软件项目管理基础知识deiw.ppt

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1、软件项目管理基础软件项目管理基础1内容内容n项目管理的基础知识项目管理的基础知识n项目的时间管理项目的时间管理n项目的质量管理项目的质量管理n项目的人力资源管理项目的人力资源管理n项目的结项项目的结项2项目管理的基础知识项目管理的基础知识n项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目生命周期项目生命周期n项目管理过程项目管理过程n项目成功的概念项目成功的概念n项目经理应具备的相关技能项目经理应具备的相关技能3项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目的概念项目的概念nPMI对项目的定义对项目的定义n项目是为完成某一独特的产品或服务所做项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努

2、力的一次性努力4项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目的概念（续）项目的概念（续）n临时性临时性1.1.项目有明确的起始与截止日期项目有明确的起始与截止日期项目合同的起止日期项目合同的起止日期2.2.当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止中止/取消的日期取消的日期3.3.项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一次性纸杯的生产）也是一次性的（一次性纸杯的生产）4.4.项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在业愿意

3、在2009年生产北京奥运的徽章）年生产北京奥运的徽章）5.5.项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释放）也随之解散（或释放）5项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目的概念（续）项目的概念（续）n独特的产品或服务独特的产品或服务1.1.项目所产生的产品或服务是独一无二的项目所产生的产品或服务是独一无二的2.2.对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京联通计费项目则不具备独特性，而例如北京联通计费项目则具有独特性具有独特性3.3.重新铺设北京二环的所有路面也可以

4、看作一重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一个独特的服务个独特的服务 6项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目的概念（续）项目的概念（续）n项目需要使用资源，一般包括项目需要使用资源，一般包括1.1.人（具有各种技能和经验的人员）人（具有各种技能和经验的人员）2.2.物（开发规约、各种设计书、测试数据、开发需要物（开发规约、各种设计书、测试数据、开发需要的硬件和软件等）的硬件和软件等）3.3.资金（人件费、教育费、硬件与软件的购入费）资金（人件费、教育费、硬件与软件的购入费）4.4.时间（交付日期）时间（交付日期）5.5.信息（项目组内部信息、相关项目组的信息、用户信息（项目组内部

5、信息、相关项目组的信息、用户的信息、竞争对手的信息、行业领域的最新动向等）的信息、竞争对手的信息、行业领域的最新动向等）7项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目的概念（续）项目的概念（续）n项目应有一个主要发起人或客户项目应有一个主要发起人或客户大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人n项目含有不确定性项目含有不确定性由于每个项目都是唯一的，有时很难确切地定义项目由于每个项目都是唯一的，有时很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。这种不确定性是项目管理的如此具有挑战

6、性的主要原这种不确定性是项目管理的如此具有挑战性的主要原因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。8项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目管理的概念项目管理的概念n通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法旨在实现项目的特定目标的管理方法n管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标人力、物

7、力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程的过程n法约耳的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、法约耳的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制控制n项目管理与传统管理之间的联系与区别项目管理与传统管理之间的联系与区别9项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目管理的概念（续）项目管理的概念（续）项目干系人的项目干系人的需要和期望需要和期望9大知识领域大知识领域核心功能核心功能项目的整体管理项目的整体管理人力资源人力资源管理管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理辅助功能辅助功能项目管理项目管理的工具和的工具和技术技术项目项目成功成功时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质

8、量管理范围管理范围管理10项目管理的两个基本概念项目管理的两个基本概念n项目管理的概念（续）项目管理的概念（续）三大关键要素三大关键要素n项目干系人项目干系人n项目管理知识领域项目管理知识领域n项目管理工具和技术项目管理工具和技术11项目干系人项目干系人n项目干系人的定义项目干系人的定义n会对项目产生影响的个人或组织以及项会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织目的结果会影响的个人或组织n项目干系人更多地以利益影响的方式来项目干系人更多地以利益影响的方式来区分区分n以利益驱动的方式来促成项目的成功以利益驱动的方式来促成项目的成功12项目干系人项目干系人n项目干系人通常包括项

