管理信息系统教程管理信息系统的战略规划与开发方法bpmp.pptx

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1、第五章第五章 MISMIS的战略规划和开发方法的战略规划和开发方法u5.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划u5.2 5.2 制订管理信息系统战略规划的步骤制订管理信息系统战略规划的步骤u5.3 5.3 制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.15.3.1企业系统规划法企业系统规划法5.3.25.3.2关键成功因素法关键成功因素法u5.4 5.4 企业流程重组企业流程重组 u5.5 5.5 开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法要顺利完成一次海上要顺利完成一次海上航行，船长最需要的航行，船长最需要的是一张详细、准确的是一张详细、准确

2、的航海图和准确知道自航海图和准确知道自己身处何方。己身处何方。在企业信息系统建设工程这个大海在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？中，能靠什么呢？管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。案例：某餐饮企业信息化的失败 北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机

3、、两台打印机构成硬件部分。在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。n分析之一：贪大求洋分析之一：贪大求洋显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了

4、很多时间。n分析之二：购买标准软件分析之二：购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子当然不合适。第一节第一节 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划n正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预决策只存在于现在；战略规划也不是预测，测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风

5、险的承担能力。n战略规划的特点（规划与鬼话的区别）（规划与鬼话的区别）p目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；p可执行性良好：通俗、明确、可执行；p组织人事落实：层层落实，明确责任；p灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。一、管理信息系统战赂规划的作用一、管理信息系统战赂规划的作用 没有规划，行动就会没有目的和方向。没有规划，行动就会没有目的和方向。合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充充分分利利用用企企业业现现有有资资源源进进行行MISMIS系系统统的的开开发发，而而不不是是一切从头开始一切从头开始】通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出

6、为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既既找找出出MISMIS所所必必须须解决的关键问题，而不是所有问题解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计计划划是是一一切切工工作作的的行行动动指指南南，也也是是工工作作成成果果考核的依据和标准考核的依据和标准】二、二、MISMIS战略规划的内容战略规划的内容信信息息系系统统的的目目标标、约约束束及及总总体体结结构构：信息系统的目标确定了MIS应实现的功能；信息系统的约束包括MIS实现的环境、条件(如如管管理理的的规规章章制制度度、人人力力、物物力力财财力力等等)

7、；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统；单单位位(企企业业、部部门门)的的现现状状：包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等（它将直接决定（它将直接决定MISMIS的规模）的规模）业业务务流流程程的的现现状状、存存在在的的问问题题和和不不足足以以及及流流程程在在新新技技术术条条件件下下的的重重组组：(MIS(MIS开开发发，决决不不是是用用计计算算机机简简单单的的代代替替手手工工的的操操作作，而而是是要要让让企企业业流流程程符符合合现现代代管管理理和和信息技术的要求信息技术的要求)对对影影响响规规划划的的信信息息技技术术发发展展的的预预测测：信息技术

8、决定着MIS是否具有更强的生命力（如如网网络络技技术术、多多媒媒体体技技术术等）等）近近期期计计划划：MIS战略规划可以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）（中国民营企业的生命周期）三、三、MISMIS战略规划的组织战略规划的组织（一）规划领导小组（一）规划领导小组 由单位的主要决策者负责（一一把把手手工工程程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟熟悉悉业业务务，了了解解存存在在的的主主要要问问题题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训（二）人员培训 制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他

9、们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）确定目标，应学会使用科学的方法和手段）（三）规定进度（三）规定进度 为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）第二节第二节 制订制订MISMIS战略规划的步骤战略规划的步骤 一、信息系统发展的阶段论一、信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论，被称为

10、诺兰阶段模型诺兰阶段模型。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机

11、应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。主要的问题：如数据冗余性、不主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享数据难以共享人们对计算机还不了解，人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计只是从兴趣出发而接触计算机算机大多数的计算机没有真正的用于管理大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主本阶

