某信息技术公司项目管理知识精要31373.ppt

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1、中油瑞飞信息技术公司中油瑞飞信息技术公司项目管理知识精要项目管理知识精要北京基业长青管理咨询公司北京基业长青管理咨询公司中国航天科工集团七中国航天科工集团七O六所六所汤铭端汤铭端（四）项目管理综合应用案例（四）项目管理综合应用案例培训目标培训目标 项目管理知识的系统化项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力目的能力要求要求 练习和考核项目管理基本方法及其实际应用练习和考核项目管理基本方法及其实际应用 展现和考核团队建设展现和考核

2、团队建设 展现和考核系统观点和协调能力展现和考核系统观点和协调能力案例讨论的安排与组织案例讨论的安排与组织 案例讨论一般根据人数分为若干个大的讨论组案例讨论一般根据人数分为若干个大的讨论组 每每个个讨讨论论组组一一般般分分为为45个个讨讨论论小小组组，每每个个小组人数安排小组人数安排5人左右，一般不应超过人左右，一般不应超过7个人。个人。案例讨论要点案例讨论要点明确是考试案例，而非实际工作明确是考试案例，而非实际工作建立有效的合作团队建立有效的合作团队课后立即进行课后立即进行充分沟通充分沟通注意搭配注意搭配以项目的形式完成该案例以项目的形式完成该案例进度计划与标示进度计划与标示责任矩阵责任矩阵

3、可视化可视化全员参与，相互协作全员参与，相互协作目标是完成要求的若干道题目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力不要在细节上花费太多的精力案例汇报时案例汇报时 体现整体特色体现整体特色 报告内容的衔接报告内容的衔接 注意控制报告时间注意控制报告时间 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 其他小组的合作，多鼓励，少提问其他小组的合作，多鼓励，少提问案例报告案例报告 相关软件相关软件 Project，Excel等的熟练使用等的熟练使用 通用表格的预先准备通用表格的预先准备 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽

4、可能多的带来，以备用带来，以备用案例讨论的时间安排案例讨论的时间安排 8:00-12:00 分小组讨论，各小组应指定一名临时的分小组讨论，各小组应指定一名临时的项目经理，并进行角色分配。项目经理，并进行角色分配。12:30-14:30 继续针对案例讨论中的有关问题进行讨继续针对案例讨论中的有关问题进行讨论，并完成项目报告。论，并完成项目报告。14:30-18:30 全体参加，并进行案例报告，申请者将全体参加，并进行案例报告，申请者将就项目讨论中的某一个或几个问题进行约就项目讨论中的某一个或几个问题进行约4-5分钟的分钟的陈述总结，同一小组的人员不重复报告同一问题。陈述总结，同一小组的人员不重复

5、报告同一问题。在报告过程中，可针对有关问题进行提问。在报告过程中，可针对有关问题进行提问。一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：1、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。范围清晰、形式规范、易于检查。2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形出假设，并基于这一假设说明采用

6、什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。队的主要角色及其职责。3、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。用现代项目管理所提供的方法和工具表示。4、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要、为了使得项目的时间进度计

7、划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。定与时间进度计划相配套的其他项目计划。二、下列各题要求二、下列各题要求5、6、7人组选人组选1、2、3题进行完成，但要题进行完成，但要求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的项目实施策略：项目实施策略：5、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险相

8、应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。应对措施等内容。6、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。7、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。8、结合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提、结

9、合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。出具体的操作方案。9、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。的收尾与验收具体方案。综合应用案例分析综合应用案例分析 项目团队的组成项目团队的组成 项目案例研讨计划项目案例研讨计划 项目案例分析目录项目案例分析目录 项目背景分析项目背景分析 项目目标确定项目目标确定 项目组织管理项目组织管理 项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析 项目责任分析项目责任分析 项目进度计划项目进度计划 项目人力资源与费用分析项目人力资源与费用分析 项

