管理信息系统的战略规划和开发方法概述bpmb.pptx

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1、建立领导小组组成系统组进行系统规划1系统分析2系统设计3系统实现4系统评价系统开发系统规划（概念模型，是什么？）系统分析（逻辑模型，做什么？）系统设计（物理模型，怎么做？）系统实施（模型应用，具体做。）2023/3/2612第五章第五章管理信息系统的战略规划和开发方法管理信息系统的战略规划和开发方法主要内容：主要内容：1.管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划2.制定管理信息系统战略规划的步骤制定管理信息系统战略规划的步骤3.制定战略规划的常用方法制定战略规划的常用方法4.企业流程重组（企业流程重组（BPR）5.开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法31管理信息系统战略规划

2、管理信息系统战略规划本节内容：本节内容：1.1MIS战略规划的作用战略规划的作用1.2MIS战略规划的内容战略规划的内容1.3MIS战略规划的组织战略规划的组织案例：某餐饮企业信息化的失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要的一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使

3、用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。案例：某餐饮企业信息化的失败分析之一：贪大求洋显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子当然不合适。6案例：某餐饮企业信息化的失败一个公司，由于其信息化系统本身就搭建在不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石

4、头松动，整栋楼房就会分崩离析。分析设计实施规划规划分析设计实施每年数以每年数以亿计的的资金投入到全世界各企金投入到全世界各企业、组织的信息系的信息系统建建设中。但中。但效果却没有那么明效果却没有那么明显。50%的系的系统失失败了，了，80%的系的系统未达到未达到预期效益。期效益。案例：某大型商业集团的企业信息化建设 最近，某大型商最近，某大型商业集集团的老的老总在企在企业信息信息业建建设中遇到一中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么要么电子商子商务，要么无商可，要么无商可务”的形的形势下，曾花下，曾花费5050多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有多万元建立了一个网上交易

5、平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，的作用，于是，请求互求互联网网战略略专家家进行行诊断。断。专家的意家的意见是：由于是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的有的电子商子商务平台和公司的平台和公司的业务严重脱重脱节，应该从企从企业总体体经营战略的角度考略的角度考虑，将企，将企业上网和上网和电子商子商务纳入到信息化入到信息化战略略规划中，用信息化划中，用信息化战略来指略来指导企企业的的电子商子商务进程才能程才能发挥互互联网的最大价网的最大价值。国家国家经贸委委发布的布的中国企中国企业互互联网网应用和用和电子

6、商子商务发展水平展水平综合合调查报告也表明，告也表明，虽然企然企业普遍重普遍重视电子商子商务，但，但大多数企大多数企业缺乏清晰的缺乏清晰的战略略规划划，因此，因此，多数企多数企业有利用互有利用互联网的愿望和行网的愿望和行动，但，但实际效果并不效果并不理想。理想。由此看来，在由此看来，在现实中，像广中，像广东这位老位老总一一样对企企业信息化和互信息化和互联网网应用感到困惑的企用感到困惑的企业高高级管理人管理人员应该不在少数。不在少数。cresapMcCormickandpaget公司公司对美国企美国企业所做的所做的调查结果果显示，示，做信息系做信息系统规划的公司，其信息系划的公司，其信息系统比不

7、做比不做规划划的公司要成功：的公司要成功：u做信息系做信息系统规划的公司，其信息系划的公司，其信息系统与企与企业组织间能能够较好地好地联系系u信息系信息系统规划划时，会引用企，会引用企业整体整体规划，以划，以检验是否适合是否适合组织需求。需求。u能使一能使一线与部与部门经理理积极参与系极参与系统规划。划。u信息系信息系统计划与企划与企业整体整体计划的日程保持一致。划的日程保持一致。复杂性 周期长，投资大，不确定性重要性 好的规划好的开发优秀的系统 好的规划差的开发好的系统 差的规划好的开发差的系统 差的规划差的开发混乱的系统2023/3/2610战略规划战略规划信息系统信息系统战略规划战略规划