12、段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。发展较慢。由由于于重重新新装装备备大大量量设设备备，此此阶阶段段预预算算费费用用又又一一次次迅迅速速增增长长。如如:企企业业局局域域网网络络的的建建设设，实实现现企企业业数数据据的的共享共享由以计算机为中心的管理由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的指具有完备的MIS和和DSS，并真正应用于企业管理的各并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。个方面，它是个相对的概念。信息系统发展过程中的增长因素n计算机硬软资源n应用方式n计划控制n管理信息系统

13、在组织中的地位n领导模式n用户意识诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对信息化建设的指导意义1 1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的可以跳跃的。2 2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。息系统的建设。信息系统规划的步骤批准批准不

14、批准不批准返回到前面返回到前面合适的位置合适的位置开始开始规划的准备规划的准备收集相关信息收集相关信息进行战略分析进行战略分析定义约束条件定义约束条件明确战略目标明确战略目标提出未来的略图提出未来的略图选择开发方案选择开发方案提出实施进度提出实施进度战略规划文档化战略规划文档化总经理批准总经理批准结束结束用户、用户、IS委员会委员会包括确定规划的年限、规划的方法，包括确定规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还是保守的规划，邀请规及是进取还是保守的规划，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工

15、作。工作环境，启动规划等工作。进行必要的初步调查，调查内容包进行必要的初步调查，调查内容包括：企业发展战略、企业产品、市括：企业发展战略、企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技术现状。水平、管理水平和信息技术现状。对信息系统的目标、开发方法、对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动信息部门功能结构、计划活动信息部门的情况、财务情况、风险度和的情况、财务情况

16、、风险度和政策等进行分析。政策等进行分析。根据单位（企业、部门）的财根据单位（企业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条限制，定义信息系统的约束条件和政策。件和政策。这实际上由总经理和计算机委这实际上由总经理和计算机委员会来设置。根据员会来设置。根据战略分析战略分析、约束条件约束条件的结果，确定整个企的结果，确定整个企业的目标、信息系统的开发目业的目标、信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。能、服务范围和质量等。给出信息系统总体框架、给出信息系统总体框架、信息系统总体技术路线、信息系统总体技

17、术路线、信息系统建设路线，以信息系统建设路线，以及各子系统的划分等。及各子系统的划分等。由于资源有限，不可能所有项目同由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大、时进行，只有选择一些好处最大、企业需求最为紧迫、风险适中的项企业需求最为紧迫、风险适中的项目先进行。在确定优先开发的项目目先进行。在确定优先开发的项目之后，还要确定总体开发顺序、开之后，还要确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。发策略和开发方法。估计项目成本和估计项目成本和人员需求，并依人员需求，并依次编制项目的实次编制项目的实施进度计划。施进度计划。将战略规划书写成将战略规划书写成文，在此过程中，文，在此过程中，还要

18、不断与用户、还要不断与用户、信息系统工作人员信息系统工作人员以及信息系统委员以及信息系统委员会的领导交换意见。会的领导交换意见。信息系统规划信息系统规划只有经过总经只有经过总经理批准后才可理批准后才可生效。生效。（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）1 1、确定规划的性质：、确定规划的性质：明确MIS战略规划的年限及具体的方法。（长期的产品防伪系统）（长期的产品防伪系统）2 2、收集相关信息、收集相关信息：（与产品防伪有关的所有信息）（与产品防伪有关的所有信息）3 3、进行战略分析、进行战略分析：对MIS的目标、开发方法、功能结构、

19、计划活 动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分 析；（系统理想目标和要求的投入）（系统理想目标和要求的投入）4 4、定义约束条件、定义约束条件：根据单位的财务资源、人力及物力等方面的 限制，定义MIS的约束条件和政策；（企业能够投入系统开（企业能够投入系统开 发的资源情况）发的资源情况）5 5、明确战略目标、明确战略目标：根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确 MIS应具有的功能、服务范围和质量等；（既明确系统实（既明确系统实 际的开发目标际的开发目标防伪和销售管理）防伪和销售管理）6 6、提出未来的略图、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系统的划 分等。（现场管

