第三章_战略分析——内部资源、能力与核心竞争力bgtk.pptx

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1、视角的转换：审视内部资源与能力 外部环境分析主要看企业可能做什么外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资

2、源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点第03章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHAT COULD DO?为什么要进行内部环境分析为什么要进行内部环境分析5本章重点内容（1）企业内部因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（

3、6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；（7）波特价值链的基本活动与辅助活动；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。第一节 战略的内部因素分析一、企业资源 1、定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2、分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。分类分类阐释阐释有形有形资源资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财物质资源和财务资源务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业。物质资源

4、包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表并不能完全代表有形资源的战略价值。有形资源的战略价值。财务、人力、工具、组织实体财务、人力、工具、组织实体无形无形资源资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括量的资源，

5、通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表并不能代表企业的企业的全部无形资源。有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。全部无形资源。有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化组织组织资源资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的

6、有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。它蕴含于企业的规章制度、形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作或决策方式。方式，决定着企业个人互动、协作或决策方式。几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉

7、及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。美国钢铁大王卡耐基人力资源 我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。美国UPS公司总裁Intel的微处理器设计与制造技术IB

8、M的战略转型技术资源技术资源(了解)资源分析模型VRIO模型用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势价值性（Value）稀缺性（Rarity）难以模仿性（Inimitability）组织（Organization）价值性（Value）在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松VS卡特皮勒）稀缺性（Rarity）是否只为少数企业拥有。优越的地理位置优越的地理位置许可证许可证专有技术专有技术品牌品牌难以模仿性（Inimitability）其

9、他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源难以模仿与竞争优势的持久性相关巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关：独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。很难用言语来表达。“一击一击”社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等的高度信任关系等组织可用（Organization）组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控

10、制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。【例题1多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。（2009年）A.加工场 B.组织经验 C.品牌 D.专利【答案】BC【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木

11、材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选项A，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。【例题2单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。【例题3单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。【例题4多选题】以下属于企业资源的是（）。A.生产程序 B.员工技能 C.商誉 D.生产

12、车间【答案】ABCD【解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有或控制的有效因素。【例题5多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。A.商标 B.专利 C.知识产权 D.企业与顾客的关系【答案】ABCD【解析】前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源。二、企业能力 1、定义 指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的

13、方式中。能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。2、构成因素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理

14、层次和管理范围的匹配。区分资源与能力的意义独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。3、建立独特竞争能力的模仿障碍 可模仿性的资源有形资源最易模仿无形资源难以模仿可模仿性的能力要比模仿资源困难得多总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业具有独特资源以及开发这些资源的能力，或具有独特而有价值的能力，企业才能具有竞争优势。【例题6单选题】（）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。A.研发能力 B.财务能力 C.组织管理能力 D

15、.生产管理能力【答案】A【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。三、企业核心竞争力（重点）三、企业核心竞争力（重点）1.1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源能够建立企业核心竞争能力的五种资源资源类型资源类型阐释阐释建立建立竞竞争争优势优势的的资资源源指能帮助企指能帮助企业业利用外部利用外部环环境中的机会、降低潜境中的机会、降低潜在威在威胁胁，并建立，并建立竞竞争争优势优势的的资资源。源。稀缺稀缺资资源源企企业业占有的占有的资资源越稀缺，越能源越

16、稀缺，越能满满足足顾顾客的独特客的独特需求，从而越有可能需求，从而越有可能变变成企成企业业的核心的核心竞竞争力。争力。不可被模仿的不可被模仿的资资源源不可被模仿的不可被模仿的资资源主要包括源主要包括独特的独特的实实物物资资源（源（如旅游景点、如旅游景点、矿矿山等）、企山等）、企业业文化、商文化、商标标、专专利、公众的品牌忠利、公众的品牌忠诚诚度等。度等。不可替代的不可替代的资资源源波特的五力模型指出了替代波特的五力模型指出了替代产产品的威品的威胁胁力量。力量。持久的持久的资资源源资资源的源的贬值贬值速度越慢，就越有利于形成核心速度越慢，就越有利于形成核心竞竞争力。争力。2.2.核心竞争力的辨别

17、核心竞争力的辨别辨别方法辨别方法阐释阐释功能和资源分析功能和资源分析 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析 过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。程系统本身比较复杂。四、评价核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）1.1.评价核心竞争能力的方法评价核心竞争能力的方法（1 1）企业的自我评价）企业的自我评价（2 2）行业内部比较）行业内部比较（3 3）基

18、准分析基准分析。最理想的方法是。最理想的方法是把企业和一流企业相把企业和一流企业相比比，无论它们是否处在同一个行业。，无论它们是否处在同一个行业。（4 4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5 5）竞争对手的信息。）竞争对手的信息。25 三月 202333案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐

19、形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：25 三月 2023341.1.天天平价天天平价低成本核心竞争力的培育低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价天天平价”作为沃尔作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持而是长期稳定的保持商品商品低加价率。要保证低价格竞低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，争战略的实施，关键

20、是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本其前提就是要从各个环节降低成本：25 三月 202335（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的

21、销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。25 三月 202336（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。25 三月 202337（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里

22、，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。25 三

23、月 2023382.顾客至上优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。25 三月 202339沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什

24、么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改

25、进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。25 三月 202340公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。25 三月 2023413.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞

