第1章 管理学概述bblv.pptx

《第1章 管理学概述bblv.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第1章 管理学概述bblv.pptx（122页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工商管理学院工商管理学院管理学管理学主讲教师主讲教师:陈琦陈琦13975815524v前前 言：关于管理学言：关于管理学学科门类：学科门类：理、工、农、医、法、文、史、哲、经、管、教、军共12大门类。管理学一级学科：管理学一级学科：下设管理科学与工程、工商管理、农林经济管理、公共管理、图书情报与档案管理4个二级学科。工商管理二级学科：工商管理二级学科：会计学、企业管理、旅游管理、技术经济及管理公共管理学二级学科公共管理学二级学科:行政管理学、社会医学与卫生事业管理学、教育经济与管理学、社会保障和土地资源管理学五个管理学的学科体系管理学管理学广告语广告语v学习管理学！学习管理学！vv你将事业飞黄

2、腾达你将事业飞黄腾达v你将生活美满幸福你将生活美满幸福v学习管理学的作用观念的转变学会思考开阔思维掌握一些基本方法为以后学好管理的其他课程作准备课程定位：学科基础课；研究对象：各种类型组织管理的基本原理与一般方法；课程特点：综合性、实践性、模糊性（基本要求：掌握管理的基本理论，并能运用有关理论分析、解决实际问题、培养管理思维习惯）；课程内容：概述及四大管理职能；考核：闭卷考试。平时占30%，期考占70%；教学方法：讲授、课堂讨论、案例分析等。关于管理学这门课程学习要求学习要求v遵守纪律，按时到课：考勤遵守纪律，按时到课：考勤v积极互动，踊跃讨论：发言积极互动，踊跃讨论：发言v阅读文献，思考分析

3、：作业阅读文献，思考分析：作业v团队协作，小组交流：报告团队协作，小组交流：报告学习目标参考教材及专著参考教材及专著v1、Stephenp.RobbinsandMaryCoulter.Management(9thedition).2009.12v2、斯蒂芬、斯蒂芬.罗宾斯等著罗宾斯等著.管理学（第管理学（第9版）版）.北北京京.中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2008.12v3、周三多、周三多.陈传明陈传明.鲁明泓鲁明泓.管理学管理学原理与原理与方法（第五版）方法（第五版）.上海：复旦大学出版社，上海：复旦大学出版社，2009.06v4.【美】【美】彼得彼得.德鲁克德鲁克.21世纪的管

4、理挑战世纪的管理挑战.三三联书店，联书店，2000v5.【美】彼得【美】彼得.德鲁克德鲁克.管理的实践管理的实践.机械工业机械工业出版社，出版社，2009.09v6.【美】彼得【美】彼得.德鲁克德鲁克.卓有成效的管理者卓有成效的管理者.机机械工业出版社，械工业出版社，2009.09v7.罗珉罗珉.管理学前沿理论研究管理学前沿理论研究.西南财大出版西南财大出版社，社，2006主要学术期刊主要学术期刊v1.TheAcademyofmanagementJournalv2.ManagementScienceJournalv3.HarvardBusinessReviewv4.TheJournalofBu

5、sinessv5.StrategicManagementJournalv6.管理世界管理世界v7.中国软科学中国软科学v8.中国工业经济中国工业经济v9.战略与管理战略与管理v10.经济管理经济管理v11.南开管理评论南开管理评论v12.管理现代化管理现代化v13.科研管理科研管理v14.经济学动态经济学动态v15.经济与管理研究经济与管理研究v第一章第一章管理的挑战管理的挑战 在一家民营企业，总裁（也就是老板）出门时对他新来的助手说：小雨，门锁坏了，叫物业部门来修一下。另外，那幅画斜了，你把他扶正。隔日，老板出门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦一擦；还有，那几盆君子兰花长歪了，让办