10、目挣得值分析项目挣得值分析 项目风险分析项目风险分析 项目进展管理项目进展管理案例要点案例要点 项目经理很重要项目经理很重要积极主动积极主动计划、组织、指导、控制计划、组织、指导、控制 要按项目管理的方法管案例要按项目管理的方法管案例分工、计划、控制分工、计划、控制 集中讨论与分工协作相结合集中讨论与分工协作相结合目标、目标、WBS讨论，其它分工讨论，其它分工注意协调注意协调 团队协作团队协作互相配合，互相支持互相配合，互相支持支持领导支持领导案例报告案例报告 团队成员团队成员 郜春海郜春海 053503C009 张军张军043504C018 卢溅平卢溅平053503C006 黄友能黄友能05

11、3503C010 辛永照辛永照053503C006林宝珊林宝珊043003C002 章利生章利生053503C0020、案例启动、案例启动 互相介绍互相介绍 推选项目经理推选项目经理 阅读案例背景阅读案例背景 选择选答题选择选答题 分工分工分工考虑（一种建议）分工考虑（一种建议）相对独立、大小均匀相对独立、大小均匀A 项目描述、目标、里程碑项目描述、目标、里程碑B 组织、组织、WBS、责任分配、责任分配C 进度计划进度计划D 资源、成本计划资源、成本计划选答题通常一人一题选答题通常一人一题项目经理的任务（全过程）项目经理的任务（全过程）组织分工组织分工组织讨论组织讨论完成案例计划完成案例计划进

12、行案例过程控制和督导进行案例过程控制和督导指导工作进行和协调指导工作进行和协调确定重大事项（如里程碑、费用预算等）确定重大事项（如里程碑、费用预算等）主持报告汇总主持报告汇总安排汇报安排汇报完成自己的案例分工任务完成自己的案例分工任务0、案例启动、案例启动交付物交付物 必须的必须的小组人员姓名小组人员姓名小组人员考号小组人员考号小组人员分工小组人员分工 建议的：建议的：案例工作计划案例工作计划项目团队工作分工项目团队工作分工序号序号姓名姓名项项目成目成员员负责负责任任务务1 1章利生章利生项项目目经经理理范范围围、目、目标标描述（包括制定目描述（包括制定目标标工作表）、工作表）、团队团队成成员

13、员分工、分工、组织组织机构机构设计设计、项项目工作目工作总结总结2 2张军张军项项目成目成员员拟拟定定项项目重大里程碑目重大里程碑计计划、工作划、工作结结构分解、确定工作构分解、确定工作先后关系、估先后关系、估计执计执行行时间时间、编编制制项项目甘特目甘特图图和网和网络计络计划划图图、确定关、确定关键键工作工作3 3郜春海郜春海项项目成目成员员编编制制责责任分配矩任分配矩阵阵、制定人力与、制定人力与资资源使用源使用计计划划4 4黄友能黄友能项项目成目成员员进进行行费费用分解和分析、描述成本曲用分解和分析、描述成本曲线线和累和累计计成本曲成本曲线线、制定制定项项目目进进度与度与费费用控制用控制计

14、计划、划、进进行成本分析行成本分析5 5卢溅卢溅平平项项目成目成员员描述描述项项目目进进度管理度管理过过程、程、报报告告项项目目进进度情况度情况6 6辛永照辛永照项项目成目成员员分析分析项项目目实实施施过过程中的程中的风险风险、提出、提出应对计应对计划、划、7 7林宝珊林宝珊项项目成目成员员综综合管理、特色合管理、特色创创新新文档合并：文档合并：郜春海郜春海 PPTPPT合并：合并：黄友能黄友能项目案例研讨计划项目案例研讨计划 项目经理产生：项目经理产生：8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。项目成员通过交流与沟通，达成共识。形成组织、形成案例研讨计划：形成组织、形成案例

15、研讨计划：8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。案例研讨计划：案例研讨计划：9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总

16、各自工作每个项目成员完成并汇总各自工作 2:30 PM 综合汇总工作完成综合汇总工作完成 2:50 PM 结果检查与交付结果检查与交付 过程控制与沟通管理过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。取纠偏措施。1、项目描述、项目描述 1、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。范围清晰、形式规范、易于检查。审查项目

