执行力与绩效管理培训课件ekrn.pptx

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1、佀芒芒佀芒芒目 录什么是执行力什么是执行力1.5万人万人创造的壮造的壮丽奇迹奇迹2008200820082008年年年年8 8 8 8月月月月8 8 8 8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极的视觉盛宴登峰造极的视觉盛宴登峰造极的视觉盛宴登峰造极的视觉盛宴这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽

2、风景897颗字模拼出巨大的字模拼出巨大的“和和”字字2008名太极武名太极武师组成的雄成的雄浑大大圆最震撼的执行力最震撼的执行力我们是最好的执行者吗？我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面形成了我们中国人独有的形成了我们中国人独有的形成了我们中国人独有的形成了我们中国人独有的“奇观奇观”抢抢盐盐思考：差别的背后是什么？思考：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定既有执行

3、力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定性作用性作用性作用性作用什么是执行力什么是执行力执行力：执行力：将企业战略决策转化为结果的能力将企业战略决策转化为结果的能力企业的战略就是企业对自身发展所做的企业的战略就是企业对自身发展所做的企业的战略就是企业对自身发展所做的企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考中、长期全面的思考中、长期全面的思考中、长期全面的思考提升执行力的三个逆向假设提升执行力的三个逆向假设提升执行力的三个逆向假设提升执行力的三个逆向假设假定战略是不能执行的假定战略是不能执行的假定战略是不能执行的假定战略是不能执行的订措

4、施订措施订措施订措施 假定措施是贯彻不下去的假定措施是贯彻不下去的假定措施是贯彻不下去的假定措施是贯彻不下去的去检查去检查去检查去检查 假定检查也是没有用的假定检查也是没有用的假定检查也是没有用的假定检查也是没有用的严奖罚严奖罚严奖罚严奖罚 明确企业长期的使命（明确企业长期的使命（MissionMission）和愿景和愿景 (VisionVision）Plan设定企业中期的目标设定企业中期的目标 (ObjectiveObjective)制定战略制定战略 (StrategyStrategy)及关键绩效指标及关键绩效指标 (KPI)KPI)拟定行动计划拟定行动计划Do执行计划执行计划Check监控

5、并评估绩效监控并评估绩效不不断断改改进进与与优优化化Act战略管理的战略管理的PDCAPDCA流程流程就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向实现执行力的要素实现执行力的要素设定愿景和目标时设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力 制定战略时制定战略时 没有充分考虑整合企业内没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力人力、财力、物力”等资源的配套等资源的配套 没有统一工作的方向没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计

6、划时 没有将战略转化并分解到各部门及每没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩没有将结果与绩效考核挂钩阻碍组织执行力的原因阻碍组织执行力的原因目 录如何打造执行力如何打造执行力人力资源管理的真谛人力资源管理的真谛人力资源管理的目的：人力资源管理的目的：员工的工作能力问题；员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。员工的工作愿力问题。绩效管理绩效管理在绝大部分

7、的情况下，员工不会主动去做在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！他，并与他利益相关的事情！什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“任务任务”？两者的区别是什么？两者的区别是什么？案例：警察抓小偷、业务部与监察部目标管理目标管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定

8、定定定“目标目标目标目标”，执行过程也是以，执行过程也是以，执行过程也是以，执行过程也是以“目标目标目标目标”为指针，为指针，为指针，为指针，管理行为的结束则以管理行为的结束则以管理行为的结束则以管理行为的结束则以“目标目标目标目标”的完成度（即的完成度（即的完成度（即的完成度（即“绩绩绩绩效效效效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目）来评价管理效果。简而言之，就是根据目）来评价管理效果。简而言之，就是根据目）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的标进行管理，围绕确定

9、目标和实现目标而开展的一系列管理活动。一系列管理活动。一系列管理活动。一系列管理活动。薪酬激励体系薪酬激励体系第一阶段：第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。中国薪酬激励体系的发展与沿革中国薪酬激励体系的发展与沿革 薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能工资：工资：是保证是保证“吃得饱的吃得饱的”；奖金：奖金：是保证是保证“干得好的干得好的”；福利：福利：是保证是保证“跑

10、不了的跑不了的”。员工敬业度分布的马蹄形模型员工敬业度分布的马蹄形模型怠工怠工从业从业敬业敬业执行力铁三角执行力铁三角绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励机制机制目标管理目标管理从任务型企业转向目标型企业从任务型企业转向目标型企业目 录目标绩效管理目标绩效管理绩效考核的类型绩效考核的类型 中国企业的绩效管理发展阶段中国企业的绩效管理发展阶段1.1.平均主义下的赏罚调剂平均主义下的赏罚调剂2.2.主观评价主观评价3.3.德能勤绩德能勤绩4.4.目标标准目标标准国家公务员的考核模式执行力下降执行力下降01获取的食物越来越少，获取的食物越来越少，一部分兔子在偷懒一部分兔子在偷懒分配模式影响了执行力分配模

