QC七大工具绘制方法及PDCA培训12677.pptx

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1、汉京霞汉京霞汉京霞汉京霞 制作制作制作制作3/26/2023zzzQC 七大工具绘制方法PDCA改善循环主要内容发现、分析、解决问题3/26/2023解决问题的流程收集情报分析资料收集数据QC-7z查检表z层别法z柏拉图z特性要因图z直方图z控制图z散布图汇集资料问题解决前言3/26/2023z常见的图表常见的图表:z1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较。z2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。z3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。z4.甘特图:又叫进度表、顺序表、

2、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。z5.圆形图:以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。表示资料内之层次分类。图表法（Diagramming)3/26/2023QC七大工具z3/26/2023QC七大手法的内涵z根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法z首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用z常用于品管部门，以协助品管问题的解决3/26/2023Qc七大工具z1、查检表收数据z2、层别法找分类z3、特性要因图抓原因/下对策z4、柏拉图抓重点z5、直方图显分布z6、散布图看相关z7、管制图防变异3/26/2023查检表1.定义：

3、在品质改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，查检表。2.查检表设计步骤:2.1决定收集数据的项目与数据z项目：问题点的原因或特性z数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。z2.2决定记录格式z层别：4M（人员、机器、原料、方法）1E（环境）z时间（早、中、晚班）z地区（A、B区）z2.3决定记录方式z划记：/、正z符号：z数字：阿拉伯数字3/26/20233、查检表样式（1）查检期间：（4）记录方式：（2）查检频率：（5）判定方法：（3）查检方式：（6）记录人：检查表举例#15.练习题：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。3/26/20234、查检表收集数据

4、要点：z41、利用层别z42、迅速记录数字z43、明确履历z44、以符号或数字记录z45、以46项为原则z46、必要时修正3/26/2023Qc七大工具z1、查检表收数据z2、层别法找分类z3、特性要因图抓原因/下对策z4、柏拉图抓重点z5、直方图显分布z6、散布图看相关z7、管制图防变异3/26/2023层别法1、定义:依据所收集数据的特征加以分类、统计的一种分析方法2、层别分类原则:5M1EMan：人Machine:机器Material:材料Method:方法Measurement:测量Environment:环境3/26/20233、层别要领：层别可依下列原因分组：3/26/20234、

5、层别应注意事项：F层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑。F层别分类需符合“周延”“互斥”原则。F层别时勿将两个以上角度混杂分类。F尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。F层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。3/26/2023作业：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。3/26/2023Qc七大工具z1、查检表收数据z2、层别法找分类z3、特性要因图抓原因/下对策z4、柏拉图抓重点z5、直方图显分布z6、散布图看相关z7、管制图防变异3/26/2023特性要因图特性要因图z何为特性要因图（因果图、鱼骨图）：何为特性要因图（因果

6、图、鱼骨图）：z1953年石用馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果（制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。3/26/2023特特 性性 要要 因因 图图三角其其 它它为何饭不好吃？材料材料香米米不对米不对东北大米过期当期糯米水质井水 自来水矿泉水人人男不懂女经验不足已婚锅子锅子电锅不好三洋大同生锅无法盖密压力锅漏气方法方法火力不佳中火大火燃料不好燃气木炭水米比例不对1:15:1时间不适合长短?3/26/2023特性要因图的画法z一、决定评价特性一、决定评价

7、特性z自左向右画一横组线代表制程，并将评价特性写在箭头的右边，以“为何不良”的方式表示。要因为何不良评价特性3/26/2023二、列出大要因二、列出大要因z1、大要因直接部门可依制程别分类，亦可依4M（人、机械、材料、方法）来分类。z2、大要因以圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。评价特性3/26/2023三、各大要因，分别记入中、小要因1、利用脑力激荡术，共同研讨。、利用脑力激荡术，共同研讨。z在圈会中全员发言，用集思广益的方法，以收集众人构想的一种思考活动，由于在圈会中刺激每一个人动脑，对问题做创造性思考，促使激荡湃，如暴风雨来袭，故称为脑力激荡法。3/26/2023z2、依各要因分别细分，

8、记入中要因、小要因。、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。评价特性大要因中要因小要因3/26/20233、最末端必须是能采取措施的小要因。4、间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。四、圈选出重要要因四、圈选出重要要因46项（用红笔圈选）项（用红笔圈选）这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需借助于大家的经验以及现场实际的状况来判定。3/26/2023五、记入必要的事项1、制品名称。2、作程名程3、完成日期。4、参与的圈员及圈长。六、整理1、整理成壁报，张贴现场。2、必要时，可再召开圈会修正。3/26/2023练习题：分组讨论 “*活动为何不能坚持开展下去”制图：