8、关键成功关键成功因素法因素法（CSFCSF）战略目标战略目标集转化法集转化法(SST)(SST)企业系统企业系统计划法计划法(BSP)(BSP)项目评价项目评价2023/3/2611121管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划2008年北京奥运会管理信息系统中的奥年北京奥运会管理信息系统中的奥运会管理系统（运会管理系统（GMS）历时四年，）历时四年，它和它和信息发布系统信息发布系统(IDS)和数据中心大约要使和数据中心大约要使用近用近1000多台服务器、多台服务器、10000台台PC机和机和1000个网络及安全设备，培训的技术人个网络及安全设备，培训的技术人员达员达4000余人。如此庞大的系

9、统，怎能余人。如此庞大的系统，怎能不需要好好规划？不需要好好规划？规划和设计阶段耗费了一年多时间。规划和设计阶段耗费了一年多时间。13MIS规划现代企业用于信息系统的投资越来越多：宝钢投资己多达数亿元。美国沃尔玛投入到IT的资金高达几十亿美元，从而成就了其世界500强之首的商业帝国。重庆长安集团在信息化领域投入数亿人民币，经过20余年，从一个重庆地方企业发展成为我国内目前最大的军民结合型国际性企业集团。联想集团启动ERP项目时，曾经说：“IT就是管理力”、“IT就是生产力”。141.1MIS战略规划的作用战略规划的作用合理分配和利用信息资源以节省信息系统的投合理分配和利用信息资源以节省信息系统

10、的投资。资。通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标而别出为实现企业目标而MIS系统必须完成的任系统必须完成的任务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益。务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益。指导指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。开发工作的标准。151.2MIS战略规划的内容战略规划的内容MIS战略规划战略规划一般包括三年或更长期的一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。规划的计划，也包含一年的短期计划。规划的内容包括：内容包括：n信息系统的目标、约束及总体结构。信息

11、系统的目标、约束及总体结构。n单位（企业、部门）的现状。单位（企业、部门）的现状。n业务流程的现状、存在的问题和不足以及流业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。程在新技术条件下的重组。n对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测n近期计划近期计划161.2MIS战略规划的内容战略规划的内容管理信息系统的规划应不断地修改。管理信息系统的规划应不断地修改。n人员变化、技术变革、组织自身的变化都人员变化、技术变革、组织自身的变化都可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件或软件的推出也能影响到规划。或软件的推出也能影响到规划。n

12、修改规划的原因还可能来自信息系统之外修改规划的原因还可能来自信息系统之外的事件，如财务限制、政府的规章制度、的事件，如财务限制、政府的规章制度、竞争对手采取的行动等。竞争对手采取的行动等。171.3MIS战略规划的组织战略规划的组织制定制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。关的人员培训，同时明确规划工作的进度。n规划领导小组规划领导小组u规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业单位各部门中的业务骨干组成，

13、任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。务的调研和分析工作。n人员培训人员培训u组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。战略规划的方法。n规定进度规定进度u为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。18 2制定管理信息系统战略规划的步骤制定管理信息系统战略规划的步骤 本节内容：本节内容：2.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论2.2制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤 192.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的

14、阶段论 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。成长过程。诺兰（诺兰（Nolan）总结了这一规律，）总结了这一规律，于于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。论，被称为诺兰阶段模型。到到1980年，诺兰年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段：划分为六个不同阶段：初装蔓延控制集成数据管理成熟212.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰模型：诺兰模

15、型：第一阶段：初装第一阶段：初装n初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。n计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。n大多发生在单位的财务部门。大多发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延第二阶段：蔓延n信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高.n在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多

16、在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。n此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。222.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰模型：诺兰模型：第三阶段：控制第三阶段：控制n计算机预算每年以计算机预算每年以30%40%或更高的比例增长，而投资的回收或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。却不理想。n随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代替了蔓延

17、阶段。替了蔓延阶段。n此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键。此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键。第四阶段：集成第四阶段：集成n所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。n由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。232.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰模型：诺兰模型：第五阶段：数据管理第五阶段：

