管理信息系统战略规划和开发方法bpmv.pptx

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1、 管理信息系统战略规划和开发方法管理信息系统战略规划和开发方法1 诺兰模型诺兰模型2 2 战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容3 3 战略规划的常用方法战略规划的常用方法4 4 企业流程再造企业流程再造5 5 信息系统的开发方法信息系统的开发方法6 6 信息系统的开发模式信息系统的开发模式3/26/20231信息系统战略规划的概念信息系统战略规划的概念o诺兰模型诺兰模型1初装初装2蔓延蔓延3控制控制4集成集成5数据数据管理管理6成熟成熟阶阶段段预预算算费费用用3/26/20232 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步 开发管理应用程序。开发管

2、理应用程序。特点：特点：组织中只有个别人具有使用计算机的能力；组织中只有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的财务部门。该阶段一般发生在一个组织的财务部门。3/26/20233 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：特点：数据处理能力得到迅速发展；数据处理能力得到迅速发展；出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；难以共享等）；计算机使用效率不高等。计算机使用效率不高等。3/26/20234n

3、控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。n特点：特点：成立了一个领导小组；成立了一个领导小组；采用了数据库（采用了数据库（DBDB）技术；）技术；这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。3/26/20235n集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。和管理各种信息的系统。n 特点：特点：建立集中式的建立集中式的DBDB及相应的及相应的ISIS；增加大量硬件，

4、预算费用迅速增长。增加大量硬件，预算费用迅速增长。3/26/20236 由于由于8080年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。个管理层次提供信息。数据管理和成熟数据管理和成熟3/26/20237（1 1）计算机硬、软资源）计算机硬、软资源（2 2）应用方式：）应用方

5、式：批处理批处理联机联机（3 3）计划控制：）计划控制：短期、随机计划短期、随机计划长期、战略长期、战略（4 4）MISMIS在组织中的地位：在组织中的地位：从属部门从属部门独立部门独立部门（5 5）领导模式：）领导模式：技术领导技术领导上层与上层与MISMIS部门一起决定部门一起决定发展战略发展战略（6 6）用户意识：）用户意识：从作业管理级用户发展到中、上层管理级从作业管理级用户发展到中、上层管理级六种增长要素六种增长要素3/26/20238信息系统的开发策略信息系统的开发策略o“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略o基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功基本思想：从业务系统开始，先

6、实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理（即，增加管理/控制功能）控制功能）3/26/20239o“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略o基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。信息系统。o“自上而下自上而下”的规划的规划 分析分析 设计，自下而上的设计，自下而上的“实现实现”3/26/202310策略策略优点优点缺点缺点备注备注自下而上自下而上能保证最终的能保证最终的系统可以运行系统

7、可以运行（虽然系统性（虽然系统性能不一定良好）。能不一定良好）。缺乏整体优化；缺乏整体优化；开发过程存在开发过程存在大量的重复工大量的重复工作。作。一般发生在一般发生在“初装初装”和和“蔓蔓延延”阶段。阶段。自上而下自上而下整体性和逻辑整体性和逻辑性强。性强。复杂、繁琐。复杂、繁琐。3/26/202311o一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的o明确阶段，制定策略明确阶段，制定策略 初装、蔓延自下而上 自上而下集成、成熟3/26/202312管理信息系统战略规划的作用和内容管理信息系统战略规划的作用和内容oMISMIS战略规划的作用战略规划的作用n合理分配和利

8、用信息资源（信息、信息技术和信息合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资。生产者），以节省信息系统的投资。n通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企业目标业目标MISMIS系统必须完成的任务，促进信息系统的系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，增加企业的经济效益。应用，增加企业的经济效益。n指导指导MISMIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。工作的标准。3/26/202313oMISMIS战略规划的内容战略规划的内容n信息系统的目标、约束和总体结构。信息系统的

9、目标、约束和总体结构。n单位的现状单位的现状n业务流程度现状、存在地问题和不足，以及流业务流程度现状、存在地问题和不足，以及流程在新技术下的重组程在新技术下的重组n对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测3/26/202314oMISMIS战略规划的组织战略规划的组织n规划领导小组规划领导小组n人员培训人员培训n规定进度规定进度3/26/202315o制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤n确定规划的性质：确定规划的性质：MISMIS战略规划的年限和具体的方战略规划的年限和具体的方法。法。n收集相关信息；收集相关信息；n战略分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功战略