6、公室的人经常转转方向。小雨不由得对同事感叹到：这老板，真叫个细呀！同事告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点吧。还有，老板没对你说过吗？管理无小事！案例引入：v管理是什么？v你认为管理有大小事之分吗？v管理有什么特点？v你认为管理者应该做什么？v做好管理工作需要掌握什么技能？问题导引：问题导引：管管理理的的挑挑战战组织与管理组织与管理管理人员及其工作管理人员及其工作未来的挑战未来的挑战管理人员的知识与技能管理人员的知识与技能教学重点与难点教学重点与难点：1.1.定义管理。定义管理。2.2.区分效果和效率。区分效果和效率。3.3.明确管理的职能。明确管理的职能。4.4.确定管理者扮演的

7、角色。确定管理者扮演的角色。5.5.明确管理者的基本职责和技能。明确管理者的基本职责和技能。第一节第一节管理的概念管理的概念v1、何时需要管理、何时需要管理？v2、为什么、为什么v需要管理？需要管理？v3、管理是什么？、管理是什么？一、管理的概念一、管理的概念1、何时需要管理何时需要管理v问题透视：问题透视：以下何为管理活动？以下何为管理活动？1、部队中班长和战士谈话。、部队中班长和战士谈话。2、企业主审计师对财务部门进行检查。、企业主审计师对财务部门进行检查。3、钢琴家科学制定自己的练习计划。、钢琴家科学制定自己的练习计划。4、医院的外科主任主持会诊。、医院的外科主任主持会诊。两个条件：两个

8、条件：v1、Participationoftwoormorepersonsv2、Acommonpurpose一、管理的概念管理的概念2、为什么需要管理为什么需要管理人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调协调v思考：是否存在思考：是否存在不劳而获呢？不劳而获呢？v思考：有思考：有哪些可以哪些可以协调的方协调的方法？法？一、管理的概念一、管理的概念为什么需要管理为什么需要管理管理产生的根本原因管理产生的根本原因人的需求无限性人的需求无限性与资源有限性存在着矛与资源有限性存在着矛盾管理扮演的角色管理扮演的角色v通过科学的方法来提高资源的利用率，从而通过科学的方法来提高资

9、源的利用率，从而到达以有限的资源实现尽可能多达到人的渴到达以有限的资源实现尽可能多达到人的渴望的目的。望的目的。讨论管理是什么？v不同的同学对管理的认识是不一样的，为什不同的同学对管理的认识是不一样的，为什么呢？因为管理活动是复杂的，管理的对象么呢？因为管理活动是复杂的，管理的对象是变化多端的，导致管理的内容丰富多彩。是变化多端的，导致管理的内容丰富多彩。v管理大师们如是说：管理大师们如是说：管理大师们如是说管理大师们如是说v1、科学管理之父：泰罗科学管理之父：泰罗（FrederickW.Taylor)vManagement is the art of knowing what you wan

10、t to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.vv管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标,然后用最好然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术的方法经过他人的努力来达到的艺术v强调：管理的目的，即追求经济效益，强调：管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法和途径。（以效率为寻求最经济的方法和途径。（以效率为中心）中心）v2、现代经营管理之父：法约尔、现代经营管理之父：法约尔（HenriFayol)v To manage is forecast and to plan、to organize、t

11、o command,to coordinate and to control.v管理就是计划、组织、指挥、协调、管理就是计划、组织、指挥、协调、控制的活动过程。控制的活动过程。”v强调：管理的过程或职能。（以效率强调：管理的过程或职能。（以效率为中心的过程观）为中心的过程观）v3、行为科学家们：、行为科学家们：Management is the accomplishment of results through the efforts of other people.v管理就是如何指导部下使其充分发挥作用去管理就是如何指导部下使其充分发挥作用去完成工作。完成工作。v强调以人为中心及对人指导的重

12、要性。强调以人为中心及对人指导的重要性。4、HerbertASimon西蒙西蒙（著名著名管理学家、获管理学家、获1978年诺贝尔经济学奖）年诺贝尔经济学奖）v“管理就是决策管理就是决策”v强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。（决策理论学派）程。（决策理论学派）Whatismanagement?vManagementistheprocessconsistingof:planningorganizationleadingcontrollingvManagementiscoordinatingotherworkactivities.vManag