11、式影响了执行力02偷懒的兔子影响了他人，偷懒的兔子影响了他人，更多的兔子开始偷懒更多的兔子开始偷懒不良文化产生不良文化产生04为为了了获获得得奖奖励，兔子励，兔子们们开始表开始表现现自己自己奖励引发不满奖励引发不满03小灰兔得到了奖励，却小灰兔得到了奖励，却引起引起了了轩轩然大波然大波业绩下滑业绩下滑06短期行为，忽略发展短期行为，忽略发展需要，造成业绩下滑需要，造成业绩下滑规矩被破坏规矩被破坏07兔子们弄虚作假，来获兔子们弄虚作假，来获得奖励得奖励激励作用消失激励作用消失08胡胡萝萝卜，失去激励卜，失去激励作用作用实施考核实施考核05以食物数量确定奖励，以食物数量确定奖励，激发了业绩的提升激

12、发了业绩的提升案例：兔子的故事案例：兔子的故事什么是绩效什么是绩效结果结果行为行为态度态度能力能力对于岗位而言绩效绩效（Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。什么是目标绩效管理什么是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起

13、没有采用目标绩效管理凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。绩效和市值。员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构绩效管理=绩效考核？1 1、确定目标、确定目标企业目标的确定方法企业目标的确定方法公司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；公司股东董事会的核心关注；可以衡量的决策和计划；可

14、以衡量的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。关键绩效目标关键绩效目标关键绩效目标关键绩效目标关键绩效目标关键绩效目标中长期中长期中长期中长期中长期中长期战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标使命使命使命使命使命使命愿景愿景愿景愿景愿景愿景平衡计分法平衡计分法顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分法的逻辑关系平衡计分法的逻辑关系股东满

15、意股东满意财务指标，满足股东的需求，财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；务必实现的业绩指标；顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；就是我们的机会；内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须改要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进，要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。改进。示例：财务指标的构成示例：财务指标的构成第二层

16、指标第二层指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标第三层指标第三层指标财财财财务务务务指指指指标标标标盈利指标盈利指标盈利指标盈利指标净资产收益率净资产收益率净资产收益率净资产收益率总资产报酬率总资产报酬率总资产报酬率总资产报酬率资本保值增值率资本保值增值率资本保值增值率资本保值增值率成本费用利润率成本费用利润率成本费用利润率成本费用利润率资产营运资产营运资产营运资产营运总资产周转率总资产周转率总资产周转率总资产周转率流动资产周转率存货周转率流动资产周转率存货周转率流动资产周转率存货周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比

17、率不良资产比率不良资产比率偿债能力偿债能力偿债能力偿债能力资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率流动比率流动比率流动比率流动比率速动比率速动比率速动比率速动比率现金流动负债比率现金流动负债比率现金流动负债比率现金流动负债比率增长能力增长能力增长能力增长能力销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率资本积累率资本积累率资本积累率资本积累率总资产增长率总资产增长率总资产增长率总资产增长率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率固定资产更新率固定资产更新率固定资产更新率示例：客户指标

18、的构成示例：客户指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本成本顾客购买成本顾客购买成本顾客销售成本顾客销售成本顾客安装成本顾客安装成本顾客售后服务成本顾客售后服务成本质量质量质量控制体系质量控制体系废品率废品率退货率退货率及时性及时性准时交货率准时交货率产品生产周期产品生产周期顾客忠诚度顾客忠诚度顾客回头率顾客回头率流失顾客人数流失顾客人数挽留顾客成本挽留顾客成本吸引新顾客能力吸引新顾客能力新顾客人数新顾客人数新顾客比率新顾客比率吸引顾客成本吸引顾客成本市场份额市场份额占销售总额的百分比占销售总额的百分比占该类总产品百分比占该类总产品百分比示例：企业内部运行指标示例

19、：企业内部运行指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程创新过程RD占总销售额的比例占总销售额的比例RD投入回报率投入回报率新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比研发设计周期研发设计周期运作过程运作过程单位成本水平单位成本水平管理组织成本水平管理组织成本水平生产线成本生产线成本顾客服务差错率顾客服务差错率业务流程顺畅业务流程顺畅售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次次技术更新成本技术更新成本顾客投诉响应时间顾客投诉响应时间订货交货时间订货交货时间上门服务速度上门服务速度示例：学习与成长指标示例：学习与成长指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层