10、分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策分析；风险度和政策分析；n定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义管理信息系统的约束条件和政策；定义管理信息系统的约束条件和政策；3/26/202316n明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、服务范围和质量；具有的功能、服务范围和质量；n提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；n选择开发方案：

11、选定优先开发的项目，确定总体开发顺选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法；序、开发策略和开发方法；n确定实施进度；确定实施进度；n形成文档，并讨论、批准、生效。形成文档，并讨论、批准、生效。n制定应变计划：总是存在一些潜在的灾难和风险，先识制定应变计划：总是存在一些潜在的灾难和风险，先识别关键的系统，应如何保护这些系统以减少破坏性。别关键的系统，应如何保护这些系统以减少破坏性。3/26/202317制定制定MISMIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法n企业系统规划法企业系统规划法（Business System PlanningBusiness System

12、 Planning，简称，简称 BSP BSP）（一）（一）BSPBSP法的作用法的作用（二）（二）BSPBSP法的工作步骤法的工作步骤（三）（三）U/CU/C矩阵的应用矩阵的应用n关键成功因素法关键成功因素法（Critical Success FactorsCritical Success Factors，简称，简称 CSF CSF）n战略目标集转化法战略目标集转化法（strategy set transformation,strategy set transformation,简称简称SSTSST）3/26/202318oBSPBSP方法的作用方法的作用n确定未来信息系统的总体架构，明确系

13、统的子系确定未来信息系统的总体架构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。统组成和开发子系统的先后顺序。n对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。3/26/202319n自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标企业目标企业目标企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析数据分析数据数据企业过程企业过程信息结构信息结构3/26/2023201 1 准

14、备准备/动员会动员会2 2 分析企业分析企业/系统关系系统关系4 4 评价企业问题和收益评价企业问题和收益5 5 定义企业过程定义企业过程6 6 定义数据类定义数据类9 9 评价信息系统管理评价信息系统管理7 7 定义信息结构定义信息结构8 8 定义结构优先序定义结构优先序1010开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划11 11 报告结果报告结果3 3 确定经理的想法确定经理的想法调调研研3/26/202321企业资源企业资源3/26/202322 定义数据类定义数据类o企业实体法企业实体法n首先找到企业实体，根据实体发现数据。首先找到企业实体，根据实体发现数据。o企业过程法企业过程法n利用

15、以前识别的企业过程，分析每一个过程利利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过程的输入和输出数据是什么。程的输入和输出数据是什么。3/26/202323U/CU/C矩阵法矩阵法n企业信息系统总体结构的基础：企业信息系统总体结构的基础：过程过程、数据类数据类；nU/CU/C矩阵矩阵，行行表示数据类，表示数据类，列列表示功能；表示功能；nU U：UseUse；C C：CreatCreat；需要的数据画需要的数据画U U，生成的数据画，生成的数据画C C3/26/202324步骤步骤n填入填入“数据类数据类”；n填入填入“

16、功能功能”；n标以标以“U”“U”或或“C”“C”；n按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；n重排数据类，使所有重排数据类，使所有“C”“C”尽可能靠近对角线；尽可能靠近对角线；n分组，结果不唯一。分组，结果不唯一。3/26/2023253/26/202326U/C矩阵的正确性检验o完备性检验完备性检验 每列必须有一个每列必须有一个C C和至少一个和至少一个U U 每行必须有每行必须有C C或或U Uo一致性检验一致性检验 每列只有一个每列只有一个C Co无冗余性检验无冗余性检验 无空行空列无空行空列3/26/202327U/C矩阵的求解表上作业法表上作业法行

17、变换：行变换：功能按功能组排列，功能组内按功能发生的功能按功能组排列，功能组内按功能发生的 先后次序排列先后次序排列 列变换：列变换：C C尽量靠近对角线尽量靠近对角线 将将U U和和C C最密集的地方框起来，构成子系统最密集的地方框起来，构成子系统3/26/202328变换13/26/202329变换23/26/202330变换33/26/202331变换n3/26/202332划分子系统3/26/202333划分子系统3/26/202334子系统外的U3/26/202335U/CU/C矩阵的功能矩阵的功能o正确性检验正确性检验发现对业务及数据分析的发现对业务及数据分析的正确性和完整性正确性

