪年功敘薪v重视人际重视人际vv生生产管理产管理生生产力产力/ROBOTv品管圈品管圈改善提案改善提案3/27/2023Page9JackHsu3-33-33-33-3 不可不可不可不可忽视的忽视的忽视的忽视的 20%20%20%20%区 分 品质责任美 国日 本管理层80%7574现 场20%51015总 计100%80853/27/2023Page10JackHsu四、四、四、四

8、、品管圈活动的基本概念品管圈活动的基本概念品管圈活动的基本概念品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的精神品管圈的作法品管圈的作法自己的工作自己的工作现场现场自自动自发动自发自我自我启发启发全全员参与员参与全全员发言员发言相互相互启发启发尊重人性尊重人性建立光明愉快的建立光明愉快的现场现场发挥人的能力发挥人的能力开发无限的脑力资源开发无限的脑力资源改善企改善企业体质业体质繁荣企业繁荣企业品品管管圈圈的的目目标标提提高高现现场场水水准准提提高高现现场场士士气气提提高高品品質質意意识识提提高高问问题题意意识识提提高高改改善善意意识识现场成为品管重心现场成为品管重心3/27/2023Page11Ja

9、ckHsu五、品管圈活动的五、品管圈活动的五、品管圈活动的五、品管圈活动的基本精神基本精神基本精神基本精神2.发挥人的能力发挥人的能力，开发无限的脑力资源开发无限的脑力资源。3.改善企改善企业体质，繁荣企业。业体质，繁荣企业。1.尊重人性，建立光明愉快的工作尊重人性，建立光明愉快的工作现场。现场。3/27/2023Page12JackHsu 同洲电子同洲电子同洲电子同洲电子的企业文化（的企业文化（的企业文化（的企业文化（价值观价值观价值观价值观）n 客户第一客户第一n 阳光沟通阳光沟通 团队协作团队协作n 拥抱变化拥抱变化 学习成长学习成长3/27/2023Page13JackHsuQCCQC

10、CQCCQCC基本精神基本精神基本精神基本精神尊重人性，建立光明愉快的工作现场尊重人性，建立光明愉快的工作现场尊重人性，建立光明愉快的工作现场尊重人性，建立光明愉快的工作现场3/27/2023Page14JackHsu5-1 XYZ 5-1 XYZ 5-1 XYZ 5-1 XYZ 的管理，何所取舍的管理，何所取舍的管理，何所取舍的管理，何所取舍?!?!?!?!红萝卜红萝卜 vs.vs.教鞭教鞭3/27/2023Page15JackHsu5-2 MASLOW 5-2 MASLOW 5-2 MASLOW 5-2 MASLOW 人类需求层次论人类需求层次论人类需求层次论人类需求层次论自我自我实现实现

11、需求需求受尊重需求受尊重需求社会性需求社会性需求安安 全全 的的 需需 求求生生 理理 的的 需需 求求发挥自己的能力发挥自己的能力自信心、自尊心、自信心、自尊心、知识欲知识欲受受认可、肯定、尊敬认可、肯定、尊敬团体团体、友情、爱情、友情、爱情保护自己，免于危险保护自己，免于危险衣、食、住、行需求衣、食、住、行需求3/27/2023Page16JackHsu5-3 5-3 5-3 5-3 经理与员工认知的差距经理与员工认知的差距经理与员工认知的差距经理与员工认知的差距 经理认为员工的需要经理认为员工的需要 员工真正的需要员工真正的需要1 1 好的待遇好的待遇 5 52 2 工作的安全性工作的安

12、全性 4 43 3 升升迁与成長迁与成長 6 64 4 好的工作好的工作环境环境 7 75 5 有有兴趣的工作兴趣的工作 1 16 6 技术的训练技术的训练 10 107 7 对员工的忠实对员工的忠实 8 88 8 赞赏员工的成就赞赏员工的成就 2 29 9 赞助员工的私事赞助员工的私事 9 910 10 归属感归属感 3 3 3/27/2023Page17JackHsuQCCQCCQCCQCC基本精神基本精神基本精神基本精神发挥人的能力，开发无限的脑力资源发挥人的能力，开发无限的脑力资源发挥人的能力，开发无限的脑力资源发挥人的能力，开发无限的脑力资源3/27/2023Page18JackHs