20、指标学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工素质员工的知识结构员工的知识结构人均脱产培训费用人均脱产培训费用人均在岗培训费用人均在岗培训费用年培训时数年培训时数员工平均年龄员工平均年龄员工生产力员工生产力人均产出人均产出人均专利人均专利员工忠诚度员工忠诚度员工被顾客认知度员工被顾客认知度员工流动率员工流动率高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工提升比率员工提升比率组织结构能力组织结构能力管理者的内部提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估有效沟通

21、评估团队工作有效性评估团队工作有效性评估信息系统信息系统传达信息或接受反馈的平均时间传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本软硬件系统的投入成本拥有拥有PC的员工比例的员工比例软硬件系统更新周期软硬件系统更新周期示例：企业年度目标考核常模示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标绩效管理指标指标内容指标内容说明说明权重权重财务绩效指标财务绩效指标（33）1）营业额达到）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为）按旺淡季分为4个季度指标。个季度指

22、标。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于）大客户满意度大于80分分/83分（两次测评）；分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效内部改善绩效（25）1）员工满意度大于员工满意度大于85分分/87分（两次测评）；分（两次测评）；2）部门满意度大于）部门满意度大于80分分/83分（两次测评）分（两

23、次测评）；3）员工流动率低于）员工流动率低于10%、人才流失低于、人才流失低于5%；4）生产力水平达到）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。4）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；优良（两次测评）；2）员工内）员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于20小时小时/30小时。小时。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于

24、两个季度。2）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）8%2）5%目标体系目标体系董事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略战略（EVA）KPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%

25、50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部案例案例对立和不相关对立和不相关目标分解目标分解第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：重点提措施：重点提高高A产品产品目标：目标：A产品产品市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的销售力销售力目标：在北方区发展目标：在北方区发展8家代理商家代理商

26、措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数增加增加5次，主管随下属次，主管随下属拜访拜访2次。次。2、销售员销、销售员销售专业培训售专业培训32小时小时3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化小组讨论小组讨论第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高销目标：提高销售额售额3%措施：通过新措施：通过新品增加销量品增加销量目标：新品销售目标：新品销售增量增量5%措施：措施：目标：目标：措施：措施：具具体体化化具具体体化化目标分解目标分解总经理总经理总经理总经理降低费用降低费用降低费用降低费用6%6%（节省（节省（节省（节省3 3亿元）亿元）亿元）亿元）生产部生产部生产部生产

27、部降低制造成本降低制造成本降低制造成本降低制造成本5%5%（节省（节省（节省（节省2.52.5亿元）亿元）亿元）亿元）业务部业务部业务部业务部降低销售费用降低销售费用降低销售费用降低销售费用1%1%（节省（节省（节省（节省0.50.5亿元）亿元）亿元）亿元）业务部业务部业务部业务部维持管理费用维持管理费用维持管理费用维持管理费用1.51.5亿元亿元亿元亿元厂长厂长厂长厂长A A降低可控制降低可控制降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用的制造费用的制造费用1 1亿元亿元亿元亿元降低直接原降低直接原降低直接原降低直接原料费料费料费料费0.50.5亿元亿元亿元亿元厂长厂长厂长厂长B B降低可控制降

28、低可控制降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用的制造费用的制造费用0.80.8亿元亿元亿元亿元节省直接人节省直接人节省直接人节省直接人工费用工费用工费用工费用0.50.5亿亿亿亿元元元元经理经理经理经理A A节省电力费节省电力费节省电力费节省电力费用用用用0.50.5亿元，亿元，亿元，亿元，采用自动化采用自动化采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加机器节省加机器节省加工费用工费用工费用工费用0.10.1亿亿亿亿元元元元经理经理经理经理B B改善锅炉，改善锅炉，改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费节省燃料费节省燃料费用用用用0.10.1亿元亿元亿元亿元目标的分解目标的分解分解全公司的总体

29、目标为阶段性目标；分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。部门岗位对分解的目标任务落实检查。总目标部门目标保证措施班组目标保证措施个人目标保证措施保证措施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自自上上而而下下层层层层展展开开自自下下而而上上层层层层保保证证既形成了目标体系，又构成了保障网络既形成了目标体系，又构成了保障网络黑人的愿望黑人的愿望有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的

30、水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。现了一位灯神。灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望每天都有水喝。二、希

31、望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。能够每天都看的到女人的臀部。黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶成了一座马桶目标设定的目标设定的SMART原则原则S:Specific S:Specific 明确可行的明确可行的M:Measurable M:Measurable 能够能够衡量的衡量的A:Attainable A:Attainable 可以达成的可以达成的R:Related R:Related 结果导向结果导向的的T:Time-Bound T:Time-Bound 时间限制的时间限制的讨论讨论加大