18、和完整性o矩阵求解矩阵求解划分子系统划分子系统o子系统外的子系统外的UU确定子系统间的数据共享确定子系统间的数据共享3/26/202336关键成功因素法关键成功因素法CSFn通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。n了解企业目标了解企业目标n识别关键成功因素识别关键成功因素n识别性能的指标和标准识别性能的指标和标准n识别测量性能的数据识别测量性能的数据3/26/202337两个行业成功因素的确定两个行业成功因素的确定3/26/202338识别识别CSFCSF的

19、工具和方法的工具和方法（1 1）树枝因果图）树枝因果图提高提高产品产品竞争力竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本改善服务改善服务检验检验加工质量加工质量改善售后服务改善售后服务减少人员减少人员降低原材料价格降低原材料价格(2)(2)德尔斐法德尔斐法3/26/202339战略目标集转化法（SST）oSST由William King 1978年提出，它把整个战略目标看成是一个信息集合，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯及重要的环境约束）等组成。n步骤1，识别组织的战略集n步骤2，将组织战略集转化成MIS战略。n步骤3，提出MIS的结构。3/26/202340使命使命目标目

20、标战略战略其它战略性的组织属性其它战略性的组织属性（如管理水平、计算机（如管理水平、计算机应用的经验、环境约束应用的经验、环境约束等）等）组织的战略集组织的战略集系统目标系统目标系统约束系统约束系统设计战略系统设计战略MIS战略集战略集战略集转化过程战略集转化过程SST方法的目的：产生一个与组织的战略和能力紧密相符方法的目的：产生一个与组织的战略和能力紧密相符 的信息系统。的信息系统。3/26/202341转化步骤转化步骤：o描绘出组织的关联集团描绘出组织的关联集团o确定每个集团的要求确定每个集团的要求o定义组织相对于每个集团的使命及战略定义组织相对于每个集团的使命及战略o将初步识别的组织战略

21、集送交组织的最高管将初步识别的组织战略集送交组织的最高管理者审查并修改理者审查并修改o将组织战略集转化成将组织战略集转化成MISMIS战略集战略集3/26/202342战略目标集转化法（战略目标集转化法（SSTSST）公众公众 P顾客顾客 Cu股票持有股票持有人人 S政府政府 G债券人债券人 Cr雇员雇员 E管理者管理者 M 组组 织织 战战 略略 集集 MIS 战战 略略 集集关关联联集集团团3/26/202343公用事业公用事业顾客顾客股东股东政府政府债权人债权人雇员雇员管理者管理者组织目标组织目标 组织战略组织战略 战略属性战略属性收入收入10%新增产品新增产品 复杂管理复杂管理改进现金

22、流改进现金流 MIS目标目标 约束约束 战略战略改进结改进结 作好作好 模块模块账速度账速度 模型模型 设计设计战略目标集转化法图例战略目标集转化法图例3/26/202344组织的战略集组织的战略集组织的战略集组织的战略集 组织的目标（组织的目标（Oi）组织的战略（组织的战略（Si）战略性的组织属性（战略性的组织属性（Ai）O1：每年增加收入：每年增加收入10%（S，Cr，M）O2：改善现金流动：改善现金流动 （G，S，Cr）O3：维持顾客的好感（：维持顾客的好感（Cu）O4：意识到对社会的义务：意识到对社会的义务 （G，P）O5：生产高质量产品：生产高质量产品 （G，Cu）O6：消除生产中的

23、隐患：消除生产中的隐患 （S，Cr）S1：开展新的业务：开展新的业务 （O1，O6）S2：改进信贷状况：改进信贷状况 （O1，O2，O3）S3：重新设计产品：重新设计产品 （O3，O4，O5）A1：管理水平高（：管理水平高（M）A2：目前的经营状况不好，：目前的经营状况不好，提高了对改革的要求提高了对改革的要求 （S，M）A3：大部分管理人员有用计：大部分管理人员有用计 算机的经验（算机的经验（M）A4：管理权力的高度分散：管理权力的高度分散A5：组织对政府协调机构负：组织对政府协调机构负 有责任有责任3/26/202345管理信息系统的战略集管理信息系统的战略集管理信息系统的战略集管理信息系

24、统的战略集 MIS目标（目标（MOi）MIS约束（约束（Ci）MIS设计战略（设计战略（Di）MO1：改善会计速度（：改善会计速度（S2）MO2：提供产品缺陷的信：提供产品缺陷的信 息（息（S3）MO3：提供新的业务机会：提供新的业务机会 的信息（的信息（S1）MO4：提供对组织目标实：提供对组织目标实 现水平的估计信息现水平的估计信息（O2）MO5：及时和精确地提：及时和精确地提供目供目 前运行状况的信息（前运行状况的信息（A2）MO6：产生协调机构要求报告：产生协调机构要求报告MO7：产生必要的信息支持对：产生必要的信息支持对顾客咨询的快速响应顾客咨询的快速响应C1：缩减：缩减MIS开开发