13、u5-4 5-4 5-4 5-4 世界上最大的世界上最大的世界上最大的世界上最大的处女地处女地处女地处女地何在何在何在何在?1/10活活动动9/10休息休息1000亿脑细胞亿脑细胞3/27/2023Page19JackHsu5-5 5-5 5-5 5-5 脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法(BRAIN STORMING)(BRAIN STORMING)(BRAIN STORMING)(BRAIN STORMING)1.不可批不可批评评2.自由自由联想联想3.构想愈多愈好构想愈多愈好4.欢迎搭便车欢迎搭便车四大原四大原则则3/27/2023Page20JackHsu5-6 5-6 5-6

14、5-6 两歧图两歧图两歧图两歧图:集思集思集思集思广益广益广益广益3/27/2023Page21JackHsu5-7 5-7 5-7 5-7 婚前婚婚前婚婚前婚婚前婚后后后后 :愛情愛情愛情愛情和和和和面包面包面包面包3/27/2023Page22JackHsuQCCQCCQCCQCC基本精神基本精神基本精神基本精神改善企业体质，繁荣企业改善企业体质，繁荣企业改善企业体质，繁荣企业改善企业体质，繁荣企业3/27/2023Page23JackHsu5-8 5-8 5-8 5-8 改善提案改善提案改善提案改善提案 V V V VS.S.S.S.品管圈品管圈品管圈品管圈改善提案(结果)QCC(过程)

15、纯改善临时性个人或团体成果较不可预期改善管理(PDCA)计划性、持续性圈/小组/小团队成果可预期若要若要获得丰硕的改善提案成果，则务必获得丰硕的改善提案成果，则务必重视重视QCC平时的努力过程平时的努力过程。3/27/2023Page24JackHsu5-9 5-9 5-9 5-9 过程过程过程过程与与与与结果结果结果结果，孰，孰，孰，孰轻轻轻轻?孰重孰重孰重孰重?毛毛虫毛毛虫茧茧(蛹蛹)突突破破蝶蝶3/27/2023Page25JackHsu六、品管圈活动的六、品管圈活动的六、品管圈活动的六、品管圈活动的要要要要领领领领1.自自动自发动自发2.自我自我启发启发3.全全员参与员参与4.全全员发

16、言员发言5.相互相互启发启发自主性自主性追求卓越追求卓越圈內全圈內全员员脑力激荡法脑力激荡法发表会、交流会发表会、交流会3/27/2023Page26JackHsu七、品管圈活动的七、品管圈活动的七、品管圈活动的七、品管圈活动的目目目目标标标标提高提高品质意识品质意识提高提高问题意识问题意识提高提高改善改善意识意识提高提高现场士气现场士气提高提高改善能力改善能力提高提高现场水准现场水准品质提升品质提升成本降低成本降低效率提高效率提高.直接目直接目标标间接目标间接目标(因因)(果果)3/27/2023Page27JackHsu7-1 7-1 7-1 7-1 软实力软实力软实力软实力 VS.VS.

17、VS.VS.硬实力硬实力硬实力硬实力(无形无形)(有形有形)硬实力 产品 服务 品质 成本 效率 利润软实力全员素质能力团队凝聚力团队协作力团队自主性团队士气解决问题能力.3/27/2023Page28JackHsu7-27-27-27-2 丰田生产制度的冰山模型丰田生产制度的冰山模型丰田生产制度的冰山模型丰田生产制度的冰山模型文化变革：文化变革：使员工投入使员工投入持续改善持续改善透过丰田模式以透过丰田模式以杜绝浪费杜绝浪费安灯安灯图表图表看板看板作业小组作业小组6S标语标语价值流程图价值流程图工作团队工作团队3/27/2023Page29JackHsu八、品管圈活动成果的评估八、品管圈活动

18、成果的评估八、品管圈活动成果的评估八、品管圈活动成果的评估1.有形成果有形成果品品质方面质方面成本方面成本方面产量、效率方面产量、效率方面etc2.无形成果无形成果品质意识品质意识问题意识问题意识团队精神团队精神/士气士气改善能力改善能力其其他他3/27/2023Page30JackHsu九、九、九、九、品管圈品管圈品管圈品管圈活活活活动导入的动导入的动导入的动导入的步骤步骤步骤步骤6.选派数名委员参加厂外活动选派数名委员参加厂外活动1.动机动机2.使高使高阶层充分了解阶层充分了解3.教育教育训练训练4.举行发表会举行发表会5.成立品管圈推行委成立品管圈推行委员会员会7.拟定推行草案拟定推行草