13、ementistoaccomplishorganizationalgoalsefficientlyandeffectively.v管理的定义管理的定义：管理（管理（Management)是指管理者在一定的是指管理者在一定的环境环境条件下，条件下，通过实施通过实施计划、组织、领导和控制计划、组织、领导和控制等职能，以等职能，以人人为中心来为中心来协调协调各种资各种资源，以便有源，以便有效率效率和有和有效果效果地实现组地实现组织目标的过程。织目标的过程。本书认为对“管理”作的定义能够全面概括这个概念的内涵和外延。【讨论题】管理很重要吗？v在当今中国，在当今中国，管理很重要吗管理很重要吗？为什么？为

14、什么v什么时候我们不需要管理？二、管理的基本特征二、管理的基本特征v1、实质、实质v2、好坏衡量标准、好坏衡量标准v3、管理的手段即四大职能、管理的手段即四大职能v4、核心、核心1、管理的实质开会开会吃饭应酬吃饭应酬处理矛盾处理矛盾指导工作指导工作签字签字考核考核谈话谈话管理形式管理形式和内容和内容v不管管理工作以何种形式进行，其实质不管管理工作以何种形式进行，其实质内容是一样的，即协调。内容是一样的，即协调。v协调（协调（Coordination)协调就是使组织中各协调就是使组织中各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。间有机结合，

15、同步和谐。管理的实质管理的实质v管理的实质：协调协调v每一项管理职能、每一种资源都需要进行协调，协调的中心是人人。v对目标目标的协调表现为决策决策。v对资源资源的协调表现为计划计划。v对任务任务的协调表现为组织组织。v对行为行为的协调表现为沟通沟通。v对活动活动的协调表现为控制控制。2、管理实施好坏的衡量标准、管理实施好坏的衡量标准效率与效果效率与效果效率效率效率效率投入与产出的比值投入与产出的比值投入与产出的比值投入与产出的比值vv效率效率效率效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品以尽可能少的投入获得尽可能多的产品以尽可能少的投入获得尽可能多的产品以尽可能少的投入获得尽可能多的产品-“-“

16、正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事”（手段）（手段）（手段）（手段）-关注方式关注方式关注方式关注方式效果效果效果效果达到组织目标的程度达到组织目标的程度达到组织目标的程度达到组织目标的程度vv效果效果效果效果-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标所从事的工作和活动有助于组织达到其目标所从事的工作和活动有助于组织达到其目标所从事的工作和活动有助于组织达到其目标-“-“做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事”-关注关注关注关注结果结果结果结果 管理追求效率和效果管理追求效率和效果 n手段（方式）：手段（方式）：效率效率 结果：结果：效果效果 目标目标 低浪费低浪费 高实现高实现v有效的

17、管理有效的管理v条件：资源有限条件：资源有限目的：满足需求目的：满足需求v效率：投入产出比效率：投入产出比效益：目标达成度效益：目标达成度v怎怎方式方式做做价值价值v么么方法方法什什取向取向v做做么么v以比较经济的方法以比较经济的方法v有助于目标实现的事有助于目标实现的事v有效的管理：做好对的事有效的管理：做好对的事v结论：结论：1、作为一个组织，管理追求效率和效、作为一个组织，管理追求效率和效果，追求效益果，追求效益!v2、有效的管理：做好对的事，既讲效、有效的管理：做好对的事，既讲效率又讲效果！率又讲效果！v讲究效率而不讲效果，碌碌无为！讲究效率而不讲效果，碌碌无为！v讲究效果而不讲效率，

18、得不偿失！讲究效果而不讲效率，得不偿失！v效率与效果相比，效果是第一位的！效率与效果相比，效果是第一位的！v什么事情应该做，取决于目标定位什么事情应该做，取决于目标定位!v如何做好事，取决于方式方法的运用！如何做好事，取决于方式方法的运用！管理职能计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理职能v计划计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。v组织组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组