20、理及销售管理子系统）（现场管理及销售管理子系统）7 7、选择开发方案、选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。（用自上而下的开发策略，利用联（用自上而下的开发策略，利用联 合合开开发发的的方方法法，首首先先进进行行“现现场场管管理理”子子系系统统的的开开发发，逐逐步步 完成整个系统的开发工作）完成整个系统的开发工作）8 8、提出实施进度、提出实施进度：估计项目成本和人员需求，并列出开发进度 表。（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）9 9、通过战略规划：、通过战略规划：将战略规划形成文档，经单位(企业、部门)领导批准

21、后生效。（形成（形成MISMIS系统开发方案书）系统开发方案书）第三节第三节 制定制定MISMIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法 由由IBMIBM公司于公司于2020世纪世纪7070年代提出的年代提出的自上而下自上而下识别系识别系统目标、企业过程、数据统目标、企业过程、数据，自下而上自下而上地设计系统，支持地设计系统，支持系统目标实现系统目标实现的的结构化规划方法结构化规划方法。企业系统规划法企业系统规划法（Business System PlanningBusiness System Planning，BSPBSP）通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而

22、上地设计信息系统。该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。企业目标企业目标系统目标系统目标业务过程业务过程系统功能系统功能数据分析数据分析信息结构信息结构数数 据据分析与识别分析与识别设计与实施设计与实施 （一）（一）BSPBSP法的作用法的作用 BSPBSP方方法法的的定定义义：BSPBSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致

23、性。BSPBSP方方法法的的优优点点：利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构（既既系系统统只只与与业业务务处处理理过过程程和和数数据据类类有有关关，而而与与企企业业的的具具体体组组织织无无关关），也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。BSPBSP方法的核心：方法的核心：定义业务过程和数据类。定义业务过程和数据类。U UC C矩矩阵阵：BSP方法将过程和数据类作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用UC矩阵。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生。BSPBSP方方法法主主要要作作用用：能够帮助我们进行系统子系统的划分。确定项目确定项目规划

24、准备工作规划准备工作研究开始阶段研究开始阶段定义业务过程定义业务过程定义数据类定义数据类分析现行系统分析现行系统确定管理部门对系统的要求确定管理部门对系统的要求评价企业问题和效益评价企业问题和效益评价信息资源管理工作评价信息资源管理工作定义信息系统的总体结构定义信息系统的总体结构确定子系统开发优先顺序确定子系统开发优先顺序开发建议书和行动计划开发建议书和行动计划规划工作结束规划工作结束BSP方法的核心，指的是企方法的核心，指的是企业管理中必要且逻辑上相业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理关的、为了完成某种管理功能的一组活动。（功能的一组活动。（定义定义管理功能管理功能）划分子系统，可以

25、划分子系统，可以用用U/C矩阵矩阵数据类是指支持业务过数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关程所必需的逻辑上相关的数据。的数据。BSPBSP方法的工作步骤方法的工作步骤组织机构调查组织机构调查定义管理目标定义管理目标1、理解企业目标n定义企业目标是在企业各级管理部门中定义企业目标是在企业各级管理部门中取得一致的看法，使企业的发展方向明取得一致的看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持企业不同层次的目确，使信息系统支持企业不同层次的目标。标。（1）从业务处理角度来考虑）从业务处理角度来考虑（2）从管理角度来考虑）从管理角度来考虑2、定义企业过程（管理功能组）、定义企业过程（管理功能组）n 任

26、何企业的活动均由三方面组成：计划任何企业的活动均由三方面组成：计划和控制、产品和服务以及支持资源。将和控制、产品和服务以及支持资源。将这三方面信息汇总，定义出企业的主要这三方面信息汇总，定义出企业的主要过程过程。n定义业务处理过程是定义业务处理过程是BSP的核心。的核心。定义企业过程管理各类资源的相关活动和决策的组合。n强调独立于机构，需要从企业的全部管理工作中分析归纳出相应的管理功能。这样设计的信息系统可以相对独立于组织机构，较少收到管理机构、体制变动的影响；例如，不论招生工作是属于教务处、招生就业办还是学生工作处，其活动过程是一样的。nBSP要求将所有管理功能（过程）识别出来n通过先识别资