18、数据管理nNolan认为，认为，“集成集成”之后，会进入之后，会进入“数据管理数据管理”阶段。阶段。第六阶段：成熟第六阶段：成熟n一般认为，一般认为，“成熟成熟”的信息系统可以满足单位中各的信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。实现信息资源的管理。242.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：长要素：n计算机硬软资源：计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展从早期的磁带向最新的分布式计算

19、机发展n应用方式：应用方式：从批处理方式到联机方式从批处理方式到联机方式n计划控制：计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划nMIS在组织中的地位：在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门从附属于别的部门发展为独立的部门n领导模式：领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与，上层管理部门开始与MIS部门一起决部门一起决定发展战略定发展战略n用户意识：用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级从作业管理级的用户发展到中、上层管理

20、级252.1信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。展的经验和规律。模型中的各阶段都是不能跳越的。模型中的各阶段都是不能跳越的。n无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候定管理信息系统规划的时候,都应首先明确本单位都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段当前处于哪一生长阶段,进而根据该阶段特征来指进而根据该阶段特征来指导导MIS建设。建设。262.2制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤 确定规划的性质提出实施进度收集相关信息定义约

21、束条件进行战略分析提出未来略图选择开发方案明确战略目标通过战略规划形成最终文档273制定管理信息系统战略规划的常用方法制定管理信息系统战略规划的常用方法本节内容：本节内容：3.1企业系统规划法企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称简称BSP）3.2关键成功因素法关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称，简称CSF）283.1企业系统规划法企业系统规划法概念内涵：概念内涵：n企业系统规划法，英文全称为企业系统规划法，英文全称为BusinessSystemPlanning,简称简称BSP，是一种能够帮助规划人员根，是一种能够帮助规划人员根据企业

22、目标制定出据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。战略规划的结构化方法。作用：作用：n确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；系统组成和开发子系统的先后顺序；n对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。特点：特点：n能保证信息系统独立于企业的组织机构。能保证信息系统独立于企业的组织机构。293.1企业系统规划法企业系统规划法工作步骤：工作步骤：准备工作准备工作n成立由最高领导牵头的委员会及下属规

23、划组，并提出工作计划。成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。调研调研n深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。主要活动和存在的主要问题。30组织结构调查组织结构调查1、组织机构是一个组织内部部门的划分及其相互之间的关系。2、组织的特点在交换物资、资金过程中，产生信息流；组织既是信息的接收者，有时信息的输出者；组织具有层次性。313、组织结构调查内容弄清组织内部的部门划分，各部门之间的领导与被领导关系信息资料的传递关系物资流动关系与资金流动关系此外，还应详细了解各级组织存在的问题以及对

24、新系统的要求等。324、组织结构调查工具-组织机构图33学院P组织机构图34定义业务过程定义业务过程n定义业务过程是定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。理功能的一组活动。35二、功能结构调查二、功能结构调查1、功能 功能指的是完成某项工作的能力。为了实现系统目标，系统必须具有各种功能。各子系统功能的完成，又依赖于下面更具体的工作的完成。管理功能的调查是要确定系统的这种功能结构。2、功能结构描述工具 业务功能一览表是一个完全以业务功能为主体的树型表。其目的

25、在于描述组织内部各部分的业务和功能。绘制举例如下：36财务管理价税管理资金管理结算管理会计业务管理成本管理制 定 内 部 价 格财 务 指 标 分 析财 务 指 标 考 核资金使用状况等调 价 管 理价 格 分 析税 收 政 策 研 究资 金 调 度专 用 基 金 核 算制 定 资 金 计 划资 金 回 笼 结 算结算客户基本信息管理应收、应付帐管理开发票、代办保险帐 务 处 理编 制 记 帐 凭 证编 制 会 计 报 表成 本 计 划成 本 考 核标 准 成 本 制 定财务主管业务功能一览表37业务过程重组业务过程重组n业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪业务过程重组是在业务过程定义

26、的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。信息处理的特点，应当取消。38通过组织/功能分析，使组织的功能进一步理顺，提高管理效率,组织/功能联系表393、调整分析业务功能现行系统中不合理现象是什么？不合理的部分对组织整体目标的影响有哪些？多大？产生的历史原因是什么？改进措施是什么？对于之相关的部分(包括涉及的部门和人员的利益)的影响有哪些？404、功能重组与组织变革的分析 管理信息系统受到组织机构的影响，但同时管理信息系