19、织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；v领导领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；v控制控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。面对一个管理问题，应该如何回答？面对一个管理问题，应该如何回答？v肯定的回答肯定的回答基于过去自己的经验，正确的前提基于过去自己的经验，正确的前提是：现在与过去相同。是：现在与过去相同。v在多变的环境面前，经验的回答正确率下降。在多变的环境面前，经验的回答正确率下降。v首先说很难说首先说很难说入门了，懂得了管理对象的多样入门了，懂得了管理对象的多样化、管理环境的多变性，知道要具体问题具体分析。化、管理环境的多变性，知道要具体问题具

20、体分析。v最终知道应该怎么说最终知道应该怎么说职业的，能够根据具体情职业的，能够根据具体情况，运用管理知识，作出正确决策。况，运用管理知识，作出正确决策。v管理第一招：很难说管理第一招：很难说具体问题具体分析具体问题具体分析v管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段，管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段，其功能在于帮助人们以有限资源实现尽可能多或高其功能在于帮助人们以有限资源实现尽可能多或高的目标。的目标。v因此，对于任何一个管理问题，其解决目标是取得因此，对于任何一个管理问题，其解决目标是取得人们对于该问题所看重的各个目标之间的协调。人们对于该问题所看重的各个目标之间的协调。v这

21、就要求我们在面对问题时，改变这就要求我们在面对问题时，改变“非此即彼非此即彼”的的思维方式，而采用思维方式，而采用“兼容并蓄兼容并蓄”系统思维方式来解系统思维方式来解决问题。决问题。v管理第二招：统统摆平管理第二招：统统摆平目标导向，综合协调目标导向，综合协调总体而言，解决管理问题要达到何种程度？总体而言，解决管理问题要达到何种程度？具体而言，解决管理问题从何着手？具体而言，解决管理问题从何着手？v在管理过程中，影响目标实现的因素是多种多样的。而且，在管理过程中，影响目标实现的因素是多种多样的。而且，进入到进入到21世纪以后，我们面对的是一个不断变化的世界。在世纪以后，我们面对的是一个不断变化

22、的世界。在这样变化的不可控的环境中，我们能够主动加以把握的只有这样变化的不可控的环境中，我们能够主动加以把握的只有我们自己。我们自己。v每一个人的价值观念不同、条件不同、环境不同，因此适用每一个人的价值观念不同、条件不同、环境不同，因此适用的方式方法也不同。你的追求、态度、能力、眼界、所处的的方式方法也不同。你的追求、态度、能力、眼界、所处的环境决定了你可以怎么做，怎样做才是合适的。环境决定了你可以怎么做，怎样做才是合适的。v因此，面对问题、面对变化时，科学管理主张从认识自我开因此，面对问题、面对变化时，科学管理主张从认识自我开始、从改变自身从手，寻找具体应对的策略。始、从改变自身从手，寻找具

23、体应对的策略。v管理第三招：关键在于管理第三招：关键在于“我是谁我是谁”责任在我，从我做起责任在我，从我做起第一节讨论题v对绩效而言，效率与对绩效而言，效率与效果何种更重要？一效果何种更重要？一组织在这两方面能否组织在这两方面能否同步取得成功？同步取得成功？第二节：管理人员与管理人员的工作第二节：管理人员与管理人员的工作v一、管理人员与作业人员一、管理人员与作业人员v二、管理人员的分类二、管理人员的分类v三、管理者的工作三、管理者的工作operativemanager一、管理人员与作业人员一、管理人员与作业人员v管理人员管理人员（Managers)是那些在组织中行使管理职能、是那些在组织中行使

24、管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。协调和指挥别人完成具体任务的人。特征：特征：v组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是企事业单位）v履行管理的四大职能（计划、组织、领导、控制）v拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责（区别于操作者）v作业人员作业人员（Operatives)是指在组织中直接从事具体的是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。业务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。v随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间的界限越随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间的界限越来越模糊。（正金字塔形来越模糊。（正金字塔形无边界

