职业经理人十项技能讲义eljb.pptx

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1、职业经理人十项技能郑 博 远郑博远郑博远曾任中美合资企业市场总监、培训总监曾任大连经理人联合会办公室主任,培训部部长曾任大连天鹰装修工程有限公司总经理天年唯妥教育培训部 总监博文企业管理顾问公司总裁吉林宏久生物科技有限公司 资深顾问华夏文化促进会职业导航俱乐部主席团常务主席,顾问团首席顾问获国家企业培训师师资证书 获国家企业培训师资格证书中华培训网注册培训师现任大连才俊成长联盟执行会长大连正翰文化传播服务中心总经理服务客户服务客户:中国网通中国网通，安利公司安利公司,富饶集团,天鹰地产天鹰地产,东北财经大学,大连理工大学,辽宁师范大学,大连外国语学院,交通大大学,轻工学院，商务学院,水产学院,

2、海事大学,完美公司完美公司,雅泰电器,平安保险平安保险,全国营销员认证辽宁事务处,信德文信德文化化,天津菲克斯集团，吉林宏久生物科技有限公司，伯特利企业,冰凌花乳业,天年集团天年集团,紫燊科技,世纪人才世纪人才,天康贸易,嘉佳酒业,宏久生物宏久生物，经纪人市场人才中心,鹏程浩天,己合置业，天资广告，天德瑞科技，龙飞泡沫,宏宇泡沫,旭日红尾等涉及十几个行业的几十家企业和院校并参与大连经理人年会,泛渤海经济圈飞行论坛,亿达集团踏浪亿达集团踏浪蓝湾会员活动等策划与组织实施蓝湾会员活动等策划与组织实施；课程设置课程设置:培训师的培训培训师的培训、培训体系设计培训体系设计、拓展训练、企业文化、沟通技巧、

3、为人处世、目标管理、时间管理、销售技巧、团队建设、营销管理、员工素质训练、自我完善、企业管理实务、学习型组织的建立与发展学习型组织的建立与发展、人力资源系列、中层管中层管理培训理培训、爱的力量、职业指导职业指导、职业生涯规划职业生涯规划、职业经理人十项管理技能等等；著名经济学家 郎咸平 著名经济学家 钟朋荣 天年集团副董事长总裁 刘俊*职业经理人的概念*企业经营者（经理人）和职业经理 人在素质上的差异*职业经理人十项技能什么是职业经理人？什么是职业经理人？职业经理是以企业经营管理为职业的社职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们在道德和专业两个方面具有较会阶层，他们在道德和专业两个方面具

4、有较高的水准。高的水准。职业经理具备一定的个人素质和专业技职业经理具备一定的个人素质和专业技能、管理才能、较强的敬业精神和事业心、能、管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富的工作经验和深厚的理论功底。丰富的工作经验和深厚的理论功底。什么是经理人？（企业管理者）什么是经理人？（企业管理者）营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作 意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。比如说企业的厂长、经理、科长、室主任、项目经理比如说企业的厂长、经理、科长、室主任、项目经理.传统企业管理者（经理人）和职业经理人在素质上的差别传统企业管

5、理者（经理人）和职业经理人在素质上的差别个个人人特特征征角角色色定定位位管管理理手手段段职职业业精精神神职职业业训训练练决决策策特特点点工工作作风风格格经经营营哲哲学学传传统企业管理者和职业经理人素质对比之一统企业管理者和职业经理人素质对比之一个人特征个人特征传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人冷静、客观、理性冷静、客观、理性在经营管理中处事讲在经营管理中处事讲原则原则看问题理性、不受情看问题理性、不受情绪和环境的影响，有绪和环境的影响，有持续性持续性对事物有清楚和冷静对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备的认识、预见和准备感性、主观、易冲动感性、主观、易冲动在工作及管理决策中在工作及管理决

6、策中易受情绪的影响易受情绪的影响看问题较主观随意、看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭想当然、凭感觉、凭热情热情对事物缺乏足够的分对事物缺乏足够的分析、预测及准备析、预测及准备传统企业管理者和职业经理人素质对比之二传统企业管理者和职业经理人素质对比之二角色定位角色定位传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人定位于经理人，职业定位于经理人，职业白领白领最高的职业目标是当最高的职业目标是当二把手（总经理）二把手（总经理）一生就是打工，不当一生就是打工，不当老板老板没有明确的职业定位没有明确的职业定位及规划及规划易受外部条件的影响易受外部条件的影响及经常性的变动及经常性的变动时常有当老板的愿望时常有