19、案8.成立先成立先锋圈锋圈全厂全厂9.举办厂內发表会举办厂內发表会10.制定推行章程制定推行章程11.正式推行正式推行3/27/2023Page31JackHsu9-1 9-1 9-1 9-1 品管圈品管圈品管圈品管圈推行推行推行推行机构机构机构机构总经理总经理品管圈品管圈总部总部品管圈委品管圈委员会员会推推行行机机能能別別管管理理XX部部XX部部XX部部XX部部部部门门別別管管理理品管圈推行小組品管圈推行小組提案改善小組提案改善小組标准化小組标准化小組教育教育训练小組训练小組.3/27/2023Page32JackHsu9-2 9-2 9-2 9-2 品管圈品管圈品管圈品管圈推行推行推行推行

20、组织组织组织组织总经理总经理品管圈品管圈总部总部品管圈委品管圈委员会员会推行小推行小组组提案小提案小组组标准化小组标准化小组教育教育训练小组训练小组XX部部XX部部XX部部XX部部XX部部QMU会议会议QMU干事干事XX课课课务干事课务干事圈长会议圈长会议XX课课XX课课班班长长品管圈活品管圈活动动品管圈品管圈3/27/2023Page33JackHsu 方针管理方针管理方针管理方针管理 VS.VS.VS.VS.四四四四头马车头马车头马车头马车CEOCEOCEOCEOCEOCEO管理管理层层基层基层经营层经营层APCDAPAPCDCD3/27/2023Page34JackHsu9-3 9-3

21、9-3 9-3 品管圈品管圈品管圈品管圈推行推行推行推行章程章程章程章程纲要纲要纲要纲要1.1.推行目的推行目的与宗旨与宗旨2.2.组织与职责组织与职责3.3.圈的圈的组成组成与与登记登记4.4.活活动范围题目选定与确认动范围题目选定与确认5.5.活活动原则动原则6.6.辅导方式辅导方式7.7.活活动经费动经费8.8.评价与考核评价与考核9.9.发表会的进行与奖励发表会的进行与奖励10.10.厂內外交流活动厂內外交流活动11.11.品管圈品管圈与标准化、改善提案之配合与标准化、改善提案之配合3/27/2023Page35JackHsu十、品管圈十、品管圈十、品管圈十、品管圈QCCQCCQCCQ

22、CC的的的的营运方法营运方法营运方法营运方法 奖奖励励交流交流/标杆学习标杆学习调调整整支支援援 组圈组圈登登记记题目选定题目选定上上级确认级确认 查核查核评价评价发表会发表会 活活动实施动实施教育训练教育训练座谈座谈辅导辅导APCD3/27/2023Page36JackHsu QCCQCC营运的营运的营运的营运的基本基本基本基本步骤步骤步骤步骤品管圈的品管圈的编组编组品管圈的品管圈的登记登记把握把握问题点问题点活活动题目的认可动题目的认可拟定活动计划拟定活动计划实施实施圈圈会会朝会、晚会朝会、晚会时间內活动时间內活动查查检检中中间查检间查检实绩查检实绩查检成果的确认成果的确认发表会发表会改善

23、措施改善措施活活动成果报告书动成果报告书开会记录开会记录活活动计划书动计划书问题点一览表问题点一览表厂內登记卡厂內登记卡全全国品管圈总部登记国品管圈总部登记所所属课长、主管了解进行状况，属课长、主管了解进行状况，在活动中给予指导、协助。在活动中给予指导、协助。3/27/2023Page37JackHsu10-1 QCC 10-1 QCC 10-1 QCC 10-1 QCC 编组的原則编组的原則编组的原則编组的原則1.建建制制相相同同2.工作工作场所相同场所相同3.工作工作性质相同性质相同4.人人数以数以48人人（10人以内）人以内）3/27/2023Page38JackHsu 品管圈品管圈品管