27、源，基于对资源的管理来识别系统的管理功能。n资源：管理的对象。资源及其生命周期n资源分类：计划和控制资源、关键性资源（产品或服务）和支持性资源。n关键性资源是指企业的产品或服务。不同的企业产品是不一样的；汽车制造厂的产品是汽车，科研单位的产品是科研成果，服务公司的产品是各种“服务”。n支持性资源则是指实现企业目标所必须使用和消耗的资源，如原材料、资金、设备、人员等。资源及其生命周期功能流程图3、定义数据类数据类数据类:是指支持业务过程所必需的逻是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据辑上相关的数据定义数据类的方法定义数据类的方法（1 1）实体）实体关联的方法关联的方法（2 2）过程法：考察企业

28、模型中的业务过程一）过程法：考察企业模型中的业务过程一览表，写下每一过程所用的输入或产生的输览表，写下每一过程所用的输入或产生的输出单证、报表、帐册等数据载体，然后对这出单证、报表、帐册等数据载体，然后对这些数据载体进行分析和归类便形成主题数据些数据载体进行分析和归类便形成主题数据库库 实体法寻找数据类n客户客户数据n产品产品数据n数据类的特点：计划型、统计型、文档型、业务型n在分析中与企业相关的可以独立考虑的事物都可以定位为实体，如客户，产品，设备，材料，现金和人员等实体实体数据类数据类产品产品客户客户设备设备材料材料现金现金人员人员计划型计划型产品计划产品计划市场计划市场计划设备计划设备计

29、划材料需求材料需求预算预算人员计划人员计划统计型统计型产品需求产品需求销售历史销售历史利用率利用率需求历史需求历史财务统计财务统计人员统计人员统计文档型文档型产品规范产品规范成品成品客户客户工作负荷工作负荷运行运行原材料产原材料产品组成表品组成表财务会计财务会计职工档案职工档案业务型业务型订货订货发运记录发运记录进出记录进出记录采购订货采购订货应收业务应收业务人事调动人事调动记录记录功能法寻找数据类n对于前一阶段识别的功能进行汇总，排对于前一阶段识别的功能进行汇总，排除重叠，归类，确定过程除重叠，归类，确定过程n每个过程都有每个过程都有输入、处理、输出三部分，三部分，寻找与该过程有关的输入数据

30、和输出数寻找与该过程有关的输入数据和输出数据据库存库存厂商厂商订货订货材材料料采采购购采购采购合同合同过程需要的初过程需要的初始数据始数据过程产生的过程产生的输出输出4、定义信息结构n规划阶段的信息结构本质：子系统子系统之间的结构关系如何能得到科学优化的信息结构呢？BSP方法是根据信息（数据类）的产生和使用来划分子系统的。它尽量把信息产生的企业过程和经常使用这些信息的的过程划分在一个子系统内，从而减少了子系统之间的信息交换。松散耦合定义信息结构的步骤n分析每一过程利用什么数据类（U），产生什么数据类（C），即每一过程的输入和输出数据是什么；n通过过程/数据类矩阵（U/C矩阵）建立二者联系；n根

31、据一定的优化算法对初始的U/C矩阵进行变换，从而得到合理的过程分组；n根据分组确立子系统；n根据子系统中的过程对数据的依赖关系，确定子系统之间的关系。建立U/C矩阵l将功能按发生先后顺序排列，作为行将功能按发生先后顺序排列，作为行变量变量l将数据类按列排放，作为列变量将数据类按列排放，作为列变量l交叉处放交叉处放C或或UC表示这类数表示这类数据由相应功能产生据由相应功能产生U表示这类功能使用相应的数据类表示这类功能使用相应的数据类U/C矩阵的作用n通通过过对对U/C矩矩阵阵的的正正确确性性检检验验，发发现现调调研研工作的疏漏和错误。工作的疏漏和错误。n通通过过对对U/C矩矩阵阵的的正正确确性性