7、当老板的愿望及冲动及冲动传统企业管理者和职业经理人素质对比之三传统企业管理者和职业经理人素质对比之三职业精神职业精神传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人将自己从事的职业当将自己从事的职业当作事业作事业关注职业声誉、形象关注职业声誉、形象和地位和地位强烈的责任感和使命强烈的责任感和使命感感非常执着，从不轻言非常执着，从不轻言放弃放弃将工作当作谋生的手将工作当作谋生的手段段关注个人的眼前利益关注个人的眼前利益将自己的下属当作通将自己的下属当作通向仕途的跳板向仕途的跳板缺乏韧性，没有原则缺乏韧性，没有原则职业态度、敬业精神职业态度、敬业精神较差较差传统企业管理者和职业经理人素质对比之四传统企业管

8、理者和职业经理人素质对比之四职业训练职业训练传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人接受过系统专业的管接受过系统专业的管理训练理训练管理知识及技能扎实、管理知识及技能扎实、系统系统善于借助管理技术及善于借助管理技术及工具来经营和管理工具来经营和管理缺乏管理知识及技能，缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验管理主要靠经验办事凭感觉、悟性、办事凭感觉、悟性、个人才华个人才华不具备基本的经营管不具备基本的经营管理训练（决策、管理、理训练（决策、管理、财务、生产、营销和财务、生产、营销和人力资源）人力资源）职业训练靠摸索、自职业训练靠摸索、自学及上司的传帮带学及上司的传帮带传统企业管理者和职业经理人素质对

9、比之五传统企业管理者和职业经理人素质对比之五管理手段管理手段传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人重视制度、体系、组重视制度、体系、组织，讲原则、计划、织，讲原则、计划、控制控制善于通过下属完成工善于通过下属完成工作，善于指导与帮助作，善于指导与帮助下属下属十分重视团队建设和十分重视团队建设和管理管理重视人际协调、讲究重视人际协调、讲究人情管理，原则性较人情管理，原则性较差差重视权力、喜欢顺从重视权力、喜欢顺从多亲力亲为，事必躬多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵亲，亲自操刀上阵传统企业管理者和职业经理人素质对比之六传统企业管理者和职业经理人素质对比之六决策特点决策特点传统管理者传统管理者职业

10、经理人职业经理人讲究科学程序及体系讲究科学程序及体系注重量化分析，重事注重量化分析，重事实与数据实与数据进行多方案的选择，进行多方案的选择，方案的操作性较强方案的操作性较强重计划及细节，充分重计划及细节，充分考虑各种可能的结果考虑各种可能的结果较主观、凭直觉和经较主观、凭直觉和经验验缺乏科学程序，随机缺乏科学程序，随机性、偶然性大、可操性、偶然性大、可操作性、控制性差作性、控制性差考虑理想及乐观的方考虑理想及乐观的方面较多，考虑风险较面较多，考虑风险较少少缺乏长远性及连续性缺乏长远性及连续性传统企业管理者和职业经理人素质对比之七传统企业管理者和职业经理人素质对比之七工作风格工作风格传统管理者传

11、统管理者职业经理人职业经理人按工作职责做事，一按工作职责做事，一切用职业原则、职责切用职业原则、职责要求来规范和指导自要求来规范和指导自己的工作己的工作即使是不喜欢、不感即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠职责要求的，也会忠实地去完成实地去完成是个好教练是个好教练按兴趣做事，对自己按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，喜欢的工作乐此不彼，比较随意比较随意缺乏以职业及角色的缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工深度理解所从事的工作作大多是能人大多是能人传统企业管理者和职业经理人素质对比之八传统企业管理者和职业经理人素质对比之八经营哲学经营哲学传统管理者传统管理者

12、职业经理人职业经理人重视体系、制度及团重视体系、制度及团队力量队力量注重组织的整体营运注重组织的整体营运除了控制及解决当前除了控制及解决当前问题外，更多精力放问题外，更多精力放在对未来机会的把握在对未来机会的把握上上重视经验、人才及个重视经验、人才及个人智慧，重视精英人人智慧，重视精英人才的经营才的经营精力多放在眼前问题精力多放在眼前问题的解决上的解决上注重对企业的控制注重对企业的控制在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人”中国企业批判职业经理人十项技能角色定位 时间管理管理沟通 目标管理激励 绩效考核

13、领导 教练授权 团队建设角角 色色 定定 位位 (一一)信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级,变为部变为部属的行动属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级,以以 供上级决策用供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作,并与市场发生联络并与市场发生联络.角角 色色 定定 位位 (二二)人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者,完成上级指完成上级指令令,在下级面前是领导者在下级面前是领导者,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责.在同级

14、面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责.角角 色色 定定 位位 (三三)决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标,并有并有效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转化并将问题转化为机会为机会,作为制定规划的依据作为制定规划的依据.“不能管理时间，便什么都不能管理不能管理时间，便什么都不能管理”（美）杜拉克（美）杜拉克“管理”时间是不对的，“时