24、圈品管圈编组（例）编组（例）编组（例）编组（例）组组长长班班长长班班长长班班长长班班长长班班长长品管圈品管圈3/27/2023Page39JackHsu 品管圈品管圈品管圈品管圈编组（例）编组（例）编组（例）编组（例）组组长长班班长长班班长长班班长长班班长长品管圈品管圈品管圈品管圈3/27/2023Page40JackHsu10-2 10-2 10-2 10-2 QCCQCCQCCQCC题目选定题目选定题目选定题目选定的原则的原则的原则的原则 3 3经常发生或困扰的问题经常发生或困扰的问题2 2顾客顾客(后作程后作程)经常抱怨的问题经常抱怨的问题1 1上司上司经常要求的事项经常要求的事项4 4

25、经常发生的项目经常发生的项目例如；例如；品品质质不良率多、不良率多、变异大。变异大。效率效率工時、工時、运转率、达成率低等。运转率、达成率低等。成本成本废料高、修理工时多。废料高、修理工时多。安全安全事故事故发生件数多。发生件数多。3/27/2023Page41JackHsu10-3 QCC10-3 QCC10-3 QCC10-3 QCC活动的实施活动的实施活动的实施活动的实施圈圈圈圈会会会会1.改善活改善活动的圈会动的圈会朝朝会的时间会的时间2.日常管理的圈日常管理的圈会会待料或生待料或生产变更的空档时间产变更的空档时间3.启发学习的圈会启发学习的圈会郊遊、聚餐、卡拉郊遊、聚餐、卡拉OK.4

26、.增进感情的圈会增进感情的圈会工作工作时间外的定期活动时间外的定期活动配合配合QCSTORY步骤步骤3/27/2023Page42JackHsu10-4 QCC10-4 QCC10-4 QCC10-4 QCC的的的的教育教育教育教育训练训练训练训练第第一一阶段阶段:品管圈管理品管圈管理干部讲座干部讲座第第二二阶段阶段:品管圈活品管圈活动实际演练法动实际演练法3/27/2023Page43JackHsu10-5 QCC10-5 QCC10-5 QCC10-5 QCC管理管理管理管理干部干部干部干部培训培训培训培训1.目目的的 管理管理干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。干部对品管圈活动的

27、成敗，具有关键的重大影响。灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。2.內容內容(时数时数9-12小小时时)品管圈活动基本概念品管圈活动基本概念 品管圈活品管圈活动实际演练法动实际演练法 品管圈活品管圈活动导入及营运动导入及营运 品管圈案例介绍与综合讨论品管圈案例介绍与综合讨论3/27/2023Page44JackHsu10-6 QCC10-6 QCC10-6 QCC10-6 QCC实际演练法实际演练法实际演练法实际演练法第第1周周:成立品管圈成立品管圈，决定圈名决定圈名、圈圈长长品管圈登品管圈登记。记。第第2周周:提出提出现场问题点决定现场问

28、题点决定活活动主题动主题。第第3周周:把握把握影响问题点的要因影响问题点的要因。第第4周周:观察现场收集数据把握事实。观察现场收集数据把握事实。第第5周周:把握把握现状设定活动目标值。现状设定活动目标值。第第6周周:把握把握影响问题点的重要要因。影响问题点的重要要因。3/27/2023Page45JackHsu10-6 QCC10-6 QCC10-6 QCC10-6 QCC实际演练法实际演练法实际演练法实际演练法第第7周周:提出提出解决问题的对策解决问题的对策第第8周周:对策实施的效果确认对策实施的效果确认第第9周周:对策实施改善提案对策实施改善提案第第10周周:标准化标准化第第11周周:成果

29、比成果比较整理成果报告书较整理成果报告书第第12周周:发表与交流发表与交流3/27/2023Page46JackHsu10-7 10-7 10-7 10-7 QCCQCCQCCQCC活活活活动的动的动的动的查查查查核核核核 重视平时活动考核重视平时活动考核与日常管理相连结与日常管理相连结1.每周查每周查检检圈圈会记录会记录2.每月查每月查检检圈圈会次数会次数圈圈会参与率会参与率圈圈会发言率会发言率进度延迟率进度延迟率标准书修订件数标准书修订件数3.每每单元查检单元查检发表会发表会3/27/2023Page47JackHsu10-8 10-8 10-8 10-8 QCCQCCQCCQCC活活活活