25、资金的可能性发资金的可能性（A2）C2：系统必须采：系统必须采用决策模型和管用决策模型和管理技术（理技术（A1，A3）C3：系统要同时：系统要同时使用外部和内部使用外部和内部信息（信息（MO2，MO3，MO4）C4：系统必须提：系统必须提供在不同综合水供在不同综合水平上的报告平上的报告（A4）C5：D1：模块设计（：模块设计（C1）D2：在每个完成阶段，由模：在每个完成阶段，由模 块设计提供的系统能独块设计提供的系统能独 立使用（立使用（C1）D3：系统要面向不同类型的：系统要面向不同类型的 管理（管理（A4，C4）D4：系统应具有实时应答能：系统应具有实时应答能 力（力（MO7，O3）D5：

26、3/26/202346三种方法的比较：三种方法的比较：oCSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点，且经理们比较熟悉这种方法，有管种方法确定的目标，经理们乐于努力实现，它和传统方法衔接，但它主要是确定管理目标。oSST法从另外角度识别管理目标，它反映各种人的要求，而且给出按这种要求的分层，然后转化为信息系统的目标。它能保证目标比较全面，漏掉较少，但它不能突出重点。3/26/202347三种方法的比较：三种方法的比较：oBSP也强调目标，但它没有明显的目标引出过程。o三种方法各有优缺点，应将其结合起来，称CSB，先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为M

27、IS的目标，用BSP方法校核两个目标，并确定IS的结构。其实，在选择方法时并不拘泥于某一方法，应注意适用、方便、灵活，而不是照搬照用。3/26/202348基于基于BPRBPR的信息系统规划的信息系统规划oBPRBPR的定义的定义n对企业过程进行根本性的在思考和彻底的再设计，对企业过程进行根本性的在思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。如成本、质量、服务和速度。3/26/202349背景背景o1818世纪亚当世纪亚当史密斯史密斯(Smith)(Smith)的的“劳动分工原理劳动分工原理”o1919世世纪

28、纪弗弗雷雷德德里里克克泰泰勒勒(Frdick(Frdick Taylor)Taylor)的的“制制度度化管理理论化管理理论”，即强调按专业化分工。，即强调按专业化分工。n亨亨利利福福特特(Henry(Henry Ford)Ford)将将其其用用于于福福特特公公司司的的汽汽车车生生产产，形形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增成了汽车流水作业线，使生产效率倍增;n阿阿尔尔弗弗雷雷德德斯斯隆隆(Alfred(Alfred Sloan)Sloan)将将其其用用于于通通用用汽汽车车公公司司的的组组织织经经营营管管理理，形形成成了了层层层层上上报报的的金金字字塔塔式式组组织织结结构构，加加强强了部门管理。

29、了部门管理。3/26/202350此经营管理模式存在的问题此经营管理模式存在的问题o专业分工过细专业分工过细n例例如如美美国国一一家家大大型型保保险险公公司司，随随着着业业务务的的迅迅速速发发展展和和管管理理工工作作的的日日益益复复杂杂化化，客客户户索索赔赔竟竟然然要要经经过过250250道道程程序序，结结果果客客户怨声载道，客户数量不断下降。户怨声载道，客户数量不断下降。o职能部门分离职能部门分离o组织机构臃肿组织机构臃肿o员工技能单一员工技能单一3/26/202351o对对于于企企业业的的活活动动，可可以以由由两两种种不不同同的的方方式式来来进进行行整整合：合：n一一是是按按活活动动的的相

30、相同同性性或或相相近近性性，将将从从事事相相同同或或相相近近职职能能的的人合在一起，形成人合在一起，形成职能型群体职能型群体；n另另一一个个是是将将为为完完成成同同一一个个目目标标或或任任务务而而进进行行的的一一系系列列相相关关活动的人合在一起，形成活动的人合在一起，形成流程型群体流程型群体。3/26/2023523/26/2023533/26/202354o在在职职能能型型群群体体组组织织中中：群群体体成成员员承承担担着着同同样样的的工工作作，群群体体的的管管理理者者是是该该领领域域中中的的专专家家，群群体体成成员员与与管管理理者者有有着着相相同同的的工工作作态态度度和和价价值值取取向向，因