17、背景审查项目背景 分析项目特点和管理要求分析项目特点和管理要求 确定项目目标确定项目目标 确定项目里程碑确定项目里程碑 制作项目描述表制作项目描述表项目背景项目背景 随着经济的快速发展，为了适应江南地区工业快速增随着经济的快速发展，为了适应江南地区工业快速增长的需求，江苏省六家公司共同投资，决定在太仓长的需求，江苏省六家公司共同投资，决定在太仓市临江工业区兴建华能发电厂，规划四台市临江工业区兴建华能发电厂，规划四台30万发电万发电机组，一期建设二台机组，一期建设二台30万燃煤机组，以及相应的辅万燃煤机组，以及相应的辅助系统，包括建设卸煤码头、燃煤码头、循环水取助系统，包括建设卸煤码头、燃煤码头

18、、循环水取水系统、主厂房、循环冷却系统、电气系统，机组水系统、主厂房、循环冷却系统、电气系统，机组中的锅炉、汽轮机、发电机三大主机采用先进的机中的锅炉、汽轮机、发电机三大主机采用先进的机组。工程静态总投资组。工程静态总投资34亿，项目建设期为亿，项目建设期为2002年年5月月1日至日至2004年年6月月30日，总工期为日，总工期为26个月。个月。项目特点项目特点 根据项目团队群策群力，热烈讨论，认为本项目具有以下特点：根据项目团队群策群力，热烈讨论，认为本项目具有以下特点：特点一：作为关系到解决江苏省太仓工业区用电紧张的重点项特点一：作为关系到解决江苏省太仓工业区用电紧张的重点项目，广受江苏省

19、各级高层领导重视，涉及利益相关单位多，目，广受江苏省各级高层领导重视，涉及利益相关单位多，协调量大，而且工期紧，压力重；协调量大，而且工期紧，压力重；特点二；一期工程的投产关系到二期工程投入的项目特点二；一期工程的投产关系到二期工程投入的项目 特点三：作为电厂建设工程，野外作业的条件艰苦，施工环境特点三：作为电厂建设工程，野外作业的条件艰苦，施工环境复杂；复杂；特点四：高空作业大、交叉作业多的安全风险较大；特点四：高空作业大、交叉作业多的安全风险较大；特点五：由于材料、设备采购量比较大，可能因价格浮动、供特点五：由于材料、设备采购量比较大，可能因价格浮动、供货渠道等原因影响到进度计划的执行；货

20、渠道等原因影响到进度计划的执行；特点六：工期较长，要保证相关人员的稳定，避免因人员流动特点六：工期较长，要保证相关人员的稳定，避免因人员流动而影响工作。而影响工作。项目管理策略项目管理策略 针对本项目的特点，拟采用以下管理策略：针对本项目的特点，拟采用以下管理策略：1从组织结构上，采用强距阵制给予项目经理及项从组织结构上，采用强距阵制给予项目经理及项目管理团队以充分权利，可以优先调配人力、物力目管理团队以充分权利，可以优先调配人力、物力等。等。2加强项目进度管理，设立专门的项目进度管理机加强项目进度管理，设立专门的项目进度管理机构，制定相应的进度检查、监督制度，并落实卓有构，制定相应的进度检查

21、、监督制度，并落实卓有成效的相应措施，保证项目按时完成。成效的相应措施，保证项目按时完成。3为了保证工程的顺利进展，确保质量和安全的目为了保证工程的顺利进展，确保质量和安全的目标实现，避免重大的人身和机械事故，及发生重大标实现，避免重大的人身和机械事故，及发生重大的质量事故，所以在工程的各个阶段要做好信息的的质量事故，所以在工程的各个阶段要做好信息的交流和沟通工作，解决项目中发生的冲突问题，并交流和沟通工作，解决项目中发生的冲突问题，并严把质量验收关，深入讨论信息的交流和沟通、冲严把质量验收关，深入讨论信息的交流和沟通、冲突的处理以及风险的防范工作，规划出信息的流程、突的处理以及风险的防范工作