9、制图：日期：日期：特特 性性 要要 因因 图图部部圈圈人人机机 器器其其 它它方法方法材料材料？3/26/2023Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异3/26/2023柏拉图（排列图）1、柏拉图的定义、柏拉图的定义将一定期间所收集的不良数、缺点数.等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。又叫28原理图、ABC图、排列图。ABC D100%70%累计影响度不良率3/26/2023 2、柏拉图由来、柏拉图由来意大利经济学家Pareto分析国民所得品管大师

10、Juran应用到品管上-少数重要项目(VitalFew)20%-少数轻微项目(TrivialMany)80%品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中3、特征、特征（1）以数据为依据分析问题点。（2）掌握全体不良情形。（3）掌握重要不良项目（改善的重点）。3/26/2023 4、作法、作法（1）决定数据的分类项目。）决定数据的分类项目。依查检表之不良项目（结果、原因项目）不良率不良率100 影响度100 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其他项排在最后。各项不良数各项不良数总检查数总检查数X各项不良数各项不良数总检查数总检查数X3/26/2023 （2）决定期间，按分类项目收集数据

11、。（3）按分类项目作统计表，做成统计表；3.1各项目由大到小排列,其它项排最后;3.2求各项目数据所占比率及累计数比率;z（4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。按数据大小画柱状图。z（5）累计数以折线记入。z右端划上纵轴，折线终点为100。z0100分成10等分，把的分度记上。z（7）记入收集时间，总检查数，记录者。3/26/20233/26/2023XX不良柏拉图不良柏拉图3/26/20236、柏拉图的作用：1.掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大的只不过是23项，因此很容易找出问题出在那里。2.发现原因：从结果到原因，可查出结果如：不良项目别、场所别、工程别，原因

12、如：原料别、机械别、方法别人为别。3.报告与记录：只看数据是无法知道分类项目的影响，但柏拉图就能正确的把内容表示出来，可用在报告及记录上。4.确认改善效果：把改善前与改善后的柏拉图排列在一起，可以评诂出改善效果。3/26/2023作业：根椐以下检查表制一份柏拉图。3/26/2023Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异3/26/2023五、直方图（Histogram)(一)定义:将分析资料，沿横轴以各资料组，组界为分界，组距为底边，以各组次数为高度，在每一组距上画上一矩形(二)功用:1.图比表及数

13、据容易判断;2.数据、群体的分配形状与范围一目了然3.显示制程能力3/26/2023右图是2015年2季度支架14.4尺寸的直方图，上下限分别是13.9和14.9.由图可直接看出数据分布在14.1和14.7内,而14.25到14.55（0.15）间的数据最多.3/26/20232、直方图的作法。步骤步骤 搜集搜集50个以上的数据（计量值）个以上的数据（计量值）步骤步骤 决定组数决定组数K A）.查表 B）.n的平方根3/26/2023 步骤步骤 决定组距决定组距 a.求全距R最大值a最小值b（除去异常值）b.求拟组距C全距/组数R/K C.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为

14、组距。步骤步骤 决定各组的组界决定各组的组界 a.取数据测定单位的1/2为境界值单位。b.最小值1/2测定单位第一个境界值 第一个境界值组距第二个境界值 第二个境界值组距第三个境界值 其他依此类推。3/26/2023 z步骤步骤 求各组之中心值求各组之中心值z中心组中心组z步骤步骤 作次数分配表作次数分配表z步骤步骤 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数轴为次数各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）23/26/2023范例:测量50个蛋糕重量N=50重量规格=310+/-8g测

15、量50个数据如右表L=320S=3021将其分成7组2全距R=L-S=183组距C=18/7=2.57,取C=34第一组下界=S-(S个位数*0.5)=302-15第一组上界=301+C=3046第二组依次类推3/26/2023次数51015201234567SL=302CL=310UL=318X=311组3/26/2023右图是2015年2季度81051888铌管，管口外径尺寸的直方图，上下限分别是2.975和3.025.由图可直接看出数据分布在2.976与3.008内,而2.980到3.000间的数据最多.数据偏下线，应该在定制磨具时考虑往中间移。3/26/20233、直方图的作用：3.1