9、目干系人通常包括n项目经理项目经理n客户客户n客户与最终用户客户与最终用户n项目团队成员项目团队成员n出资人出资人n组织内其它部门组织内其它部门n供应方供应方n竞争对手竞争对手n其他处于组织外部的项目涉及或受项目影响的团体其他处于组织外部的项目涉及或受项目影响的团体13项目干系人项目干系人n取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持n与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性n例会或定期报告制度例会或定期报告制度n项目干系人之间利益折衷项目干系人之间利益折衷n项目干系人对项目往往存在不同的期望，项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异且这些期望之间存在较大的差异n以

10、客户为中心的思想以客户为中心的思想14项目管理知识领域项目管理知识领域n四大核心知识领域四大核心知识领域n范围管理范围管理n时间管理时间管理n成本管理成本管理n质量管理质量管理15项目管理知识领域（续）项目管理知识领域（续）n四大辅助知识领域四大辅助知识领域n人力资源管理人力资源管理n沟通管理沟通管理n风险管理风险管理n采购管理采购管理16项目管理知识领域（续）项目管理知识领域（续）n项目的整体管理项目的整体管理n要发挥项目管理上的支撑作用，它与要发挥项目管理上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响。其他项目管理知识领域互相影响。n项目经理必须具备上述项目经理必须具备上述9方面全部的方面

11、全部的知识和能力知识和能力17项目管理的工具和技术项目管理的工具和技术n例如：例如：n时间管理的工具和技术有：甘特图、时间管理的工具和技术有：甘特图、PERTPERT、关键路径法（、关键路径法（CPMCPM）等）等nMS-Project等等18项目生命周期项目生命周期n项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期n正是因为项目的独特性，项目在执行过程正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定性中存在不确定性n为了降低不确定性以阶段的方式来执行项为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目目n项目生命周期则是项目阶段的总和项目生命周期则是项目阶段的总和n项目全生命周期概念项目全生命周期概念n不仅

12、仅是交付，包括从立项一直到退役不仅仅是交付，包括从立项一直到退役19项目生命周期项目生命周期n项目生命周期特征项目生命周期特征n根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期的特征制订项目计划时间时间费费用用和和人人员员的的投投入入开始开始结束结束起始起始阶段阶段结束结束阶段阶段中间阶段中间阶段20项目生命周期项目生命周期n几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）2122232425项目管理过程项目管理过程n项目过程项目过程n项目管理过程项目管理过程n适用于绝大部分项目的管理过程，例如适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险时间管理、质量管理、成本管理、

13、风险管理等具有普遍的适用性管理等具有普遍的适用性26项目管理过程项目管理过程n项目过程组项目过程组n项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5 5个过程组个过程组1.1.启动过程启动过程批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始2.2.计划过程计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.3.执行过程执行过程 根据计划来执行任务根据计划来执行任务4.4.控制过程控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施措施5.

14、5.收尾过程收尾过程确定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束27项目管理过程项目管理过程n项目过程组（续）项目过程组（续）n项目或阶段的过程组示意图项目或阶段的过程组示意图计划计划计划计划启动启动启动启动执行执行执行执行收尾收尾收尾收尾控制控制控制控制PlanPlanDoDoCheck/ActionCheck/Action28项目管理过程项目管理过程n项目过程组（续）项目过程组（续）29项目成功的概念项目成功的概念n项目管理的项目管理的“三约束三约束”风险风险时间时间范围范围成本成本30项目成功的概念项目成功的概念n衡量项目是否成功的标准千差万别衡量项目是否成功的标准千差万别n一般

15、衡量项目是否成功的一般衡量项目是否成功的“三条件三条件”：QCT项目项目时间时间质量质量成本成本31项目成功的概念项目成功的概念n顾客满意度的达成：顾客满意度的达成：CSCSn例如：即使项目开发超出预算成本，例如：即使项目开发超出预算成本，投入运营后在中长期内能实现客户的投入运营后在中长期内能实现客户的业务需求业务需求n锻炼了开发队伍，获得了某方面的锻炼了开发队伍，获得了某方面的技术积累，有利于今后公司业务的技术积累，有利于今后公司业务的开展开展32项目成功的概念（续）项目成功的概念（续）n决定项目成功的重要因素决定项目成功的重要因素n用户的参与程度用户的参与程度n高级管理层的支持高级管理层的