32、检检验验来来分分析析数数据据的正确性和完整性。的正确性和完整性。n通通过过对对U/C矩矩阵阵的的求求解解过过程程，得得到到子子系系统统的划分。的划分。n通通过过子子系系统统之之间间的的联联系系（“U”），可可以以确定子系统之间的共享数据。确定子系统之间的共享数据。正确性检验（1）完备性（完备性（completeness）检验）检验：指：指对具体的数据项必须有一个产生者（对具体的数据项必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（和至少一个使用者（U），功），功能则必须有产生或使用（能则必须有产生或使用（U或或C）发生。）发生。（2）一致性（一致性（uniformity）检验）检验：指对：指对具体的数

33、据项必须有且仅有一个产生者具体的数据项必须有且仅有一个产生者（C）。）。（3）无冗余性（无冗余性（non-verbosity）检验：检验：指指UC矩阵中不允许有空行和空列。矩阵中不允许有空行和空列。U/C矩阵的求解（1）UC矩矩阵阵的的求求解解过过程程就就是是对对系系统统结结构划分的优化过程。构划分的优化过程。（2）UC矩矩阵阵的的求求解解过过程程常常通通过过表表上上作作业业法法来来完完成成。具具体体操操作作方方法法是是：调调整整表表中中的的行行变变量量或或列列变变量量，使使得得“C”元元素素尽尽量量地地朝朝对对角角线线靠靠近近，然然后后再再以以“C”元元素素为标准，划分子系统。为标准，划分子

34、系统。（1）系统逻辑功能的划分：）系统逻辑功能的划分：在求解后在求解后的的UC矩阵中划出一个个的方块，矩阵中划出一个个的方块，每一个小方块即为一个子系统。每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意：划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能叠，又不能 漏掉任何一个数据和功能；漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所小方块的划分是任意的，但必须将所有的有的 “C C”元素都包含在小方块内。元素都包含在小方块内。(2)(2)确定子系统之间的联系：所有数据的确定子系统之间的联系：所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一使用关系都被小方块

35、分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统中处理；而在小方块以外的主要放在本系统中处理；而在小方块以外的 “U U”，则表示了各子系统之间的数据联系，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。统共享或通过网络来相互传递数据。5、确定子系统的实施顺序经营计划经营计划技术准备技术准备生产制造生产制造销售销售财务财务人事人事经营计划经营计划技术准备技术准备生产制造生产制

36、造销售销售财务财务人事人事 二、关键成功因素法二、关键成功因素法(Critical Success Factors)(Critical Success Factors)关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSFCSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下步骤：（轿车为例）（轿车为例）了了解解企企业业或或(MIS)(MIS)的的战战略略目目标标（生生产产产产品品，保保证证合合理理的利润）的利润）识识别别所所有有的的成成功功因因素素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣传等）（价格、性能

37、、产品外观、广告宣传等）确确定定关关键键成成功功因因素素：不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。树枝因果图树枝因果图（识别关键成功因素的工具）（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高产品竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务第四节企业流程重组快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼“物竞天择，适者生存物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉

38、强食，。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东河东”、“河西河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我

39、们每天早上翻开报纸时，总然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含是会看到包含“兼并兼并”、“破产破产”等等刺眼文字的头等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼大鱼”，也有，也有“小鱼小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力只有具备快速反应能力的的“时间竞争者时间竞争者”才能才能获得生存与发展。获得生存与发展。时间上的浪费时间上的浪费“流程限制流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；，如

40、日常审批占用了太多的时间；“质量问题质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；返工浪费时间；“组织缺陷组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？某医院虽然使用了会计管理信息系统，某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中期由一位系统操作员将积累的会计凭证