16、、由图较易了解分配的形态、由图较易了解分配的形态 掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状 3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力3/26/2023减少变异偏离目标 离散 命中目标 定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL3/26/2023从上表可看出,一组的产品准确度(均值与CL接近)虽然可以但精密度差(数据分散),二组则相反,三组则两者都差,四组两者都好.(1)准确度和精密度准确度精确度LCLUCLCL规格一组二组三组四组3/26/2023(2)分配形态A常态,左右对称,制程稳定

17、B偏态,应有人为因素（特性值的单侧控制引起）C双峰型制程内可能有两种不同之组合（异常，材料、过程变化）D不正常之分配,可能检查人员对测定值处理有偏差（缓慢变化）3/26/20234、直方图的应用：z4.1.报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差，让人一目了然。z4.2.分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。z4.3.调查制程能力。z4.4.确认效果可作改善前后比较。3/26/2023 作业：作业：PCB线最近有管脚高度不符合要求现象，为了线最近有管脚高度不符合要求现象，为了解具体分布情形，从定位日报中收集解具体分布情形，从定位日报中收集50个数据，请用直个数据，请用

18、直方图加以分析。方图加以分析。(规格为：规格为：20.5cm)3/26/2023Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异3/26/2023散布图 如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温 度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。y帮助判断两个变量间的相关性y给出可能对分析结果有强烈影响的点y显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析z散布图的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何 3/26/2023散布图的作法：z先收集两种对应相关的数据，至少要30级以上。z求出数据中X、Y的最大值

19、与最小值。z在横轴(X)与丛轴(Y)上各列出品质要因(特性)。z把两种对应数据点在座标图上。z两组数据相同时另作记号表示。z图上加入品名、工程别、日期、制表人。3/26/2023散布图YX3/26/2023散布图看法：YXYXX增大时，Y也随之增大，典型的正相关X增大时，Y反而变小，典型的负相关YX.X增大时，Y也随之增大，非极显着的正相关。YXX增大时，Y反而变小，非极显着的负相关。YXX与Y之间看不出有任何关系YXX开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值以后,则X增大时,Y即减小3/26/2023作业：下表所列数据是锡炉温度与每块PCB板焊点不良间是否有相关性，请制作散布图。3/26/20

20、23Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异3/26/20231.何谓管制当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打 点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。UCL CLLCL3/26/20232.制程变动的原因制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其 变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异 常原因。偶然原因异常原因(1)大量微小原因。(2)每个微小原因个别变动小(3)例如：同批原料内，机器振动引起熟手作业员.等微小变动。(4)不易除去(1)1个或少数几个大原因(2)任何一个

21、皆可能发生大变动。(3)例如：原料群体不良，机器磨损，生手未训练.等变动。(4)可避免且必须除去。3/26/20232.制程变动的原因如以数据打点来看两者的区别偶然原因引起的变动异常原因引起的变动3/26/20233.管制图的种类计量值:X R，X Rs，X s，Me-R等。计数值:P：不良率管制图，样本大小不一定Pn：不良数管制图，样本大小一定。C：缺点数管制图，制品大小一定，且 样本大小一定。U：单位缺点数管制图，制品大小不一定。3/26/20234、XR管制图的作法 步骤1.收集100个以上数据 步骤2.数据分组，并记于管制图纸上，组的 大小以4或5较佳。步骤3.计算各组平均值X和极差R

22、 步骤4.计算总体平均值X,总R平均值 X管制图CL=X UCL=X+A2R LCL=X A2R 步骤5.计算管制界限3/26/20234、X R管制图的作法X管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=X A2RR管制图CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n 6，不考虑)(A2，D3，D4查系数表可求得)z在管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点，点间以折线连接。z 判断是否为管制状态3/26/20235、其它管制图的作法步骤与X R，P管制图相同其它各管制图的管制界限3/26/2023管制系数表3/26/2023管制状态:上管制界线下管制界线中心线3/26/20236、管制图的看法管制状态的

23、判定基准 a.没有点超出管制界限外 b.点的出现没有特别排列点的出现为特别排列，则不能判定制程正常 a.连续7点以上在中心线单侧 b.中心线单侧的点出现较多 c.连续7点上升或下降倾向 d.点出现在管制界限近旁 e.点成为周期性变动3/26/2023PDCA改善循环z3/26/2023背背背背 景景景景 知知知知 识识识识3/26/2023戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献（1 1）威廉威廉.爱德华爱德华.戴明戴明，1900年年10月月14日出日出生于美国生于美国依阿依阿华州的苏市华州的苏市.1921年，年，他从怀俄明州立他从怀俄明州立大学毕业大学毕业，并取得电气工程，并