16、支持n明确的需求说明明确的需求说明33项目经理应具备的相关技能项目经理应具备的相关技能n项目管理的项目管理的15项职能工作项职能工作n确定项目的范围确定项目的范围n识别项目干系人、决策人和逐级程序识别项目干系人、决策人和逐级程序n制定详细的任务清单（制定详细的任务清单（WBS）n估计时间要求估计时间要求n制定初步的项目管理流程图制定初步的项目管理流程图n确定所需的资源和预算确定所需的资源和预算n评估项目要求评估项目要求n识别和估计项目风险识别和估计项目风险n制定应急计划制定应急计划n明确相互关系明确相互关系n确认并跟踪项目的关键里程碑确认并跟踪项目的关键里程碑n参与项目阶段的评估参与项目阶段的

17、评估n保障所需的资源保障所需的资源n管理变更控制过程管理变更控制过程n汇报项目状态汇报项目状态34项目经理应具备的相关技能项目经理应具备的相关技能有效的项目经理与低效的项目经理的几个重要特点有效的项目经理与低效的项目经理的几个重要特点有效的项目经理有效的项目经理有表率作用有表率作用有洞察力有洞察力技术过硬技术过硬有决断力有决断力善于沟通善于沟通善于激励他人善于激励他人必要时能够支持上级领导必要时能够支持上级领导支持团队成员支持团队成员鼓励新观念新思想鼓励新观念新思想低效的项目经理低效的项目经理表率作用差表率作用差不自信不自信缺乏专业技能和经验缺乏专业技能和经验不善于沟通不善于沟通不会激励他人不

18、会激励他人35项目时间管理项目时间管理n项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念n制定项目进度计划的方法制定项目进度计划的方法n检查项目进度状况的方法检查项目进度状况的方法n项目实际进度落后于计划时的对策项目实际进度落后于计划时的对策36项目的时间管理的基本概念项目的时间管理的基本概念n项目时间管理包括项目所需时间的估项目时间管理包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目及时完工并确保项目及时完工n项目时间管理涉及确保项目准时完成项目时间管理涉及确保项目准时完成所必需的过程所必需的过程n涉及的主要过程包括：涉及的主要过程包括：n活动定义（

19、活动定义（WBSWBS）n活动排序活动排序n活动历时估算活动历时估算n制定进度计划制定进度计划n进度计划控制进度计划控制37制定项目进度计划的方法制定项目进度计划的方法n项目开发计划与项目进度计划的关系项目开发计划与项目进度计划的关系n活动定义活动定义n活动排序活动排序n活动历时估算活动历时估算n制定进度计划制定进度计划38项目开发计划与项目进度计划的关系项目开发计划与项目进度计划的关系n项目开发计划书应包含内容项目开发计划书应包含内容n开发目的（背景）开发目的（背景）n系统系统/产品的特征产品的特征n质量目标及达成手段质量目标及达成手段n性能指标及达成手段性能指标及达成手段n开发开发/运行环

20、境运行环境n开发范围一览表与功能概要开发范围一览表与功能概要n规模与工数预算规模与工数预算n其他费用的预算其他费用的预算n开发体制开发体制n开发日程表开发日程表n用户使用手册制作的日程表用户使用手册制作的日程表n项目规章项目规章范围管理范围管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理时间管理时间管理项目整体管理项目整体管理项目进项目进度计划度计划39活动定义活动定义n活动定义，涉及确定项目团队成员活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体工作果而必须完成的具体工作n活动或任务，是一部分工作，一般活动或任务，是一部分工作，一般在在

21、WBSWBS里可以找到，它有预期历时、里可以找到，它有预期历时、成本和资源的要求成本和资源的要求n进度计划来自活动定义进度计划来自活动定义40关于关于WBSWBSnWBS(Work Breakdown WBS(Work Breakdown Structure)Structure)，工作分解结构，工作分解结构nWBSWBS是一种将复杂任务分解为简单是一种将复杂任务分解为简单任务的方法任务的方法n将项目分解为可管理的活动将项目分解为可管理的活动n作为软件项目计划和跟踪的基础作为软件项目计划和跟踪的基础41WBS WBS 的结构类型的结构类型n两种结构类型两种结构类型n交付物（工作产品）交付物（工作