27、统对组织结构和功能也会产生重大影响。这种影响产生的结果是，组织结构发生重大变革，组织的功能出现重新组合。41定义数据类定义数据类n数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的据。从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。数据类。42 具体方法是：以各部门的业务流程为依据，将业务流程中每个处理的输入和输出数据类进行合并、整理，构造一系列“输入数据类 功能 输出数据类”，来表示该企业中每个业务功能所涉及的数据类。功能与

28、数据之功能与数据之关联分析关联分析即是分析业务处理过程即是分析业务处理过程中产生数据和使用数据之间的关系，即中产生数据和使用数据之间的关系，即以功能为单位以功能为单位分析其相关联的数据类分析其相关联的数据类。其目的是使得功能与数据之。其目的是使得功能与数据之间的关系更合理，为划分子系统提供依据。间的关系更合理，为划分子系统提供依据。43443.1企业系统规划法企业系统规划法工作步骤：工作步骤：定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构n定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子的框架和相应的数据类，因此其主

29、要工作是划分子系统。系统。确定总体结构中的优先顺序确定总体结构中的优先顺序n即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划开发计划完成完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。研究报告，提出建议书和开发计划。453.1企业系统规划法企业系统规划法U/C矩阵的应用矩阵的应用企业系统规划法企业系统规划法方法将过程和数据类两者作为方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础定义企业信息系统总体结构的基础主要目的是划分子系统主要目的是划分子系统具体做法是利用过程具体做法是利用过程/数据矩阵（也称数据矩阵（也称U/C矩阵）矩阵）来表达两者之间

30、的关系。来表达两者之间的关系。n矩阵中的行表示数据类，列表示过程矩阵中的行表示数据类，列表示过程n字母字母U(use)和和C(create)来表示过程对数据类的使来表示过程对数据类的使用和产生。用和产生。463.1企业系统规划法企业系统规划法UC矩阵：矩阵：工作步骤：工作步骤：1.填入填入“数据类数据类”；2.填入填入“功能功能”；3.标以标以“U”或或“C”；4.按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；5.重排数据类，使所有重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；尽可能靠近对角线；6.分组（结果不唯一分组（结果不唯一)。47U UC C矩阵矩阵建立方法（1）

31、首先要进行系统化自顶向下地划分，然后逐个确定其具体的功能（或功能类）和数据（或数据类），最后填上功能/数据之间的关系，即完成了U/C矩阵的建立过程。（2）建立U/C矩阵后一定要根据“数据守恒”原则进行正确性检验，以确保系统功能数据项划分和所建U/C矩阵的正确性。它可以指出我们前段工作的不足和疏漏，或是划分不合理的地方，应及时地督促以改正。具体来说U/C矩阵的正确性检验可以从如下三个方面进行。48完备性检验 完备性（completeness）检验是指对具体的数据项（或类）必须有一个产生者（即“C”）和至少一个使用者（即“U”），功能则必须有产生或使用（“U”或“C”元素）发生。否则这个UC矩阵的

32、建立是不完备的。这个检验可使我们及时发现表中的功能或数据项的划分是否合理，以及“U”，“C”元素有无填错或填漏的现象发生。49一致性检验 一致性（uniformity）检验是指对具体的数据项类必有且仅有一个产生者（“C”）。如果有多个产生者的情况出现，则产生了不一致性的现象。其结果将会给后续开发工作带来混乱。这种不一致现象的产生可能有如下原因：没有产生者漏填了“C”元素或者是功能、数据的划分不当。多个产生者错填了“C”元素或者是功能、数据的划分不独立，不一致。50无冗余性检验 无冗余性（non-verbosity）检验即表中不允许有空行空列。如果有空行空列发生则可能出现如下问题：漏填了“C”或