24、取得电气工程学士学位学士学位.1925年年,他从科罗拉多大学获得他从科罗拉多大学获得硕士学位硕士学位,1928年年,又又获得耶鲁大学的获得耶鲁大学的博士学位博士学位.这两个学位都是关于这两个学位都是关于数学数学和数学物理学和数学物理学的的。1950年年，日本日本科工联合会设立了科工联合会设立了戴明奖戴明奖，并且每年都，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人人.背景知识背景知识背景知识背景知识3/26/2023戴明和他对品质管理所做的贡献(2)PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简

25、便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。背景知识背景知识背景知识背景知识3/26/2023戴明和他对品质管理所做的贡献(3)戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广

26、了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。背景知识背景知识背景知识背景知识3/26/2023PDCA PDCA 循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCA循环分为四个阶段P(计划计划):从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划D(实施实施):实施行动计划实施行动计划C(检查检查):评估结果评估结果A(处理处理):标准化和进一步推广标准化和进一步推广什么是什么是PDCAPDCA循环循环?PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCAPDCA循环的特点（循环的特点（1 1）PDCAPDCA循环及其特点循环及

27、其特点循环及其特点循环及其特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环P PD DA AC CP PA AD DC CP PA AC CD D3/26/2023PDCAPDCA循环的特点循环的特点(2)(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点原有水平新的水平P PA AD DC CP PA AC C D D3/26/2023PDCAPDCA循环的特点循环的特点(3)(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推

28、动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023步骤1.分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源PD

29、CAPDCA循环的八个步骤（循环的八个步骤（P P）PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCA循环的八个步骤(D)步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCA循环的八个步骤(C)步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCA循环

30、的八个步骤(A)步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点循环及其特点循环及其特点3/26/2023PDCA PDCA 步步步步 步步步步 通通通通3/26/2023PDCA:步步通PLANPLAN1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1

31、.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源DODO5.实施行动计划实施行动计划CHECKCHECK6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环PDCA PDCA 步步通步步通

32、步步通步步通3/26/2023计划 步骤 1.1_确认问题输入:管理层设定和提出的最初的问题工具工具y问题陈述问题陈述y5W+1Hy流程图流程图提示提示y不要将问题表述成了原因y避免问题式的或方案式的表述y尽可能用事实去定义问题y是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的y 对问题进行切实可行的定义过程过程1.评审现有的描述问题的数据评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈收集团队的反馈 其它实际数据其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题如果可能，去调查一下问题4.完整的描述完整的描述 -何事何事/何地何地/何人何人/何时何时/如何如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什确认如果问题得到解

33、决，情况会有什么么 变化变化输出输出y何事何事:问题描述问题描述 有什么现象？有什么现象？y何地何地 发现了问题发现了问题?y何人何人 同这个问题有关同这个问题有关?y何时何时 从何时开始从何时开始?重复发出重复发出?y为何为何 问题是重要的问题是重要的?y如何如何 用用%,个数个数,PPM,时间等术语量时间等术语量化化y清晰的问题定义清晰的问题定义(记录在项目记录上记录在项目记录上)y流程图流程图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023计划:步骤 1.2_收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划

34、(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)6.分析组织好的数据输出输出(步骤步骤1.3的输入的输入)z所有描述问题的图表所有描述问题的图表z对问题完整的描述对问题完整的描述提示提示y要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表”戴明工具工具y数据收集计划y检查表y柏拉图y控制图y直方图y流程图y其他图形PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023用于数据采集及分析的工具Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图Defect

35、MOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023用于数据采集及分析的工具 (续)直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023检查表收集和组织数据作用作用z什么样的事实或数据

36、形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?z如何将我们对问题的看法转化为事实？z检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列各类问题的排列(事件的数目事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列(成本成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用作用z问题的各个部分的相对重要

37、性如何?z问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023控制图了解在一个工序中的变异情况作用作用z在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?z在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?z在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs.异波PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023直方图描写质量特性数据的分布状态作用z某个具体

38、影响出现的频率是多少?z分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布?z超出规格的频率是多少?z考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组组 距距频频 数数PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023其他图表_分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用z随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?z均值随着时间变化了吗?z结果随时间变化吗？具有周期性吗？z同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图雷达图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/202