22、产品）n活动（任务）活动（任务）n软件项目计划的软件项目计划的WBSWBS通常是两通常是两种类型的混合种类型的混合42WBSWBS示例示例43WBSWBS分解的粒度分解的粒度n请根据以下准则检查请根据以下准则检查WBSWBS的粒度的粒度n任务可由单个人来完成吗？任务可由单个人来完成吗？n任务的完成状态可以验证吗？任务的完成状态可以验证吗？n任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？n任务所分配的时间是否过长而不利于管理？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？n为了保证管理的有效性，对下一周为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作每项任务的安排不要超

23、过一个工作日日44根据软件生命周期制定根据软件生命周期制定WBSWBSn对当前阶段的活动进行详细的分解对当前阶段的活动进行详细的分解n暂时不要分解后续阶段的活动暂时不要分解后续阶段的活动n随着对项目了解的深入不断细化随着对项目了解的深入不断细化WBSWBSn根据阶段的划分来确定软件项目的里根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑程碑45细化细化WBSWBS结构结构n通过滚动计划方式不断细化通过滚动计划方式不断细化WBSWBS结结构构46WBSWBS的层次的层次nWBSWBS具有不同的层次，不同的人关注在具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次不同的层次n项目团队成员的直接负责人关注到每个活动项目团

24、队成员的直接负责人关注到每个活动n项目经理（项目规模较小时）项目经理（项目规模较小时）n项目组长（项目规模较大时）项目组长（项目规模较大时）n项目高层经理或客户关注在较高层次的项目高层经理或客户关注在较高层次的WBSWBS活动活动n例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段系统测试阶段47活动排序活动排序n活动排序，涉及审查详细活动排序，涉及审查详细WBSWBS中的活中的活动、详细的产品说明书、假设和约束动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系；条件，以决定活动之间的相互关系；也涉及评价活动之间依赖关系的原因，也涉及评

25、价活动之间依赖关系的原因，及各种依赖关系及各种依赖关系n依赖关系反映了项目的活动或任务的依赖关系反映了项目的活动或任务的顺序顺序n确定活动之间的依赖关系对制定并控确定活动之间的依赖关系对制定并控制项目进度计划有重要的影响制项目进度计划有重要的影响48活动依赖关系类型活动依赖关系类型nFS Finish to StartFS Finish to Startn例如：需求分析例如：需求分析-总体设计总体设计nSF Start to FinishSF Start to Finishn例如：系统上线例如：系统上线-项目结项项目结项nFF Finish to FinishFF Finish to Fini

26、shn例如：单元测试例如：单元测试-编写集成测试用例编写集成测试用例nSS Start to StartSS Start to Startn例如：编写系统测试用例例如：编写系统测试用例-总体设计总体设计49活动历时估算活动历时估算n历时包括一项活动所消耗的实际工历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间作时间加上间歇时间n历时的估算结果有可能导致更新工历时的估算结果有可能导致更新工作分解结构作分解结构50活动历时估算活动历时估算的方法的方法n类比法类比法n由上至下法由上至下法(Top Down)(Top Down)n由下至上法由下至上法(Bottom Up)(Bottom Up)n功能点

27、法功能点法(Function Point)(Function Point)51小结小结n从从“三约束三约束”出发考虑上述三个步骤出发考虑上述三个步骤n活动定义活动定义进一步定义范围进一步定义范围n活动排序活动排序进一步定义时间进一步定义时间n活动历时估算活动历时估算进一步定义成本进一步定义成本n上述三个步骤必须由项目团队和关键的上述三个步骤必须由项目团队和关键的项目干系人共同参与完成项目干系人共同参与完成n为保证一致性和全员参与（项目绩效考核出为保证一致性和全员参与（项目绩效考核出发）发）52制定进度计划制定进度计划n甘特图甘特图n关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)n计划评审技术计划评审