15、间管理”就是“自我”管理时间管理时间管理就是管理时间？平均平均8080岁寿命岁寿命我们只有我们只有我们只有我们只有3 3 3 3年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值,我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 项目项目项目项目 每天耗时每天耗时每天耗时每天耗时 40 40 40 40年耗时年耗时年耗时年耗时 结余结余结余结余睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 1

16、3.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.6休假、白日梦 闹情绪、身体不适2小时 3.3年 3.33.3I+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧迫性I+U+I+UI U+I U区分时间的重要性和紧迫性区分时间的重要性和紧迫性重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧迫的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。紧迫的事情不一定是重要的事情。紧急紧急 重要重要 不重要不重要 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动重要重要与与紧要紧要之区别之区别从容人无用人 危机 急迫的问题 有期限压力

17、的计划压力人 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动无聊人不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急 重要重要重要重要 不重要不重要不重要不重要 偏重第一类事务，结果 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局不紧急不紧急不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急 偏重第二类事务，结果偏重第二类事务，结果 有远见，有理想有远见，有理想 平衡平衡 纪律纪律 自制自制 少有危机少有危机 偏重第三类事务，结果偏重第三类事务，结果 短视近利短视近利 危机处理危机处理 被视为巧言令色被视为巧言令色 轻视目标与计划轻视目标与计划 缺乏自

18、制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急 紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急偏重第四类事务，结果偏重第四类事务，结果 全无责任感全无责任感 工作不保工作不保 依赖他人或社会机构维生依赖他人或社会机构维生Diarize（定出做的时间）变为Do it latter（呆会做）4D原则Do it now！（马上就做）Dont do it。（别去做了）重 要 紧 迫Delegate授权别人去做高MIMIIIMIIMIV大第一重点第二重点第三

19、重点非重点客户规划、重点优先工具：客户规划、重点优先工具：低小市场吸引力成功可能性 管理沟通管理沟通_内涵和要素内涵和要素 管理沟通的概念 管管理理沟沟通通是是指指沟沟通通者者为为了了获获取取沟沟通通对对象象的的反反应应和和反反馈馈而而向向对对方方传传递递信信息息的的全部过程全部过程 管理沟通的内涵：管理沟通的内涵：1.沟通首先是意义上的传递。2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5.沟通的信息是包罗万象的。管管 理理 沟沟 通通 要要

20、 素素信息源信息源 听众听众 沟通目标沟通目标 环境环境 信息信息 媒介媒介 反馈反馈 鼓励+赞美=?管理沟通类型 口头信息沟通 优点：快速传递，即时反馈 信息存在着巨大的失真的可能性 书 面 信 息 沟 通 关于书面沟通的6方面技巧：(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日抵达贵处。(2)参考读者的具体要求或指令。你的订单你定购的真丝服装关于书面沟通的6方面技巧：(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。我们很高兴授予你5000元信用额度。你的牡丹卡

21、有5000元的信用额度。(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。关于书面沟通的6方面技巧：(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。我们为所有的员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。非语言类沟通身体姿态 服饰仪态 空间位置 环境氛围管管 理理 模模 式式 目 标 管 理 特点一一、注重系统方法一、

22、注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、二、强调员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、强调团队合作三、强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、四、强调结果强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。2、就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标管理的特点三五、五、强调目标的激励作用强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无

23、误地告诉他：你对他的期望和要求。2、强调组织目标与个人目标的结合。目标的SMART要素 Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）目标标准的特征 基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正激 励为什么要激励激励步骤 激励原则激励方法为什么要激励为什么要激励(需求层次论需求层次论)激励步骤激励步骤1、分析需要、分析需要总需要总需要 正当需要正当需要教育合理需要

24、合理需要说服当前能解决当前能解决说明个人解决个人解决采取具体措施支持不正当需要不正当需要不合理需要不合理需要当前不能解决当前不能解决组织解决组织解决2、激发动机、激发动机提供充分的理由提供充分的理由设置吸引人的目标设置吸引人的目标建立良好的人际关系建立良好的人际关系预期理想的效果预期理想的效果活动有利于提高人的形象活动有利于提高人的形象利用行动强化利用行动强化 注意结果的反馈注意结果的反馈 3目标设置目标设置 A、目标难度、目标难度 B、目标距离、目标距离 C、目标清晰度、目标清晰度 D、目标认同、目标认同 激激 励励 原原 则则1、及时原则、及时原则 在被激励者期望的高峰期进行激励，在被激励