39、3计划 步骤 1.3_设定目标和测量方法过程1.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.同管理层确认目标目标目标y清晰地界定和确认目标输出输出(=步骤步骤2的输入的输入)y管理层认可的、可测量的目标举例说明举例说明y何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。y何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。y何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?y何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现y多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppmy目标:在3个月

40、内将此缺陷降为0提示提示y在这个阶段不要匆忙下结论PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023计划 步骤 2_分析原因输出(=步骤3的输入)y经过确认和测量的问题的原因目标目标y寻找可能的原因和确认根本原因过程过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2 至 3个主要原因4.对主要原因进行进一步的分析,5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示提示y不要匆匆忙忙就排除原因TOOLSy头脑风暴y排列图y因果图y散布图y5 whysPDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/202

41、3在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与z明确头脑风暴会议的目的z发表想法、观点

42、，但不评论、不驳斥别人的想法和观点z发表观点时应简单明确每次讨论结束之后z组织、归类和评估PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通因果图描述造成某个具体问题的可能原因作用作用z用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因z哪些是造成这个问题的根本原因?z在规模上哪些因素是重要的?z哪些因素是可能被项目小组所解决的?z在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用z确认两个变量是否相关。z变更之间关系的性质是什么?变量变量

43、1变量变量 2PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023计划 步骤 3找出影响质量的主要因素过程1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因目的目的y比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素提示提示y原因仅限于那些对质量有直接影响的输出输出(=步骤步骤4.1的输入的输入)y主要原因工具工具y排列图y散布图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023计划 步骤 4.1_寻找可能的解决方法过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议

44、的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能目标目标y确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性提示提示y解决方案限制在10个以下输出输出(=步骤步骤 4.2的输入的输入)y关于解决方法的简明清单工具工具y头脑风暴和投票法PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023投票法_选择解决方案的一种技术1票每个小组成员从建议的方案中选每个小组成员从建议的方案中选择一个择一个得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标上票分别标上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员

45、对建议的方案进行每个小组成员对建议的方案进行打分打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通计划 步骤 4.2_测试和选择目标y选择将要实施的最终解决方法过程过程1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法输出输出(=步骤步骤4.3的输入的输入)y按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)提示提示y制订准则以便优先顺序的统计工具工具y数据收集y散布图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023计划 步骤 4.3_提出行动计划和相应的资源过程:对

46、每一个解决方案,界定:1.做什么2.谁去做3.何时完成4.需要哪些资源5.预期结果是什么提示提示y确保必要的协调，以免各项任务间的冗余y如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标目标y建立有效的和可操作的行动计划输出输出y完整的行动计划工具工具行动计划PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023实施 步骤 5_实施行动计划目标将措施付诸实施过程过程1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况输出输出y所有完成了的措施y相关的测量方法和收集的数据提示提示y在现场推动和跟进y将措施和结果可视化工具工具行动

47、计划PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023检查 步骤 6_评估结果（分析数据）过程1.收集数据和审核相关区域/流程2.用有效的形式组织数据3.分析信息1.结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5whys),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性1.如果结果满意或可接收-转到步骤72.如果结果不满意-回到步骤26.决定后续步骤目标目标y确认措施是否产生预期的结果y检查项目目标是否得到满足t输出输出y针对将要标准化的措施的协议y有关所学到的知识系统整理工具工具所有的图表(参见1.2)5whysPDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2

48、023处理 步骤 7_标准化和进一步推广目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程过程1.定义所需的规则和指标2.设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出输出y建立的新标准y有准备地进行新的PDCA循环y小组解散或转向新的改进机会工具工具程序.ActPDCPDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023处理处理 步骤步骤 8 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个提出这一循环尚未解决的问题，把它

49、们转到下一个PDCA循环循环总结未能解决的问题总结未能解决的问题z不要期望在一次不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问循环中就解决所有的问 题题;z过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题循环中考虑未解决的问题PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通3/26/2023发现、分析、解决问题z3/26/2023一、什么是问题问题是和基准、目标、期望产生了差距问题是和基准、目标、期望产生了差距3/26/2023发生型问题 问题的类型谋求改善型问题 潜在型问题 现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长

50、度规格为15 0.05cm,若检查为15.10cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。现场改善问题类型3/26/2023对待问题的态度从自身找原因，从我着手改善要有：我是来解决问题的，而不是制造问题的“问题意识”3/26/2023问题解决思考上的注意点发现问题与基准、目标、期望相比较，找出差异分析问题找出问题的真正原因