33、“U”元素；功能项或数据项的划分是冗余的没有必要的。数据正确性分析采用数据守恒原理（PrincipleofDataConservation):数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。在UC矩阵中：每一个列只能有一个C；每一个列至少有一个U；不能出现空行或空列。数据类 过程（功能）客户订货产品加工路线材料表成本零件规格原材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令 经营计划U UU UC C 财务规划U UU UU UU U 产品预测U UU UU UU U 产品设计开发U UC CU UC C 产品工艺U UC CU UU U 库存控制C CC CU UU U 调 度U

34、 UU UC C 生产能力计划U UC CU U 材料需求U UU UC C 作业流程C CU UU UU U 销售区域管理 C CU UU U 销 售U UU UU UC C 订货服务U UC CU U 发 运U UU UU U 会 计U UU UU U 成本会计U UC C 人员计划C C 人员招聘考核U U52 具体作法是使表中的“C”元素尽量地靠近U/C矩阵的对角线，然后再以“C”元素为标准，划分子系统。这样划分的子系统独立性和凝聚性都是较好的，因为它可以不受干扰地独立运行。U/C矩阵的求解过程是通过表上作业来完成的。其具体操作方法是:调换表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对

35、角线靠近。如图下所示：(注意:这里只能是尽量朝对角线靠近，但不可能全在对角线上)。53划分时应注意:沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能。方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块之内。划分后的小方块即为今后新系统划分的基础。每一个小方块即一个子系统。另外特别值得一提的是:对同一个调整出来的结果，小方块(子系统)的划分不是唯一的。具体如何划分为好，要根据实际情况以及分析者个人的工作经验和习惯来定。子系统划定之后，留在小方块(子系统)外还有若干个“U”元素，这就是今后子系统之间的数据联系，即共享的数据资源。我们将这些联系用箭头表示，具体表示如下图所示。

36、数据类数据类过程（功能）过程（功能）计划计划财财务务产产品品零零件件规规格格材材料料表表原原材材料料库库存存成成品品库库存存工工作作令令设设备备负负荷荷材材料料供供应应加加工工路路线线客客户户销销售售区区域域订订货货成成本本职职工工经营经营计划计划经营计划经营计划C CU UU U财务规划财务规划U UU UU UU U技术准备技术准备产品预测产品预测U UU UU UU U产品设计开发产品设计开发C CC CU UU U产品工艺产品工艺U UU UC CU U生产制造生产制造库存控制库存控制C CC CU UU U调调 度度U UC CU U生产能力计划生产能力计划C CU UU U材料需求

37、材料需求U UU UC C作业流程作业流程U UU UU UC C销销 售售销售区域管理销售区域管理U UC CU U销销 售售U UU UC CU U订货服务订货服务U UU UC C发发 运运U UU UU U财会财会会会 计计U UU UU U成本会计成本会计U UC C人事人事人员计划人员计划C C人员招聘考核人员招聘考核U U55数据资源分布 在对系统进行划分并确定了子系统以后，从图上面的图中可以看出所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类:(1)在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要考虑放在本子系统的计算机设备上处理。(2)在小方块以外的数据联系

38、（即图中小方块以外的“U”）。则表示了各子系统之间的数据联系。这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。5657确定子系统实施顺序 基本原理：基本原理：系统需求程度与潜在效益评估。技术约束分析。583.2关键成功因素法关键成功因素法关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤：关键

39、成功因素法主要包括以下几个步骤：n了解企业（或了解企业（或MIS）的战略目标。）的战略目标。n识别所有的成功因素识别所有的成功因素主要是分析影响战略目标的各种因主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素素和影响这些因素的子因素;n确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同明确确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。各关键成功因素的性能指标和评估标准。59图3.8关键成功因素法60图3.9关键成功因素614企业流程重组企业流程重组 本节内容：本节内容：4.1企业流程重组的概念企业流程重组的概念4.2企业流程重组的步骤与方法企业流程

40、重组的步骤与方法624.1企业流程重组的概念企业流程重组的概念 企业流程重组（企业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称简称BPR）是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时）是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。空的逻辑相关的业务活动。企业流程重组的原因企业流程重组的原因n在手工管理方式下，企业已经形成了一个比较成型的企业在手工管理方式下，企业已经形成了一个比较成型的企业流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和采集、加