31、因而而彼彼此此之之间间有有较较大的融洽性，管理工作相对简单。大的融洽性，管理工作相对简单。o在在流流程程型型群群体体组组织织中中：群群体体成成员员从从事事的的是是不不同同但但在在同同一一目目标标下下相相互互有有关关联联的的活活动动，每每一一成成员员可可能能是是不不同同领领域域中中的的专专家家，他他们们的的共共同同参参与与能能使使工工作作中中出出现现的的问问题题得得到到快快速速解解决决，因因此此完完成成工工作作的的效效率率高高，且且对对外外界界的的反应也快。反应也快。3/26/202355o在在流流程程型型群群体体组组织织中中：由由于于各各成成员员工工作作性性质质不不一一、专专业业不不同同，工工

32、作作中中的的沟沟通通与与协协调调比比较较困困难难，群群体体的的管管理理工作难度较大，对管理者的要求也较高。工作难度较大，对管理者的要求也较高。o在在职职能能型型群群体体组组织织中中：一一个个完完整整的的工工作作流流程程要要跨跨越越多多个职能部门。个职能部门。3/26/202356o哈哈默默（Michael Hammer）与与钱钱皮皮（James Champy）先先 生生 提提 出出 了了 业业 务务 流流 程程 再再 造造（Business Process Reengineering，简称，简称BPR）的理论。）的理论。o公公司司应应该该在在诸诸如如成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度这这

33、些些关关键键的的指指标标方方面面实实现现剧剧烈烈的的改改进进，而而对对业业务务流流程程进进行行的的根本的再思考和激进的再设计。根本的再思考和激进的再设计。o按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。o许许多多企企业业获获得得了了新新生生，如如IBM、惠惠普普、沃沃尔尔玛玛、宝宝洁、洁、FORD等等。等等。3/26/202357背景背景o业业务务流流程程再再造造是是近近年年国国外外管管理理界界在在全全面面质质量量管管理理（TQMTQM）、准准时时生生 产产（JITJIT）、工工 作作 流流 管管 理理（WORKFLOWWORKFLOW）、团团 队队

34、管管 理理（WORKTEAMWORKTEAM）、标标杆杆管管理理等等一一系系列列管管理理理理论论与与实实践践全全面面展展开开并并获获得成功的基础上产生的。得成功的基础上产生的。o是是西西方方发发达达国国家家在在世世纪纪末末，对对已已运运行行了了100100多多年年的的专专业业分分工工细细化化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。及组织分层制的一次反思及大幅度改进。o在在托托夫夫勒勒的的第第三三次次浪浪潮潮一一书书中中，对对“大大就就是是好好”的的大大规规模模生生产产时时代代，进进行行了了最最详详尽尽的的描描述述，对对作作为为西西方方大大规规模模工工业业化化成成功功前前提提的的专专业业制制分分工工

35、及及组组织织分分层层制制进进行行了了批批判判，并并预预言言其其时时代代的的终终结结。但但十十多多年年过过去去了了，大大企企业业并并未未消消失失，而而是是采采用用了了BPRBPR及及其其他他先先进进思想使自己获得了新生。思想使自己获得了新生。3/26/202358定义定义o业业务务流流程程再再造造工工程程是是对对企企业业的的业业务务流流程程（ProcessProcess）作作 根根 本本 性性（FundamentalFundamental）的的 再再 思思 考考 和和 彻彻 底底 性性（RadicalRadical）重重建建，其其目目的的是是在在成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等方方面

36、面取取得得显显著著性性（DramaticDramatic）改改善善，使使得得企企业业能能 最最 大大 限限 度度 地地 适适 应应 以以 顾顾 客客(Customer)(Customer)、竞竞 争争(Competition)(Competition)、变变革革(Change)(Change)为为特特征征的的现现代代企企业业经经营环境。营环境。o在在这这个个定定义义中中，“根根本本性性”、“彻彻底底性性”、“显显著著性性”和和“流程流程”是应关注的四个核心内容。是应关注的四个核心内容。3/26/202359根本性根本性o表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，表明业务流程再造所关注的是企业核心