22、，规划出信息的流程、制定冲突的解决方案、明确风险的应队措施。制定冲突的解决方案、明确风险的应队措施。项目目标项目目标 成果目标成果目标二台二台30万千瓦机组万千瓦机组 工期目标工期目标2002年年5月月1日至日至2004年年6月月30日，总工期日，总工期26个月个月 费用目标费用目标总投资总投资34亿元亿元 质量目标质量目标工程合格率工程合格率1000%,工程优良率工程优良率98%安全目标安全目标杜绝人身死亡事故、负伤频率小于杜绝人身死亡事故、负伤频率小于3里程碑计划里程碑计划 根据本项目的特点，以项目进展可实现的重要结果为根据本项目的特点，以项目进展可实现的重要结果为依据，本项目共设立依据，

23、本项目共设立5个里程碑。个里程碑。里程碑计划：里程碑计划：详细设计结束：详细设计结束：2002年年6月月30日日主厂房建筑开始：主厂房建筑开始：2002年年12月月1日日主厂房建筑结束：主厂房建筑结束：2003年年5月月31日日调试开始：调试开始：2004年年2月月1日日满负荷试运投产：满负荷试运投产：2004年年6月月30日日名称名称2002年年5月月1日至日至2004年年6月月30日日02-502-602-702-802-902-1002-1102-1203-103-203-303-403-503-603-703-803-903-1003-1103-1204-104-204-304-404

24、-504-6详细设计结详细设计结束束主厂房建筑开始主厂房建筑开始主厂房建筑主厂房建筑结结束束调试调试开始开始满负满负荷荷试试运投运投产产里程碑计划里程碑计划项目描述表项目描述表项项目名称目名称华华能能发电发电厂建厂建设设工程工程项项目目目目标标成果目成果目标标二台二台30万千瓦机万千瓦机组组投投产产工期目工期目标标20022002年年5 5月月1 1日至日至20042004年年6 6月月3030日日,总总工期工期2626个月。个月。费费用目用目标标总总投投资资3434亿亿元元阶阶段性交付物段性交付物建筑移交、安装移交、建筑移交、安装移交、调试调试移交、投移交、投产产移交移交交付物交付物完成准完

25、成准则则符合符合发电发电厂建厂建设设的各的各类类国家国家规规范范所需所需资资源估源估计计人力、人力、费费用、相关（包括外用、相关（包括外购购）设备设备及器材、施工作及器材、施工作业环业环境境里程碑里程碑设计结设计结束：束：2002年年6月月30日日主厂房建筑开始：主厂房建筑开始：2002年年12月月1日日主厂房建筑主厂房建筑结结束：束：2003年年5月月31日日调试调试开始：开始：2004年年2月月1日日投投产产移交移交:2004年年6月月30日日项项目目经经理理章利生章利生1、项目描述、项目描述交付物交付物 必须的：必须的：项目背景项目背景项目目标项目目标里程碑计划里程碑计划项目描述表项目描

26、述表 注意注意以后的案例报告必须满足以后的案例报告必须满足目标要求目标要求 建议的：建议的：项目特点分析项目特点分析项目管理策略项目管理策略 注意注意以后的案例细节要与特点、以后的案例细节要与特点、管理策略呼应管理策略呼应2、项目组织、项目组织 2 2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样

27、的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。描述该项目团队的主要角色及其职责。描述该项目团队的主要角色及其职责。描述该项目团队的主要角色及其职责。确定企业的组织结构确定企业的组织结构确定企业的组织结构确定企业的组织结构 确定项目组的组织结构确定项目组的组织结构确定项目组的组织结构确定项目组的组织结构 确定工作责任分配（与确定工作责任分配（与确定工作责任分配（与确定工作责任分配（与WBSWBS）结合）结合）结合）结合项目组织管理