28、技术(PERT)(PERT)53甘特图甘特图n甘特图甘特图n19171917年，亨利年，亨利 甘特发明，通过日历甘特发明，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度提供了一结束日期，为反映项目进度提供了一种标准格式种标准格式54甘特图甘特图n示例示例55关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)nCPM(Critical Path Method)CPM(Critical Path Method)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目出的方法，主要适用于大型工程项目n项目关注于费用

29、控制项目关注于费用控制n项目中的活动存在很强的依赖关系项目中的活动存在很强的依赖关系56关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)n计算关键路径计算关键路径n关键路径决定了项目所需要的最短总体时间关键路径决定了项目所需要的最短总体时间n位于关键路径上的活动浮动时间为位于关键路径上的活动浮动时间为0 0n浮动时间为浮动时间为0 0的所有活动组成了项目的关键的所有活动组成了项目的关键路径路径n项目中可以有多条关键路径项目中可以有多条关键路径n项目经理在控制项目进度计划时需要随时关项目经理在控制项目进度计划时需要随时关注处于关键路径上活动的进度情况注处于关键路径上活动的进度情况57关键路径法关键路径法

30、(CPM)(CPM)n示例示例58计划评审技术计划评审技术(PERT)PERT)nPERT(Program Evaluation&Review PERT(Program Evaluation&Review Technique)Technique)n美国国防部于二十世纪五十年代末期美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法提出的方法n主要适用于：主要适用于：nR&DR&D等不确定性较高的项目等不确定性较高的项目n技术更新频繁、进度风险较高的项目技术更新频繁、进度风险较高的项目59计划评审技术计划评审技术(PERT)PERT)nPERTPERT主要应用于对单个活动的时间主要应用于对单个活动的时间进

31、行估计进行估计nPERTPERT对于每一种活动都采用三种估对于每一种活动都采用三种估算值算值n乐观时间、悲观时间和最可能的时间乐观时间、悲观时间和最可能的时间n每种活动的时间则取决于加权值每种活动的时间则取决于加权值60计划评审技术计划评审技术(PERT)PERT)nPERTPERTPERTPERT加权值加权值=6 64 4悲观时间悲观时间最可能时间最可能时间乐观时间乐观时间+61计划评审技术计划评审技术(PERT)PERT)nPERTPERT加权值与加权值与CPMCPM单一活动值的关系单一活动值的关系62进度计划控制的基础进度计划控制的基础n切实可行的计划切实可行的计划n如果项目计划制定得不

32、合理，再怎么如果项目计划制定得不合理，再怎么努力工作也改变不了失败的命运努力工作也改变不了失败的命运n区别有压力的项目计划和不可能完成区别有压力的项目计划和不可能完成的项目计划的项目计划n对于工作完成状态的客观判断对于工作完成状态的客观判断n可能会报喜不报忧，每个人都会不自可能会报喜不报忧，每个人都会不自觉地隐藏对自己不利的信息觉地隐藏对自己不利的信息63检查项目进度状况的方法检查项目进度状况的方法n在项目全生命周期中，项目经理需在项目全生命周期中，项目经理需要随时监控项目的进度状况要随时监控项目的进度状况n若出现延迟情况需要及时进行调整若出现延迟情况需要及时进行调整n项目进度状况的检查，包括

33、：项目进度状况的检查，包括：n准备工作准备工作n进度信息的获取进度信息的获取n进度信息的分析进度信息的分析64准备工作准备工作n项目经理的职责项目经理的职责n建立项目进度报告制度建立项目进度报告制度例如：确定例会时间、报告路径、周报格式例如：确定例会时间、报告路径、周报格式等等n检查项目团队成员的个人工作进度计划是否检查项目团队成员的个人工作进度计划是否合理合理n项目团队成员的职责项目团队成员的职责n根据项目进度计划，建立本人工作进度计划根据项目进度计划，建立本人工作进度计划n按时提交周工作进度报告按时提交周工作进度报告65个人工作进度计划个人工作进度计划n项目经理需要检查的内容项目经理需要检