41、工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。传递手段等都发生根本性的变化。u仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。单、填写送验单等。u管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，保管员核实管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，保管员核实后决定通过与否。后决定通过与否。634.1企业流程重组的概念企业流程重组的概念企业流程重组的本质企业流程重组的本质n根据新技术条件信息处理的特点，

42、以事物发生的自然过根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。程寻找解决问题的途径。企业流程的重组的内容企业流程的重组的内容n不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的术的应用是流程重

43、组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。644.2企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤：企业流程重组的步骤：企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在工程，包括在系统规划系统规划、系统分析系统分析、系统设系统设计计、系统实施系统实施与与评价评价等整个规划与开发过程等整个规划与开发过程之中。之中。654.2企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法流程设计有以下原则方法

44、可供参考：流程设计有以下原则方法可供参考：n以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。n以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。查和控制活动。n取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。n以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。馈控制管理过程。n用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。过程。业务流程重组的应用业务流程重组使许多

45、企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周，IBM信用公司的公文旅行时间由1周缩短为4小时等。但是，BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道，BPR的失败率达50%70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说，BPR适用于以下几种情况：（1）企业濒临破产，不改只能倒闭；（2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构；（3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张；（4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。案例：福特公司的BPR 20世纪80年代，福特公司

46、和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。采购部供应商仓库财务部传统的的财务付款流程付款流程图1订单订单1订单副本1 1副本副本2 22发发货货3 3收收据据2 2付款付款通知通知3验收单验收单4 4货款货款5 5发票发票采购部供应商仓库财务部再造后的再造后的财务付款流程付款流程图数据数据库1订单订单2 2发货发货3 3付款付款业务重重组的成果的成果w过去：去：应付付帐款部款部门需核需核查订单副本、收副本、收货单、发票中的票中的1414项数据是否相符才能付数据是否相符才能付款，三款，三证核核查花花费了大量人力和了

47、大量人力和时间。w现在：只需从中央数据在：只需从中央数据库中中查询三三项数据：数据：零部件名称、数量、供零部件名称、数量、供应商代商代码即可决定即可决定付款。付款。业务重重组的成果的成果w过去：去：应付付帐款部款部门员工工500多人，多人，计划裁划裁员20%。w现在：在：应付付帐款部款部门员工工125人，人，实际裁裁员75%。业务重重组的成果的成果w过去：去：订单与收与收货单难以吻合，原因以吻合，原因诸多，多，付款不能及付款不能及时准确，物料管理工作复准确，物料管理工作复杂，财务与与业务数据数据难以一致。以一致。w现在：在：订单与收与收货单自然吻合，付款准确，自然吻合，付款准确，财务与与业务数

48、据完全一致，物料管理工作数据完全一致，物料管理工作规范与范与简化。化。735开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法本节内容：本节内容：5.1开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略5.2开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法745.1开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总规划，完成它以后，便是实现各个规划，完成它以后，便是实现各个MIS应用项目的应用项目的开发。开发。MIS项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一个应用系统，例如：个应

49、用系统，例如：n库存管理系统，库存管理系统，n人事管理系统人事管理系统n供方信息系统等。供方信息系统等。开发管理信息系统有两种策略：开发管理信息系统有两种策略：n“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略n“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略755.1开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略两种策略的比较：两种策略的比较：策略策略涵义涵义优点优点缺点缺点适用适用阶段阶段自下而上自下而上从现行系统的业务状况出发，先实现从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立高级建立MIS，它首先从研制各项数据，它首先从研制各项数据处理应用开始

50、，然后根据需要逐步增处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制方面的功能。加有关管理控制方面的功能。能保证能保证最终的最终的系统可系统可以运行以运行缺乏整体优缺乏整体优化；开发过化；开发过程存在大量程存在大量的重复工作的重复工作“初装初装”“蔓延蔓延”自上而下自上而下强调从整体上协调和规划，由全面到强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。信息流出发来设计信息系统。整体性整体性和逻辑和逻辑性强性强复杂、繁琐复杂、繁琐集成成集成成熟熟765.1开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略通常通常“自下而上自下而上