28、项目组织管理 基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，华能基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，华能发电厂工程属于江苏省的重点工程，它关系着江南发电厂工程属于江苏省的重点工程，它关系着江南地区的发展和苏州经济的增长，它的建成对江苏省地区的发展和苏州经济的增长，它的建成对江苏省经济的发展起着至关重要的作用。另一方面该电厂经济的发展起着至关重要的作用。另一方面该电厂的建设它牵涉到各地方政府、各投资公司、电力等的建设它牵涉到各地方政府、各投资公司、电力等职能部门的多方制约，需要的组织协调工作难度很职能部门的多方制约，需要的组织协调工作难度很大。再者，项目内部牵涉到多工种、多专业的立体大。再者，

29、项目内部牵涉到多工种、多专业的立体交叉作用、更需要加强配合。此外为了充分节约资交叉作用、更需要加强配合。此外为了充分节约资源，利用项目团队的上级职能部门的优势，保证项源，利用项目团队的上级职能部门的优势，保证项目的顺利进行所以采用强矩阵型组织结构。目的顺利进行所以采用强矩阵型组织结构。组织形式组织形式 项目组织的内部结构项目组织的内部结构 项目成员在组织中的角色项目成员在组织中的角色 项项目角色目角色姓名姓名主要主要责责任任项项目目经经理理章利生章利生全面全面计计划部划部经经理理张军张军计计划的制定划的制定工程部工程部经经理理卢溅卢溅平平计计划的划的实实施的控制施的控制人力人力资资源部源部经经

30、理理郜春海郜春海人力人力资资源的保源的保证证财务财务部部经经理理黄友能黄友能成本的控制和分析成本的控制和分析安全安全风险风险部部经经理理辛永照辛永照风险风险的控制的控制综综合部合部经经理理林宝珊林宝珊内外部的交流和沟通内外部的交流和沟通2、项目组织、项目组织交付物交付物 必须的：必须的：企业项目组织企业项目组织项目组组织项目组组织 注意注意简单描述为什么采用这样简单描述为什么采用这样的组织形式的组织形式 建议的：建议的：项目组人员岗位及其分工项目组人员岗位及其分工3、WBS和进度计划和进度计划 3 3、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础、针对

31、项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具监控，要求使用现代项目管理所提供的

32、方法和工具表示。表示。表示。表示。工作分解（工作分解（工作分解（工作分解（WBSWBS）责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵 项目工作关系表项目工作关系表项目工作关系表项目工作关系表 网络图网络图网络图网络图 甘特图甘特图甘特图甘特图工作分解结构工作分解结构(WBS)华能发电厂建设工程华能发电厂建设工程100设计计划设计计划110招标招标120准备准备130施工施工140验收验收150设备采设备采购购133签约签约122场地场地131临建临建132主厂房建主厂房建筑筑141主厂房安主厂房安装装142机组验收机组验收151总结及文总结及文档档 152项目管理项目管理170初步设计初步

33、设计111详细设计详细设计112外围建筑外围建筑143外围安装外围安装144调试调试145招标准备招标准备122投产投产160满负荷投满负荷投产产161责责任任分分配配矩矩阵阵 工工作作关关系系表表单代号网络图单代号网络图 双代号网络图双代号网络图 91311141516865471032111213212112213114114214515216115112133143144关键路径关键路径 1、初步设计、初步设计-详细设计详细设计-场地平整场地平整-主厂房建筑主厂房建筑-主厂主厂房安装房安装-调试调试-总结及文档总结及文档-满负荷运行移交投产满负荷运行移交投产 2、初步设计、初步设计-详细

34、设计详细设计-设备采购设备采购-主厂房建筑主厂房建筑-主厂主厂房安装房安装-调试调试-总结及文档总结及文档-满负荷运行移交投产满负荷运行移交投产甘特图甘特图 3、WBS与进度计划与进度计划交付物交付物 必须的：必须的：WBS责任分配矩阵责任分配矩阵项目工作关系表项目工作关系表单代号或双代号网络图单代号或双代号网络图甘特图甘特图 注意注意不要突破目标和里程碑不要突破目标和里程碑与资源费用协调与资源费用协调适当处理网络图和甘特图适当处理网络图和甘特图的先后的先后 建议的：建议的：特别提醒：特别提醒：WBS和甘特图是案例工作和甘特图是案例工作的瓶颈的瓶颈一次到位，不要重复调整一次到位，不要重复调整4