34、查的内容n与项目开发计划对照检查是否有遗漏项与项目开发计划对照检查是否有遗漏项n未列入项目开发计划的临时性工作是否也被未列入项目开发计划的临时性工作是否也被列入个人工作计划列入个人工作计划n各项工作的完成期限是否合理，是否对团队各项工作的完成期限是否合理，是否对团队其他成员的工作造成负面影响其他成员的工作造成负面影响n根据个人能力判断是否能够按照计划完成各根据个人能力判断是否能够按照计划完成各项任务项任务n与团队中其他成员相比工作量分配是否平衡与团队中其他成员相比工作量分配是否平衡66个人工作进度计划个人工作进度计划n制定个人工作计划对团队成员的意义制定个人工作计划对团队成员的意义n对个人制定

35、的计划须充分负责对个人制定的计划须充分负责n培养项目团队成员自我管理的习惯培养项目团队成员自我管理的习惯n通过个人计划了解个人在整个项目中的地位通过个人计划了解个人在整个项目中的地位与义务与义务n强化项目整体的团队意识强化项目整体的团队意识67个人周工作进度报告个人周工作进度报告n向直接上级报告向直接上级报告n报告内容尽量详细报告内容尽量详细nWho,when,what,where,how,how manyWho,when,what,where,how,how manyn明确区分明确区分“事实事实”与与“意见意见”n包含项目经理需要了解的所有信息包含项目经理需要了解的所有信息n便于项目经理与团

36、队成员的填写与阅读便于项目经理与团队成员的填写与阅读n避免由于个人原因提交虚假报告避免由于个人原因提交虚假报告n建立出现问题时的及时报告制度的同时，鼓励建立出现问题时的及时报告制度的同时，鼓励团队成员通过思考，寻找解决问题的对策团队成员通过思考，寻找解决问题的对策68个人周工作进度报告个人周工作进度报告n个人周工作进度报告对团队成员的意个人周工作进度报告对团队成员的意义义n培养团队成员主动考虑问题对策的习惯培养团队成员主动考虑问题对策的习惯n培养团队成员从项目经理的角度出发，培养团队成员从项目经理的角度出发，考虑自己的工作内容的习惯考虑自己的工作内容的习惯69进度信息的获取进度信息的获取n进度

37、信息的获取途径进度信息的获取途径n正式途径正式途径n项目会议项目会议n个人周工作进度报告个人周工作进度报告n非正式途径非正式途径n日常的口头交流等日常的口头交流等70项目会议的形式项目会议的形式n项目周例会项目周例会n检查上周工作，分配下周工作检查上周工作，分配下周工作n形成文档形成文档 项目周报项目周报n项目月度会议项目月度会议 n横向交流经验，项目间调整事项横向交流经验，项目间调整事项n形成文档形成文档 会议记录会议记录n里程碑会议里程碑会议n项目经理与项目经理与SQASQA人员分别汇报当前项目情况，高层管理人员人员分别汇报当前项目情况，高层管理人员根据报告的内容判断风险，并决定是否可以进

38、入下一阶段根据报告的内容判断风险，并决定是否可以进入下一阶段n形成文档形成文档 项目度量表项目度量表n评审会议评审会议n评审前一任务的成果物，并决定是否可以进入下一任务评审前一任务的成果物，并决定是否可以进入下一任务n形成文档形成文档 评审记录评审记录71高效的会议管理高效的会议管理n会议组织者的职责会议组织者的职责n会议准备会议准备n预先向与会者通报会议的时间计划（起止时间）、议题等预先向与会者通报会议的时间计划（起止时间）、议题等n事先了解与会者的立场，准备会议资料，预先考虑对策事先了解与会者的立场，准备会议资料，预先考虑对策n选择与议题相适应的与会者，控制与会人数选择与议题相适应的与会者

39、，控制与会人数n会议组织会议组织n控制会议时间（控制会议时间（2 2个个小时以内），杜绝与议题无关的话题小时以内），杜绝与议题无关的话题n促使与会者充分发表意见促使与会者充分发表意见n会议应有决议，防止反复就同一议题召开会议会议应有决议，防止反复就同一议题召开会议n会议总结会议总结n会议结束时总结会议决议与未定事项，并获取与会者的确认会议结束时总结会议决议与未定事项，并获取与会者的确认n尽快形成会议记录并归档管理尽快形成会议记录并归档管理n检查会议决议的执行情况检查会议决议的执行情况72高效的会议管理（续）高效的会议管理（续）n与会者的职责与会者的职责n会议准备会议准备n事先提交会议资料，预先