41、中的数据输入系统，约定用于出会计报表。的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。达到最佳的人机结合。1.不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；2.不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。4.1 企业流程的基本概念n流程：为了实现某一共同目标，将一系流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活

42、动组合在一起，实现将列单独的活动组合在一起，实现将“输输入入”经过流程变化为经过流程变化为“输出输出”的全过程。的全过程。活动活动活动之间活动之间的连接方式的连接方式活动的活动的承担者承担者活动的活动的完成方式完成方式洗杯子洗杯子洗水壶洗水壶烧水烧水放茶叶放茶叶倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程示例：泡茶的流程结构重组的重要性结构重组的重要性 钻石与石墨的组织结构与价值钻石与石墨的组织结构与价值n企业流程：企业为了完成其业务获得利润企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。的过程。n（一组共同为顾客创造价值而相互关联，（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性

43、逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）的企业活动）nBP=(Activity,Goal,Object,Relation,BP=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)Rule,Time)4.2 企业信息流水平方向的信息流水平方向的信息流纵向信息流纵向信息流向下的信息流向下的信息流向上的信息流向上的信息流财务部门：纵向信息流出纳出纳发票发票会计会计顾客顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）应收账款信息流在企业中的作用信息流在企业中的作用n向下的信息流向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方控制着商流、物流、资

44、金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）向。（控制）n向上的信息流向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度反映商流、物流、资金流的速度n水平信息流水平信息流协调商流、物流、资金流的速度协调商流、物流、资金流的速度n纵向信息流纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度加速商流、物流、资金流的速度4.3 企业流程重组4.3.1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念4.3.2 业务流程重组的手段业务流程重组的手段4.3.3 业务流程重组的技术业务流程重组的技术4.3.4 业务流程重组的实施业务流程重组的实施4.3.1 4.3.1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念 业务流程重组业务流程重组（Busi

45、ness Process Reengineering,简称简称BPR），），最早在最早在19901990年由美国前年由美国前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来一文中提出，后来Michael Hammer与与CSC Index的首席执行官的首席执行官James Champy于于19931993年发表年发表了了公司重组：企业革命的宣言公司重组：企业革命的宣言，此后，此后，BPR作作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他

46、工业化国家，并大有风靡世界之势。和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。业务流程重组就是对企业的业务流程重组就是对企业的业务流业务流程（程（ProcessProcess）进行进行根本性根本性（FundamentalFundamental）再思考和再思考和彻底性彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、质再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的量、服务和速度等方面业绩的巨大的巨大的（DramaticDramatic）改善。改善。对于BPR的进一步理解在手工管理方式下，企业已经形成了一个比较成型的企业流程和管理方法。IT的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，

47、甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组实际上是在站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，一个系统工程概念的理解概念的理解业务流程重组强调以业务流程为改造对业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心象，以关心客户满意度客户满意度为目标，对企业现有的为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平组织结构扁平化化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和

48、，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面速度等方面“巨大巨大”的改善。的改善。BPRBPR的四个核心内容的四个核心内容“根本性根本性（Fundamental）”“彻底性彻底性（Radical）”；“巨大的巨大的（Dramatic）”；“流程流程(Process)”。指企业进行业务流程重组时，根本不指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。运作机制是过时的，甚至是错误的。1、根本性、根本性企业对流程的变革不是进行简单的、企业

49、对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。式，创造全新的工作方式。2、彻底性、彻底性业务流程重组追求的是企业效益的显业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是这是BPR的标志和特点。的标志和特点。3、巨大的、巨大的企业的业务流程，业务流程是指为顾企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是

50、围联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的的、不创造价值的“流程流程”。4、流程、流程案例：福特公司的BPR20世纪世纪80年代，福特公司和其它许多年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的公司的财务会计部的500多人减少到多人减少到400。采购部采购部财务会计部财务会计部供应商供应商验收部验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单订单副本货物货物验货单发票货款传统的财