37、问题，o如如“我我们们为为什什么么要要做做现现在在的的工工作作？”、“我我们们为为什什么么要要用用现现在在的的方方式式做做这这份份工工作作？”、“为为什什么么必必须须是是由由我我们们而而不是别人来做这份工作？不是别人来做这份工作？”等等。等等。o通通过过对对这这些些根根本本性性的的问问题题的的仔仔细细思思考考，企企业业可可能能发发现现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。3/26/202360彻底性再设计彻底性再设计o意意味味着着对对事事物物追追根根溯溯源源，对对既既定定的的现现存存事事物物不不是是进进行行肤肤浅浅的的改改变变或或调调整

38、整修修补补，而而是是抛抛弃弃所所有有的的陈陈规规陋陋习习及及忽忽视视一一切切规规定定的的结结构构与与过过程程，创创造造发发明明全新的完成工作的方法。全新的完成工作的方法。o它它是是对对企企业业进进行行重重新新构构造造，而而不不是是对对企企业业进进行行改改良、增强或调整。良、增强或调整。3/26/202361显著性显著性o意意味味着着企企业业业业务务流流程程再再造造追追求求的的不不是是一一般般意意义义上上的的业业绩绩提提升升或或略略有有改改善善、稍稍有有好好转转等等，进进行行重重组组就就要要使使企企业业业业绩绩有有显显著著的的增增长长、极极大大的的飞飞跃。跃。o业绩的显著增长是业绩的显著增长是B

39、PRBPR的标志与特点。的标志与特点。3/26/202362关键在于企业的业务流程关键在于企业的业务流程o一一切切“再再造造”工工作作全全部部是是围围绕绕业业务务流流程程展展开开的的。“业业务务流流程程”是是指指一一组组共共同同为为顾顾客客创创造造价价值值而而又又相相互互关关联联的活动。的活动。o哈哈佛佛商商学学院院教教授授Michael Michael PorterPorter将将企企业业的的业业务务过过程程描描绘绘成成一一个个价价值值链链（Value Value ChainChain），竞竞争争不不是是发发生生在在企企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。业与企业之间，而是发生在企

40、业各自的价值链之间。o只只有有对对价价值值链链的的各各个个环环节节（业业务务流流程程）实实行行有有效效管管理理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。3/26/202363职能内的职能内的BPRBPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。通常是指对职能内部的流程进行重组。o在在旧旧体体制制下下，各各职职能能管管理理机机构构重重叠叠、中中间间层层次次多多，而而这这些些中中间间管管理理层层一一般般只只执执行行一一些些非非创创造造性性的的统统计计、汇汇总总、填填表表等等工工作作，计计算算机机完完全全可可以以取取代代这这些些业业务务而而将将中中间间层层取取消消

41、，使使每每项项职职能能从从头头至至尾尾只只有有一一个个职职能能机机构构管管理理，做做到到机机构构不不重重叠叠、业业务务不不重复。重复。3/26/202364跨职能的跨职能的BPRBPRo它它是是指指在在企企业业范范围围内内，跨跨越越多多个个职职能能部部门门边边界界的的业业务流程再造。务流程再造。o例例如如将将进进行行新新产产品品开开发发机机构构重重组组，以以开开发发某某一一新新产产品品为为目目标标，组组织织集集设设计计、工工艺艺、生生产产、供供应应、检检验验人人员员为为一一体体的的专专一一组组，打打破破部部门门的的界界限限，实实行行团团队队管管理理，以以及及将将设设计计、工工艺艺、生生产产制制

42、造造并并行行交交叉叉的的作作业管理等。业管理等。o这这种种组组织织结结构构灵灵活活机机动动，适适应应性性强强，将将各各部部门门人人员员组组织织在在一一起起，使使许许多多工工作作可可平平行行处处理理，从从而而可可大大幅幅度地缩短新产品的开发周期。度地缩短新产品的开发周期。3/26/202365跨组织的跨组织的BPRBPRo这这是是指指发发生生在在两两个个以以上上企企业业之之间间的的业业务务重重组组.3/26/202366BPRBPR理论为什么会于理论为什么会于9090年代出现年代出现?o信信息息技技术术的的发发展展与与应应用用为为BPRBPR理理论论的的出出现现提提供供了强有力的支持了强有力的支