30、动动动动的的的的评价评价评价评价1.圈圈长自我评价长自我评价2.品管圈活品管圈活动评价表动评价表(P-D-C-A)3.改善提案的改善提案的评价评价4.单元成果发表的评价单元成果发表的评价5.年年间活动的评价间活动的评价6.品管圈成果品管圈成果发表大会评价发表大会评价3/27/2023Page48JackHsu 品管圈大品管圈大品管圈大品管圈大会发表评价表会发表评价表会发表评价表会发表评价表厂名厂名:圈名圈名:评审签名评审签名:项目评 价 点评 级NOABCDE题目选定题目选定是否恰当1评价特性是否合适2解析过程要因分析是否充分确定3必要数据是否齐全4是否活用品管技巧解析问题5是否完全掌握影响问

31、题点重要要因6对策实施是否根据解析结果提出对策7对策方法是否具体可行8对策是否具创意，充分发挥脑力资源9对策实施努力程度10效果确认效果有无确认11有无改善前后的比较12效果维持有效对策是否合理订立标准13改善效果有无充分维持14计划下期活动计划是否明确订立15发表图表、发表、交流是否得当16合 计3/27/2023Page49JackHsu10-9 10-9 10-9 10-9 为何要举办发表會为何要举办发表會为何要举办发表會为何要举办发表會、交流交流交流交流会会会会透透过有系统的资料整理过有系统的资料整理体会解决问题的步骤体会解决问题的步骤透透过成果的发表、交流过成果的发表、交流提升成就提

32、升成就动机、荣誉感、士气动机、荣誉感、士气透透过相互观摩、学习过相互观摩、学习自我自我启发、相互启发启发、相互启发透透过评审讲评过评审讲评了解自己的了解自己的优点、缺点优点、缺点PDCA转动、提升水准转动、提升水准3/27/2023Page50JackHsu10-1010-10QCCQCC活活活活动的表扬动的表扬动的表扬动的表扬1.活活动题目解决表扬动题目解决表扬单元完成报告书单元完成报告书2.成果成果发表奖发表奖特特优优、优秀优秀、努力努力奖奖3.年年间活动奖间活动奖金金奖奖、银奖银奖、铜奖铜奖3/27/2023Page51JackHsu十一、生产绩效的评估十一、生产绩效的评估十一、生产绩效

33、的评估十一、生产绩效的评估3/27/2023Page52JackHsu11-111-111-111-1 生生生生产绩效的管理产绩效的管理产绩效的管理产绩效的管理生生产绩效的涵盖面产绩效的涵盖面1.生生产力绩效产力绩效（Productivity）2.品品质绩效质绩效（Quality）3.成本成本绩效绩效（Cost）4.时效绩效时效绩效（Time）5.安全安全绩效绩效（Safety）6.行行为绩效为绩效（Attitude）设法将设法将绩效目标绩效目标转化成转化成可可衡量之数字衡量之数字，才能才能评估好或坏评估好或坏。3/27/2023Page53JackHsu利利润润Q/品品质质C/成本成本D/交

34、期交期S/安全安全M/员工士气员工士气Man/作作业者业者Machine/机器机器Material/材料材料Method/方法方法Measurement/量量测测Environment/环境环境5M1E基本目的基本目的管理管理项目项目查查检项目检项目(K(K级级)(L(L级级)11-211-211-211-2 现场管理的现场管理的现场管理的现场管理的五大五大五大五大任务任务任务任务QCDSMQCDSMQCDSMQCDSM3/27/2023Page54JackHsu11-311-311-311-3 制程制程制程制程 与与与与 5M1E5M1E5M1E5M1E制程制程=人人+设备设备+材料材料+环

35、境环境(Man)(Machine)(Material)(Environment)操作方法操作方法测定测定(Method)(Measurement)3/27/2023Page55JackHsu 11-4 11-4 11-4 11-4 工作管理的三工作管理的三工作管理的三工作管理的三个层次个层次个层次个层次 维实、改善与改革维实、改善与改革维实、改善与改革维实、改善与改革维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC改改革革改改革革领领领领先先先先稳定稳定稳定稳定3/27/2023Page56JackHsu11-4 11-4 11-4 11-4 工