40、就议题考虑对策事先提交会议资料，预先就议题考虑对策n根据会议时间安排工作，无法参加时指定代理人根据会议时间安排工作，无法参加时指定代理人n参加会议参加会议n按时到会（提前按时到会（提前5 5分钟）分钟）n就指定议题充分发表意见就指定议题充分发表意见n会议总结会议总结n确认相关的决议与未决事项确认相关的决议与未决事项n执行会议决议执行会议决议73进度信息的分析进度信息的分析n通过通过“计划指标计划指标”与与“实际完成情况实际完成情况”确定进确定进度状况度状况阶段阶段管理指标管理指标完成率完成率整体设计整体设计 详细设计详细设计完成完成WBSWBS数数7/107/10个个=70%=70%完成设计书

41、页数完成设计书页数5/105/10页页=50%=50%编码编码代码完成行数代码完成行数100/1000100/1000行行=10%=10%模块完成个数模块完成个数5/205/20个个=25%=25%测试测试测试完成项目数测试完成项目数100/1000100/1000项项=10%=10%BUGBUG摘出件数摘出件数25/5025/50件件=50%=50%74进度信息的分析进度信息的分析n在上述基本数据的基础上预测任务完成在上述基本数据的基础上预测任务完成时间时间计划计划指标指标实际完成实际完成成果物成果物实际发生实际发生工时工时剩余部剩余部分难度分难度预测预测剩余工时剩余工时（预计完成时间）（预

42、计完成时间）75进度信息的分析进度信息的分析n在上述基本数据的基础上获得平均生产在上述基本数据的基础上获得平均生产效率经验数据效率经验数据n正确认识积累生产效率数据的意义正确认识积累生产效率数据的意义n作为任务历时估算的基础（类比法）作为任务历时估算的基础（类比法）n建立切实可行的项目开发计划的基础建立切实可行的项目开发计划的基础n项目项目/员工绩效考核的基础员工绩效考核的基础76需要与上级经理协调需要与上级经理协调项目进度落后时的对策项目进度落后时的对策项目经理的职责范围项目经理的职责范围压缩压缩工期工期活动负活动负责人的责人的努力努力平衡平衡资源资源项目团项目团队全体队全体的努力的努力修改

43、修改计划计划与项目与项目干系人干系人谈判谈判补充补充人员人员请求请求支援支援77压缩工期压缩工期n赶工（赶工（CrashingCrashing）n赶工是一种平衡成本和进度的技术，赶工是一种平衡成本和进度的技术，分析如何以最低成本最大限度地压缩分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期项目的总工期n赶工意味着用成本来争取时间赶工意味着用成本来争取时间n例如以加班的代价缩短关键路径上的例如以加班的代价缩短关键路径上的活动的持续时间活动的持续时间78压缩工期压缩工期n并行（并行（Fast TrackingFast Tracking）n将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的将通常情况下按顺序进行的活动

44、以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期方式进行，这样可以压缩项目的工期n并行最大的缺点是，由于太早开始某些任并行最大的缺点是，由于太早开始某些任务常常会增加项目风险并造成大量的返工，务常常会增加项目风险并造成大量的返工，因而会因而会“欲速则不达欲速则不达”，反倒更进一步延长，反倒更进一步延长工期工期n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径径79压缩工期压缩工期n提高效率提高效率n通过与具体活动的负责人的沟通，了通过与具体活动的负责人的沟通，了解进度落后的真实原因解进度落后的真实原因n在此基础上，采取对策，从而达到提在此基础上，采取对策，从而达到提高效率，挽