25、组织）无边界组织）l高层管理者（该不该做，能不能做）高层管理者（该不该做，能不能做）对对组组织织的的管管理理负负全全责责，侧侧重重于于制制定定组组织织的的大大政政方方针针，沟沟通通组组织织与与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。l中层管理者（做什么）中层管理者（做什么）贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。在组织中起督和协调基层管理者的工作。在组织中起承上启下的作用承上启下的作用。l基层管理者（具体怎么做）基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。直接指挥和监督现场通常称为监工。

26、直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。计划的完成。组织的层次组织的层次二、管理人员的分类问题分析问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？v懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。v笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。v结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上案例：管理者是干什么

27、的？案例：管理者是干什么的？v蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。想让此类事情再次发生。v请问：他应该

28、亲自核对这批书，还是仍有业务请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？员们来处理？为什么？案例分析案例分析v一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。经理，是管理者。v管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。况下，业务均由业务员来做。v组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管身上。寻找问题的原因应从管理者是否很

29、好地履行了其管理职能着手。理职能着手。v管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。问题：管理者的工作具有普遍性吗？问题：管理者的工作具有普遍性吗？作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能

30、上的时间不同。比如，最高只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。中于工作小组和个人的工作设计上。组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布领导领导51%组织组织24%计划计划15%控制控制10%领导领导36%组织组织33%计划计划18%控制控制13%领导领导22%组织组织36%控制控制14%计划计划28%基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员三、管理人员的工作三、管理人员的工作v管理人员的角色管理人员

31、的角色这一概念最这一概念最早是由美国管理学家早是由美国管理学家彼得彼得.F.德鲁克德鲁克(PeterF.Drucker）在在1955年提出来的（有效年提出来的（有效的管理者）。的管理者）。v20世纪世纪60年代末，年代末，亨利亨利.明茨伯明茨伯格格对对5位总经理的工作进行了仔细位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑关于管理者工作的看法提出了挑战，从而提出战，从而提出管理角色理论管理角色理论。明茨伯格（明茨伯格（HenryMintzberg)的的管理者角色理论管理者角色理论【思考题】v管理者角色理论和管理者角色理论和管理职能论

32、的关系管理职能论的关系？v角色论使管理职能角色论使管理职能理论失效了吗？理论失效了吗？角色的重要性角色的重要性小企业的角色小企业的角色大企业的角色大企业的角色发言人发言人资源分配者资源分配者企业家企业家联络者联络者头面人物头面人物监听者监听者领导者领导者混乱局势驾驭者混乱局势驾驭者谈判者谈判者传播者传播者企业家企业家（3 3）组织规模组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?图图小企业和大企业中小企业和大企业中管理者角色的重要性管理者角色的重要性实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角

33、色的错位v错位的常见表现：错位的常见表现：高层：事必躬亲高层：事必躬亲 中层：上传下达中层：上传下达 基层：做到哪算哪基层：做到哪算哪v高高层层管管理理者者 对对组组织织负负全全责责，主主要要侧侧重重于于沟沟通通组组织织与与外外部部的的联联系系和和决决定定组组织织的的大大政政方方针针。注注重重良良好好环环境境的的创创造造和和重重大大决决策策的的正确性。正确性。v中中层层管管理理者者承承上上启启下下。主主要要职职责责是是正正确确领领会会高高层层的的指指示示精精神神，创创造造性性地地结结合合本本部部门门的的工工作作实实际际，有有效效指指挥挥各各基基层层管管理理者者开开展展工作。注重的是日常管理事务

34、。工作。注重的是日常管理事务。v基基层层管管理理者者主主要要职职责责是是直直接接指指挥挥和和监监督督现现场场作作业业人人员员，保保证证完完成成上上级级下下达达的的各各项项计计划划和和指指令令。他他们们主主要要关关心心的的是是具具体体任任务务的完成的完成案例案例培训部负责人辞职培训部负责人辞职v北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店

35、场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。处理文件。v 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培

36、训工作实施规划。培训部不班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧

37、重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。关键报到时间也不同。章总置之不理。v 结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也