35、、资源与费用计划、资源与费用计划 4 4、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。资源计划资源计划资源计划

36、资源计划资源估计资源估计资源估计资源估计资源负荷图资源负荷图资源负荷图资源负荷图 费用计划费用计划费用计划费用计划费用分解、估计、分配费用分解、估计、分配费用分解、估计、分配费用分解、估计、分配费用负荷曲线费用负荷曲线费用负荷曲线费用负荷曲线费用累积负荷曲线费用累积负荷曲线费用累积负荷曲线费用累积负荷曲线资源计划：案例可只考虑人力资源资源计划：案例可只考虑人力资源 针对针对WBS确定资源的种类确定资源的种类案例中可针对每项工作包确定一种代表性人力资源案例中可针对每项工作包确定一种代表性人力资源 估计资源的数量估计资源的数量结合工作量、工作持续时间结合工作量、工作持续时间 结合甘特图确定资源的需

37、求结合甘特图确定资源的需求绘制（人力）资源负荷图绘制（人力）资源负荷图 资源优化资源优化必要时必要时也可在初始安排时就尽可能均衡也可在初始安排时就尽可能均衡或合理解释或合理解释人人力力资资源源表表 人力资源甘特图人力资源甘特图 人力资源负荷图人力资源负荷图 管理人员的负荷图管理人员的负荷图 工程师人员的负荷图工程师人员的负荷图 工人人员的负荷图工人人员的负荷图 费用计划费用计划 费用分解费用分解总费用、风险应急费用、各项费用的比例总费用、风险应急费用、各项费用的比例 费用明细费用明细只考虑人力费用和其它费用只考虑人力费用和其它费用合理假设各种人力资源的费率合理假设各种人力资源的费率计算各项工作

38、的人力费用计算各项工作的人力费用估算各项工作的其它费用估算各项工作的其它费用计算总费用计算总费用将各项工作的总费用分配到各个时间段（通常平均分配）将各项工作的总费用分配到各个时间段（通常平均分配）费用安排费用安排费用负荷曲线费用负荷曲线费用累积负荷曲线费用累积负荷曲线费用分解表费用分解表 人力资源计划及费用分解人力资源计划及费用分解-另一个另一个序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）1 1110110钻井设计钻井设计工程师工程师5 55 51 12 2121121设备准备设备准备管理人员管理人员10105 52 23 3122122材料准备材料准备管理人员管理人员1

39、0105 52 24 4123123职工培训职工培训工程师工程师2 22 21 15 5124124确定参数确定参数工程师工程师5 55 51 16 6125125匹配钻头匹配钻头工程师工程师101010101 17 7131131开钻开钻施工人员施工人员303030301 18 8132132监控监控工程师工程师100100101010109 9133133收集数据收集数据施工人员施工人员808010108 81010134134判断问题判断问题工程师工程师40405 58 81111135135处理问题处理问题工程师工程师40405 58 81212136136控制钻速控制钻速工程师工程师

40、99999 911111313141141出井出井施工人员施工人员303030301 11414142142资料收集资料收集 施工人员施工人员101010101 11515143143资料分析资料分析工程师工程师101010101 11616144144参数修订参数修订工程师工程师202010102 21717145145优化规程优化规程工程师工程师202010102 21818146146总结经验总结经验管理人员管理人员15155 53 31919150150完井完井施工人员施工人员303030301 12020160160项目管理项目管理管理人员管理人员1001005 520人力资源计划及

41、费用分解人力资源计划及费用分解-另一个另一个编号工作名称资源名称资源费用（元/工日）工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人力资源费用（元）材料及其它费用（元）总费用（元）日平均费用（元/天）110110钻井设计钻井设计工程师工程师6006005 55 51 130003000100000100000103000103000103000 103000 121121设备准备设备准备管理人员管理人员40040010105 52 24000400010000010000010400010400052000 52000 122122材料准备材料准备管理人员管理人员40040010105 52 24