45、回进度的目的高效率，挽回进度的目的80平衡资源平衡资源n资源的分配资源的分配n分解工作范围，并为工作分配资源与分解工作范围，并为工作分配资源与时间时间n成本预算的一个必要步骤成本预算的一个必要步骤n“两头凑两头凑”n需要的资源类型与可用的资源类型需要的资源类型与可用的资源类型81平衡资源平衡资源n角色分派矩阵角色分派矩阵 人员人员事项事项项目干系人项目干系人A AB BC CD DE E单元测试单元测试S SP PA AI IR R整体测试整体测试S SP PA AI IR R系统测试系统测试S SP PA AI IR R用户验收测试用户验收测试S SP PI IA AR RA A：负责人负责

46、人P P：参与者参与者R R：要求审查要求审查I I：要求输入要求输入S S：要求签字要求签字82平衡资源平衡资源n资源负荷资源负荷83平衡资源平衡资源n资源平衡举例资源平衡举例n项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动A A、B B、C C及其及其历时，活动历时，活动A A有有3 3天时差，活动天时差，活动C C有有2 2天时天时差。假设活动差。假设活动A A有有2 2个员工，活动个员工，活动B B有有4 4个个员工，活动员工，活动C C有有2 2个员工个员工。A=2A=2天天B=5B=5天天C=3C=3天天84平衡资源平衡资源BAC8642 0 1 2 3 4 5 天数天数如果活动如果

47、活动C C延迟延迟2 2天（活动天（活动A A的总时差）的总时差）开始的资源使用开始的资源使用 天数天数如果所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用资源平衡举例资源平衡举例ACBBCB8642 0 1 2 3 4 585平衡资源平衡资源 天数天数如果所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用资源平衡举例资源平衡举例ACBBCB8642 0 1 2 3 4 5BAC8642 0 1 2 3 4 5 天数天数如果活动如果活动A A、C C结束后支援活动结束后支援活动B BBBB86平衡资源平衡资源n注意事项注意事项n调整业务分担时，不是简单地将某项调整业务分担

48、时，不是简单地将某项任务转移到其他团队成员，应仍旧以任务转移到其他团队成员，应仍旧以原负责人为主，其他人员支援其完成原负责人为主，其他人员支援其完成部分任务的形式进行部分任务的形式进行n保证一致性，提高效率保证一致性，提高效率87修改计划修改计划n项目开发的早期阶段（整体设计项目开发的早期阶段（整体设计 编码）编码）n尽量在对外产生影响的里程碑之前，调整进尽量在对外产生影响的里程碑之前，调整进度计划，挽回进度度计划，挽回进度n同时应该分析进度落后的原因，采取对策严同时应该分析进度落后的原因，采取对策严防由于同一原因再度导致进度落后防由于同一原因再度导致进度落后n尽量在项目经理的职责范围内解决问

49、题，防尽量在项目经理的职责范围内解决问题，防止对项目干系人的工作造成影响止对项目干系人的工作造成影响88修改计划修改计划n项目开发的后期阶段（测试阶段）项目开发的后期阶段（测试阶段）n由于临近交付日期，极可能对外产生影响，由于临近交付日期，极可能对外产生影响，必须与项目干系人进行协调，将影响控制在必须与项目干系人进行协调，将影响控制在最小范围内最小范围内n可采取的对策：可采取的对策：n减少发布的功能减少发布的功能n限制某项功能的应用限制某项功能的应用n分阶段发布各项功能分阶段发布各项功能n变更交付日期变更交付日期89补充人员补充人员n通过补充人员挽回进度的局限性通过补充人员挽回进度的局限性n项

50、目成本管理的考虑项目成本管理的考虑n项目人员管理的考虑项目人员管理的考虑n对外影响的考虑对外影响的考虑n因此建议将补充人员的方法作为挽因此建议将补充人员的方法作为挽回进度的最后手段回进度的最后手段90补充人员补充人员n通过补充人员挽回进度时的注意事项通过补充人员挽回进度时的注意事项n项目经理需要对支援人员进行必要的教育项目经理需要对支援人员进行必要的教育n项目规章、业务背景、作业内容等项目规章、业务背景、作业内容等n将支援人员与原有项目团队成员一视同仁将支援人员与原有项目团队成员一视同仁n项目经理在请求支援时应明确提出人员的技项目经理在请求支援时应明确提出人员的技能要求，否则可能能要求，否则可