26、争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。25 三月 202342沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货

27、一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。25 三月 2023434管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司

28、在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。25 三月 20234420世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件

29、及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。25 三月 202345全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限

30、度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。25 三月 2023465.独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。

31、公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。25 三月 202347由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享

32、。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。25 三月 202348总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。沃尔玛的核心竞争力正是

33、扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。25 三月 2023492、评价核心竞争力的基准分析法、评价核心竞争力的基准分析法 1）含义基准分析法，也称作

34、标杆分析法。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。25 三月 202350总体来说，基准分析法就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。科特勒解释说：

35、“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。基准分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。25 三月 202351基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯1982年赴日学习

36、竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。25 三月 2023522）基准分析法的主要作用（1）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。（3）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。（5）通过对竞争对手

37、的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。25 三月 2023533）基准分析的类型（1）内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。25 三月 202354内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译

38、便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。25 三月 202355（2）外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配

39、合的标杆伙伴，通常可以提供20%-25%的改善机会。除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。25 三月 202356（3）功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分

40、析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。25 三月 202357功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一

41、个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。25 三月 2023584）标杆的选择（1）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。（3）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

42、（4）以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。选择作为基准对象的过程选择作为基准对象的过程u严格的严格的u重要的重要的责任分配责任分配u组织人员构成组织人员构成u明晰角色和权利明晰角色和权利u收集内部信息收集内部信息确定潜在的合作伙伴确定潜在的合作伙伴u基准分析俱乐部基准分析俱乐部u成功地合作伙伴成功地合作伙伴u掌握领导者的信息掌握领导者的信息交流交流u实地考察实地考察u听取汇报听取汇报u查看资料查看资料分析分析u业绩差距业绩差距u未来目标业绩未来目标业绩实施实施u建立新的标准建立新的标准u确定目标和时间表确定目标和时间表u分配责任分配责任评价评价u考核方法的合理

43、性考核方法的合理性u基准分析的过程基准分析的过程图图31 企业实施基准分析的步骤企业实施基准分析的步骤企业实施基准分析的步骤如图企业实施基准分析的步骤如图31所示。所示。25 三月 202360五、市场竞争总论1.存在大量同质的竞争者2.行业增长较慢3.较高的沉没成本4.缺乏产品差异化5.仅靠大规模取得竞争优势6.竞争对手时常变换7.较高的战略性投资8.较高的退出壁垒第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值五、企业内部因素分析（重点）1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。资源类型资源类型阐释阐释实物资源实物资源 包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。包括企业已经拥有的

44、资源以及企业容易获取的资源。无形资源无形资源 包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权人力资源人力资源 人力资源是提供给企业的生产性服务。人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源技术资源 这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源财务资源 企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：资方式：内部

45、融资、债务融资、股权融资和资产销售融资内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。再投资。2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：因素因素阐释阐释市市场场差异化差异化瞄准瞄准时时机机发发展差异化市展差异化市场场。比如，。比如，规规模模较较小的企小的企业业可以可以发发展展专业专业性市性市场场。质质量保量保证证建立建立详细详细的从初的从初级级生生产产到零售的到零售的质质量保量保证证系系统统。链链条条组织组织设设立立链链条条组织组织的目的

46、在于减少交易、存的目的在于减少交易、存货货及运送及运送费费用，找出价用，找出价值值链链中的瓶中的瓶颈颈部分以及无效率部分部分以及无效率部分进进行改行改进进。3.波特的价值链理论迈克尔波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。同一行业的所有企业拥有相近的价值链。【提示1】价值链分析关注的是

47、企业可以产生增加值的活动。价值链五种基本活五种基本活动动阐阐述述进货进货后勤后勤 提供提供产产品或服品或服务务的接收、的接收、储储存和分配关存和分配关联联的的各种活各种活动动。生生产经营产经营 将各种投入品将各种投入品转转化化为为最最终产终产品或服品或服务务的各种的各种活活动动。发货发货后勤后勤 产产品集中、品集中、储储存以及配送最存以及配送最终产终产品的活品的活动动。市市场营销场营销 提供提供买买方方购买产购买产品的方式，引品的方式，引导买导买方方进进行行购购买买的各种活的各种活动动。服服务务 向向顾顾客提供能使客提供能使产产品保品保值值增增值值的各种服的各种服务务。4.4.价值链中价值链中

48、五种基本活动五种基本活动和和四种辅助活动四种辅助活动：四种四种辅辅助活助活动动阐阐述述企企业业的基的基础设础设施建施建设设企企业业的基的基础设础设施主要是指常施主要是指常规规管理系管理系统统和管和管理活理活动动。采采购购是指是指购买购买各种投入的活各种投入的活动动，包括了所有与供，包括了所有与供销销商有关的活商有关的活动动。人力人力资资源管理源管理是指企是指企业对员业对员工的管理。工的管理。技技术术开开发发包括技包括技术诀窍术诀窍或技或技术术成分、工成分、工艺设备艺设备，生，生产产过过程，程，产产品品设计设计和研究、和研究、办办公自公自动动化等。化等。【提示提示2 2】每项辅助活动都会涉及到基

49、本活动。每项辅助活动都会涉及到基本活动。企业竞争优势有三个主要来源：（1）价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。（2）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联

50、系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。（3）价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予