36、作管理的三工作管理的三工作管理的三工作管理的三个层次个层次个层次个层次 维实、改善与改革维实、改善与改革维实、改善与改革维实、改善与改革维实维实维实维实维持实力维持实力转动转动PDCA管理循环，确实依照作业管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。标准或规定实施作业。改善改善改善改善提高一般日常管理的提高一般日常管理的实力实力转动转动PDCA管理循环，当采取再防止措管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法施时的改变现有作业方法(标准标准)使效果更好。使效果更好。改革改革改革改革提高到提高到达成目标值的实力达成目标值的实力进行专案研究，专题改革，品管圈活动，进行专案研究，专题改革，品管圈活

37、动，有突破性的改有突破性的改变作业方法变作业方法(作程作程)(系统系统)，达到目标值达到目标值。3/27/2023Page57JackHsu十二、十二、十二、十二、QCCQCCQCCQCC解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法 QC STORY QC STORY QC STORY QC STORY 3/27/2023Page58JackHsu12-1 12-1 12-1 12-1 何谓问题何谓问题何谓问题何谓问题？所谓问题（所谓问题（Problem)Problem)，即是目标与即是目标与 现状的差距，也是必须解决的事情现状的差距，也是必须解决的事情v应

38、有的情况应有的情况v希望的状态希望的状态v期待的结果期待的结果想要达到的程度想要达到的程度v实际的情况实际的情况v预想到的状态预想到的状态v未料到的结果未料到的结果已经做到的程度已经做到的程度目标目标现状现状问题问题差距差距3/27/2023Page59JackHsu12-2 12-2 12-2 12-2 问题结构有如冰山问题结构有如冰山问题结构有如冰山问题结构有如冰山现象现象(可可感觉、可量测感觉、可量测)问题问题 处置处置/应急应急一次因一次因(近因近因)n n次因次因 (远因远因)治治标标治本治本3/27/2023Page60JackHsu12-3 12-3 12-3 12-3 问题发现

39、与解决问题发现与解决问题发现与解决问题发现与解决的三个步骤的三个步骤的三个步骤的三个步骤3.3.解决问题解决问题2.2.界定问题界定问题1.1.意识问题意识问题 真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？对对 策策对对 策策对对 策策3/27/2023Page61JackHsu12-4 12-4 12-4 12-4 目标目标目标目标与与与与现状的现状的现状的现状的差距差距差距差距目目 标标现现 状状差差 距距原原 因因对对 策策问问 题题3/27/2023Page62JackHsu12-5 12-5 12-5 12-5 PETTPETTPE

40、TTPETT问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY2 2、影响问题点的要因分析影响问题点的要因分析特性要因特性要因图图3 3、了解、了解问题点的事实状况问题点的事实状况查查检表检表4 4、把握把握影响问题点的重要要因影响问题点的重要要因柏拉柏拉图图1 1、提出、提出现场的问题点现场的问题点5 5、提出、提出解决问题之对策计划解决问题之对策计划6 6、对策之实施对策之实施7 7、效果效果确认确认推移推移图图8 8、效果、效果维持维持标准化标准化9 9、成果成果比较比较1010、资料整理、发表会、资料整理、发表会3/27/2023P

41、age63JackHsu12-612-612-612-6 QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY 的架构与要点的架构与要点的架构与要点的架构与要点NO.步 骤要 点1 课题选定目标订定 活动计划2 问题要因分析脑力激荡 5M1E3 事实查检查检表设计 层别应用4 把握重要要因重点指向 现象/原因分类5 对策思考 5W2H 愚巧法应用6 对策实施应急措施 永久有效措施7 效果确认有效性确认 提出改善提案8 效果维持标准化 持续落实9 成果评价改善前后比较 有形/无形成果10 发表会相互观摩学习 水平展开3/27/2023Page64JackHsu12-7 12-7 12

42、-7 12-7 QCCQCCQCCQCC 活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法3/27/2023Page65JackHsu12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法1、封面封面设计设计(乙张乙张)2、QCC小小组介绍：组介绍：组组名名:组组员员:所所属单位属单位:3、前、前言：言：（公司（公司简介、组的动机、组名介绍）简介、组的动机、组名介绍）4、主要作主要作也流程简介：也流程简介：（本（本组活动范围标示）组活动范围标示）5、活活动题目动题目：6、选定理由：、选定理由：活动期间活动期间:辅辅