38、插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。v【教学功能】【教学功能】管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。案例分析关键词：案例分析关键词：管理者角色管理者角色 v【问题】【问题】培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？者的角色定位是什么？v【案例分析

39、】【案例分析】v公司管理者应该懂得公司管理者应该懂得授权授权的必要性，明确作为公司管理者的必要性，明确作为公司管理者的的角色定位角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住围内，把握住“要事第一要事第一”的原则，高层管理者，管大局、的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层战略、

40、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。v 作为公司管理者，应该作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促

41、进公司经营目标的实现。发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。v总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力力等等。类似章总这样的公司管理者在我们周围并等等。类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。不少见。第三节第三节 管理者（人员）的知识和技能管理者（人员）的知识和技能v管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者的职责和活动。的职

42、责和活动。v泰勒泰勒九种品德九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知：脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。判断力或常识；良好的健康状况。v法约尔法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验。经验。v管理者应具备管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智：一般的文化和专业知识、体力、智力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。v管理者应具备的能力结构管理者应具备的能力结构 卡特兹关于管理者的三种职能（

43、卡特兹关于管理者的三种职能（19551955年有效管理者的年有效管理者的技能）：技能）：技术技能、人文技能、构想技能技术技能、人文技能、构想技能v 技术技能技术技能(Technical Skill)(Technical Skill)指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。人文技能（人际关系技能）人文技能（人际关系技能）(Human Skill)(Human Skill)是指与处理人际关系有关的技能。包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。构想技能构想技能(Conceptual Skill)

44、(Conceptual Skill)是指把一个组织看成是一个整体的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能 v高层管理人员 v中层管理人员v基层管理人员 人文技能人文技能 构想技能构想技能 技术技能技术技能成功的管理者与有效的管理者v管理人员的提升是否根据管理人员的提升是否根据其业绩而定？其业绩而定？v组织中提升得最快的管理组织中提升得最快的管理人员与那些把工作做的最人员与那些把工作做的最好的管理人

45、员同样从事管好的管理人员同样从事管理活动，他们的侧重点是理活动，他们的侧重点是否有所不同？否有所不同？讨论：讨论：成功的管理者与有效的管理者沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统管理传统管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%一般管理人员一般管理人员成功的管理人员成功的管理人员沟通沟通44%HR26%传统传统管理管理19%有效的管理人员有效的管理人员网络联系网络联系11%卢桑斯卢桑斯实验实验结论v“晋升基于绩效”的传统假设受到挑战v社会和政治技能（社交和施展政治技巧）对于在组织中取得成功具有重要作用为什么管理者能晋升的真正原因案例分享为什么管

46、理者能晋升的真正原因案例分享 某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9 9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A A厂长呼声最高。厂长呼声最高。A A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上

47、水平。厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为三方面：一是认为B B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷“拉关系拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B B厂厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由分工作是由B B厂长委派下属完成的，

48、效益是下属创造的，因此功厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在劳不能记在B B厂长身上。厂长身上。问题：为什么问题：为什么B B厂长能得到晋升？厂长能得到晋升？案例分析v A A厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系。反对二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系。反对B B厂厂长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如上，与员工的关系不如A A厂长。厂长。v 在目前竞争日趋激烈

49、的情况下，对管理者而言，除去本身在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者成功的管理者”较较“有效的管理者有效的管理者”具有更大优势。从卢桑斯具有更大优势。从卢桑斯的研究中可以看出：与的研究中可以看出：与“有效的管理者有效的管理者”更为关注职责内的事更为关注职责内的事务不同，务不同，“成功的管理者成功的管理者”表现出更强的表现出更强的“外向性外向性”。v 同时，同时

50、，“成功的管理者成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使建立和维护网络关系的能力还使他们他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关，这种网络关系不仅使系不仅使“成功的管理者成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。分组讨论分组讨论甜美的音乐甜美的音乐第四节第四节 组织环境与组织文化组织环境与组织文化v一、组织环境一、组织环境v（一）组织的一般环境（一）组织的一般环境v（二）组织的任务环境（二）组织的任务环境v二、