25、者期望的高峰期进行激励，积极性消退后的激励则难以达到预期积极性消退后的激励则难以达到预期 效果。效果。及时并不等于当场兑现，应根据工作及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定的性质、难度决定“及时及时”的程度。的程度。2、适度原则、适度原则激励的面要适度激励的面要适度激励的频率要适度激励的频率要适度激励的量要适度激励的量要适度 3、公平原则、公平原则要有较客观的量化标准要有较客观的量化标准激励标准要有广泛的认同激励标准要有广泛的认同激励标准要事前公布激励标准要事前公布评价过程要透明评价过程要透明评价和激励结果要公开评价和激励结果要公开 激激 励励 方方 法法 1、物质激励法、物质激励

26、法尽可能针对人的最强烈需要尽可能针对人的最强烈需要注意物质激励的公平性注意物质激励的公平性注意发挥物质激励的本身所蕴含的精注意发挥物质激励的本身所蕴含的精 神刺激作用神刺激作用与精神激励结合使用，如思想教育与精神激励结合使用，如思想教育 2、情感激励法、情感激励法注意真情实感的投入，注意人情味注意真情实感的投入，注意人情味以物质满足和制度管理为基础，不能以物质满足和制度管理为基础，不能 空对空空对空因人而易，有针对性，善用肯定、表因人而易，有针对性，善用肯定、表 扬、暗示和批评等方法扬、暗示和批评等方法 3、榜样激励法、榜样激励法榜样要真实可信榜样要真实可信不要神化榜样人物不要神化榜样人物树榜

27、样重在树精神树榜样重在树精神不要把学习榜样人物变成一种政治不要把学习榜样人物变成一种政治 运动运动管理者以身作则本身就是一种榜样管理者以身作则本身就是一种榜样绩 效 考 评 为什么要考评 如何有效的实施考评为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度

28、，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美美国国组组织织行行为为学学家家约约翰翰伊伊凡凡斯斯维维其其认认为为，绩绩效效考考评评可可以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工

29、职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息如何有效的实施考评第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防如何有效的实施考评第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。如何有效的实施考评第第3 3步、考评沟通步

30、、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。如何有效的实施考评第第4 4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各

31、为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？如何有效的实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。领 导四种特征:1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导 情 景 领 导 法 高 辅导型 指导型 沟通程度 委托型 命令型 低 管理程度 高教 练动与静 坐与站 看

32、与做 静而思 思而得 拥天下教练的本质是激励 教练的重点是心态教练激发员工的潜能 教练让员工自己去改变教练解决调整性问题 教练创建学习型组织教练培育团队精神 教练是沟通的高手教练造就更多领导者 教练是教学相长的过程 授 权有效授权的三步曲 授权的具体步骤有效授权三步曲有效授权三步曲?任务指示任务指示?进度监控进度监控?成果评估成果评估有效授权的步骤有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方

33、法及检讨的日期提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表采用核对表团 队 建 设团队发展的四个阶段建设高效团队的原则团队的陷阱团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组合期组合期1、对团队规则不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。5、合适的

34、人选、确定目标。6、运用社交活动、小组讨论。团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段摸索期摸索期1、成员冲突、彼此敌对2、信息不通、出现混乱3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、沟通会议6、确定问题解决办法团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段共识期共识期1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段发挥期发挥期1、对队员适当鼓励。2、保持团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。高效团队的高效团队的9个特征个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标高效

35、团队的三个层次高效团队的三个层次任务为核心：任务为核心：遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障：组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的高效团队建设原则高效团队建设原则：清晰的共同目标1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队高效团队建设原则：高效团队建设原则：行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行

36、动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板行动计划模板项目负 责 人项目说明完成时间需要资金高效团队建设原则：高效团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会高效团队建设原则：高效团队建设原则：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿A AD DC CB B工作能力高

37、效团队建设原则：高效团队建设原则：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心高效团队建设原则：高效团队建设原则：培养相互信任精神公平用语言和行动来支持自己的团队表现出你的才能开诚布公表明你既为自己也为别人的利益工作说出你的感觉保密表明指导你决策的基本价值观是一贯的高效团队建设原则：高效团队建设原则：一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力高效团队建设原则：高效团队建设原则：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果高效团队建设

38、原则：开放的沟通开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头高效团队建设原则：外部的支持外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法团队建设原则：团队建设原则：分配角色团团 队队 角角 色色领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能团队陷阱抱团打天下-美国施乐公司团队精神创造的奇迹中法兰克派斯特指出团队常有的病：没有远景 我做不到 工作情绪不高 发牢骚抱怨指责 归罪于外团队

39、陷阱团队陷阱陷阱：领导放弃权力陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队陷阱团队陷阱陷阱：计划不连贯陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升或退休。克服建议克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队陷阱团队陷阱缺少协同工作的习惯缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致团队陷阱团队陷阱陷阱：责任不明陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。领导的为人，领导的敬业精神，领导的能力，领导的投入，领导的气势。领导透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益。团队精神的建立来自于领导团队精神的建立来自于领导