43、导导员员:组组长长:3/27/2023Page66JackHsu7、活动目标：、活动目标：8、活动计划表：、活动计划表：计划线计划线实施线实施线(參考用參考用)12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法3/27/2023Page67JackHsu10、数据收集数据收集：（将所收集之查检表数据列出，数将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计后据从查检表设计后(现状把握现状把握)到改善对策提到改善对策提出前并于表下注明）出前并于表下注明）9、特性要因分析特性要因分析（要因圈（要因圈选并与选并与查查检表检表项目配合

44、）项目配合）收集人收集人:收集期收集期间间:收集周期收集周期:收集收集时间时间:收集方式收集方式:每天每天检查数亦应于表上表示出。检查数亦应于表上表示出。12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法3/27/2023Page68JackHsu11、柏拉柏拉图分析图分析:(针对上面所收集之数据作整理分析针对上面所收集之数据作整理分析)12、改善改善对策实施计划对策实施计划:13、改善改善对策实施对策实施经过与效果经过与效果:用用条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作每项试行

45、结果之检讨每项试行结果之检讨.12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动时间演练法动时间演练法动时间演练法动时间演练法不良项目原因分析对策方法对策评级提案者实施期限责任者协助者ACE3/27/2023Page69JackHsu14、总效果确认总效果确认12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法总推移图总推移图不良率不良率对策前P0=对策中P1=对策后P2=日 期不 良 数检 查 数不 良 率3/27/2023Page70JackHsu15、成果成果比较比较12-7 12-7

46、 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法改善前、改善前、后柏拉图比较后柏拉图比较(收集期间总检查数相同时可用不良数收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出比较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出)（1）有形成果）有形成果：不良率由不良率由%降至降至%。本期工时节省金额本期工时节省金额本期不良率节省金额本期不良率节省金额改善费用改善费用全年总节省金额全年总节省金额（2）无形成果）无形成果：改善前改善前项目项目不良率不良率累积影响度累积影响度检查数：检查数：不良不良数：数：不良率：不良率：不

47、良率不良率检查数：检查数：不良不良数：数：不良率：不良率：100%100%改善成果改善成果改善后改善后00003/27/2023Page71JackHsu16、标准化、标准化17、活活动甘苦谈动甘苦谈18、下期活下期活动目标（题目）动目标（题目）12-7 12-7 12-7 12-7 Q Q Q QCCCCCCCC活活活活动实际演练法动实际演练法动实际演练法动实际演练法3/27/2023Page72JackHsu十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY另一面貌另一面貌另一面貌另一面貌步骤品管历程说 明使用品

48、管手法（例示）1选定主题 列举问题点 集中问题点 决定主题2选定主题的理 由3/27/2023Page73JackHsu步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）3现况掌握 收集事实 数据 决定目标 拟订活动 计划 将不良程度 数据层别，掌握所处 状况。十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY另一面貌另一面貌另一面貌另一面貌3/27/2023Page74JackHsu步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）4解 析 针对所集中的不良项目画特性要因图找出重要要因。对要因再画柏拉图调查哪些要因具最大影响。有时再将影响

49、较大的要因，部分扩大画成特性要因图，以找出真正的原因。误失项目误失项目设备设备材料材料方法方法人人bcad要因要因abc十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY另一面貌另一面貌另一面貌另一面貌3/27/2023Page75JackHsu十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY另一面貌另一面貌另一面貌另一面貌步骤 品管历程说 明使用品管手法（例示）5拟订及实施对策方案 以脑力激荡法列举对策方案 对策案的加权评价 以5W1H

50、制作对策实施表 实施对策WhyWhatWhereWhoWhenHow目的或要因实施项目场所担任日期或时程方法对策实施表对策实施表改善前狀況或问题点要因对策方案误失项目A123要因a有影响3/27/2023Page76JackHsu十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型十三、问题解决型QC STORYQC STORYQC STORYQC STORY另一面貌另一面貌另一面貌另一面貌步骤 品管历程说 明使用品管手法（例示）6确认效果 比较改善前与改善后 确认所采对策的效果 未达到时，返回步骤3改善改善后后3/27/2023Page77JackHsu步步骤骤品管品管历历程程说说 明明使用品管