43、持o先先进进的的制制造造技技术术、管管理理模模式式日日臻臻完完善善，它它们们为为BPRBPR的实施创造了条件的实施创造了条件o员员工工素素质质的的明明显显提提高高是是保保障障BPRBPR实实施施成成功功的的前前提条件提条件o巨大的经济效益的拉动巨大的经济效益的拉动3/26/202367BPRBPR实例实例采购科采购科供应商供应商财会科财会科仓库仓库1 订单订单1副本副本5发票发票2货货3收收据据2付款付款通知通知4款款3验收单验收单1副本副本采购科采购科供应商供应商财会科财会科仓库仓库1 订单订单4发票发票2货货3款款数据库数据库3/26/202368八个部门依次审批银行输入批 准办理其他部门

44、手续用户输入申请用户输入申请拨号入网拨号入网申请各部门并行审批申请各部门并行服务各部门并行服务各部门并行服务各部门并行服务批 准业务再造使贷款业务处理过程从业务再造使贷款业务处理过程从1717天减为天减为2 2天天原工作流程原工作流程贷款申请业务再造后的业务流程业务再造后的业务流程3/26/202369n海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。而各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。由于每个公司分开经营，因此难以形成特大的采购、降低其由于每个公司分开经营，因此难以

45、形成特大的采购、降低其采购费用、降低物流费用。采购费用、降低物流费用。n海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，并在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在并在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在2323个事个事业部的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。业部的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。n通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本5%5%以上，以上，如采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约如采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约10%10%。实行物。实行物流

46、资源整合以后，库存也由原来的流资源整合以后，库存也由原来的3030天下降到现在的不到天下降到现在的不到1010天，目标是少于天，目标是少于7 7天；呆滞物资下降天；呆滞物资下降90%90%。图。图4.314.31和图和图4.324.32分分别为重组前和重组后的海尔运作模式。别为重组前和重组后的海尔运作模式。实例：海尔的物流重组实例：海尔的物流重组3/26/2023703/26/2023713/26/2023723/26/202373福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造 福特公司北美货款支付部门有福特公司北美货款支付部门有500500多名雇员。多名雇员。管

47、理部门希望通过使用信息系统，实现减员管理部门希望通过使用信息系统，实现减员20%20%。但福特公司随后发现在他们拥有但福特公司随后发现在他们拥有22%22%股份的马自达股份的马自达（MazdaMazda）公司，只用）公司，只用5 5个人来做同样的工作，按个人来做同样的工作，按公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。于公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。于是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造。是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造。3/26/202374采购部门采购部门供货商供货商货款支付部门货款支付部门仓库仓库资金资金采购订单采购订单副本副本收货单收货单货物货物付款付款图图 福特的传统流

48、程福特的传统流程采购订单采购订单发票发票3/26/202375货物货物采购订单数据采购订单数据收货确认收货确认发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据采购部门采购部门供货商供货商仓库仓库贷款支付部门贷款支付部门图图 福特的新流程福特的新流程中央数据库中央数据库电子支付电子支付3/26/202376信息系统的开发方法信息系统的开发方法o信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程中的指导思想、逻辑、途径以及工具等的组合。中的指导思想、逻辑、途径以及工具等的组合。o它涉及知识面广、部门多、不仅涉及技术、而它涉及知识面广、部门多、不仅涉及技术、而且涉及管理业务、组

49、织和行为。不仅是科学，且涉及管理业务、组织和行为。不仅是科学，而且是艺术。而且是艺术。3/26/202377o2020世纪世纪7070年代年代n结构化系统分析与设计结构化系统分析与设计 瀑布模型瀑布模型o2020世纪世纪8080年代年代n原型法原型法o2020世纪世纪8080年代末年代末n计算机辅助设计（计算机辅助设计（CASECASE）和面向对象（）和面向对象（OOOO）o2020世纪世纪9090年代年代n商品化软件、系统集成商品化软件、系统集成3/26/202378o瀑布模型瀑布模型n存在的问题存在的问题n弱点弱点n适应的场合适应的场合3/26/202379结构化系统开发方法结构化系统开发

50、方法o基本思想：用系统工程的思想和工程化的方法，基本思想：用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下的对系统进行分析与设计。下的对系统进行分析与设计。o自顶向下的规划、分析、设计；自下而上的逐自顶向下的规划、分析、设计；自下而上的逐步实现步实现3/26/202380o系统规划系统规划n初步调查、明确问题、可行性研究初步调查、明确问题、可行性研究o系统分析系统分析n分析业务流程、分析数据与数据流程、分析功能与数据之间分析业务流程、分析数据与数据流程、分析功能与数据之间的关系，提出新的逻辑方案的关系，提出新的逻辑方案o系统设计