42、000400010000010000010400010400052000 52000 123123职工培训职工培训工程师工程师6006002 22 21 1120012005000050000512005120051200 51200 124124确定参数确定参数工程师工程师6006005 55 51 130003000200000200000203000203000203000 203000 125125匹配钻头匹配钻头工程师工程师600600101010101 160006000200000200000206000206000206000 206000 131131开钻开钻施工人员施工人员

43、200200303030301 160006000300000300000306000306000306000 306000 132132监控监控工程师工程师60060010010010101010600006000020000020000026000026000026000 26000 133133收集数据收集数据施工人员施工人员200200808010108 8160001600020000020000021600021600027000 27000 134134判断问题判断问题工程师工程师60060040405 58 82400024000250000250000274000274000

44、34250 34250 135135处理问题处理问题工程师工程师60060040405 58 8240002400030000030000032400032400040500 40500 136136控制钻速控制钻速工程师工程师60060099999 91111594005940030000030000035940035940032673 32673 141141出井出井施工人员施工人员200200303030301 160006000250000250000256000256000256000 256000 142142资料收集资料收集 施工人员施工人员200200101010101 120

45、0020005000050000520005200052000 52000 143143资料分析资料分析工程师工程师600600101010101 160006000100000100000106000106000106000 106000 144144参数修订参数修订工程师工程师600600202010102 21200012000200000200000212000212000106000 106000 145145优化规程优化规程工程师工程师600600202010102 2120001200010000010000011200011200056000 56000 146146总结经验总

46、结经验管理人员管理人员40040015155 53 3600060005000050000560005600018667 18667 150150完井完井施工人员施工人员200200303030301 160006000200000200000206000206000206000 206000 160160项目管理项目管理管理人员管理人员4004001001005 5204000040000500005000090000900004500 4500 66630060033000003600600费用分解甘特图费用分解甘特图 费用负荷曲线费用负荷曲线费用累计负荷曲线费用累计负荷曲线4、资源与费用

47、计划、资源与费用计划交付物交付物 必须的：必须的：资源估计表资源估计表人力资源负荷图人力资源负荷图费用估计表费用估计表费用负荷图费用负荷图费用负荷曲线费用负荷曲线 注意注意合理性合理性与进度协调与进度协调资源、费用协调资源、费用协调不突破目标不突破目标 还可以（不建议）包括：还可以（不建议）包括：分项资源负荷图分项资源负荷图资源甘特图资源甘特图费用甘特图费用甘特图优化优化挣值分析挣值分析提醒：提醒：人力资源种类一项工作可人力资源种类一项工作可选一项代表选一项代表资源数量与工作量、工作资源数量与工作量、工作持续时间一致持续时间一致人力费用需计算，需假设人力费用需计算，需假设单位成本单位成本5、风

48、险、风险 6 6、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。识别风险识别风险识别风险识别风险 分析风险分析风险分析风

49、险分析风险 应对风险应对风险应对风险应对风险估计风险概率发生的大小估计风险概率发生的大小发生的概率发生的概率可能发生的比率等级极高:发生几乎是肯定的1/210高:有重复发生可能1/391/881/207中:偶然发生1/8061/40051/20004低:几乎不会发生1/150003211/150000极低:不可能发生1/1500000估计发现影响的严重程度估计发现影响的严重程度影响的严重性影响的严重性不良后果标准:不良后果的严重程度等级危害(没有预兆)严重影响项目,可能要中止,没有预兆10危害(有预兆)严重影响项目,可能要中止,有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或绩效；可能造成严重延误、超

50、支或绩效降低8严重严重影响进度、预算或绩效；工作可以完成，但客户将非常不满影响某些进度、预算或绩效；客户不满意7中等6轻轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意5极轻对项目有些影响，客户意识到了影响4微小对项目有小影响，平均客户会意识到影响3极微小影响非常小；只有具备识别能力的客户能注意到影响没有没有不良后果21概率概率-影响矩阵影响矩阵一个具体风险的风险值一个具体风险的风险值概率风险值=概率（P）影响（I）551015202544812162033691215224681011234512345对某一项目目标（如成本、时间、或范围）的影响（比值）应对风险应对风险 风险回避风险回避 风险减轻风