32、力度、努力提升、完善工作加大力度、努力提升、完善工作加大力度、努力提升、完善工作加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜绝漏洞全面提高、大力整改、杜绝漏洞全面提高、大力整改、杜绝漏洞全面提高、大力整改、杜绝漏洞积极争取、提高质量、确保安全积极争取、提高质量、确保安全积极争取、提高质量、确保安全积极争取、提高质量、确保安全目标清晰有什么好处？目标清晰有什么好处？练习练习目目标标权权重重%衡量衡量标标准准措施手段措施手段完成期限完成期限（干什么）（干什么）（重要性）重要性）（程度）程度）（怎么（怎么办办）（时间时间）定量：定量：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理

33、标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。定性：定性：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目调研报告，请为他设计一个考核目标标定性指标的质量对比定性指标的质量对比低低质质量承量承诺诺

34、的表述的表述高高质质量承量承诺诺的表述的表述20122012年年1010月月1 1日早日早8 8点点，提交市，提交市场调场调研研报报告告。20122012年年1010月月1 1日日，市，市场调场调研研报报告可告可行性分析行性分析报报告被公司告被公司总经办审总经办审核核批准通批准通过过2 2、认同管理、认同管理目标的承诺目标的承诺目标考核卡目标考核卡示例示例工作目标的沟通工作目标的沟通如何与员工达成一致如何与员工达成一致环环 节节内内 容容概述概述讨论讨论的目的的目的和和有关信息有关信息 概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励鼓励员员工参与工参与并并提出建提出建议议 倾听员工的

35、意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论讨论每每项项目目标标并并达成一致达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。需求层次与激励方法对应需求层次与激励方法对应如何与员工达成一致如何与员工达成一致环环 节节内内 容容就行就行动动所需的所需的资资源达源达成共成共识识 帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论总结讨论的的结结果果和和跟跟进进日期日期 确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。3 3、过程管理、过程管理企业管

36、理的误区企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？你办事、我放心？人的行为，除生理行为之外，取决于人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，行为发生时，给与他们的反馈给与他们的反馈做做+好好 =做做+坏坏 =不做不做+好好 =不做不做+坏坏 =做做+无反应无反应 =不做不做+无反应无反应 =继续做（正强化，被鼓励）继续做（正强化，被鼓励）只好不做（逃避不想要的结果）只好不做（逃避不想要的结果）不做了（坐享其成）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威胁）只好做（负强化，被威胁）可做可不做可做可不做可做可不做可做可不做行为理论行为理论一名美国人想去加

37、拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会坐在了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么角落里叫叫而已，其他什么都不会了。都不会了。执行力来自于有效控制执行力来自于有效控制只有适当的人在适当的时间关注适

38、当的细只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。节，才能真正落实一项计划。控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动采取的一切行动采取的一切行动采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟uu没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证uu没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控

39、制比计划更重要控制比计划更重要控制比计划更重要uu控制是管理的内涵控制是管理的内涵控制是管理的内涵控制是管理的内涵uu计划是管理的外延计划是管理的外延计划是管理的外延计划是管理的外延计划的制定计划的制定有效的计划应当由执行者制定。有效的计划应当由执行者制定。是培养执行文化的最好方式之一。它能是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。使参与者更加敏锐地感受变化。示例：工作计划书的构成示例：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作目标的描述；对工作进程的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对问题与困

40、难的评估；对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。对完成工作目标的保证。过程管理六环节过程管理六环节步骤：步骤：（1 1）讲授；）讲授；（2 2）演示；）演示；（3 3）让对方尝试；）让对方尝试；（4 4）观察对方表现；）观察对方表现；（5 5）称赞及指导；）称赞及指导；（6 6）跨部门工作会议。）跨部门工作会议。（1 1）讲授）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通

41、过讲授让下属立即明白操作要素。通过讲授让下属立即明白操作要素。（2 2）演示）演示明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，你试试我是这样做的，你试试”？随时停下观察对方是否在聆听；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。和对方同处于一个位置和方向。（3 3）让对方尝试）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；尝试的过程不回答对方

42、的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。不轻易支援并鼓励对方的自信。（4 4）观察对方的表现）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；观察时保持耐心不越俎代庖；用笔记录观察到的行为方式。用笔记录观察到的行为方式。（5 5）称赞及指导）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；对

43、于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。（6 6）跨部门工作会议）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；从而降低各部门间的管理成本；针对专项问题召开跨部门会议；针对专项问题召开跨部门会议；通过会议达成一致，协同作战。通过会议达成一致，协同作战。4 4、考核

44、评估与绩效反馈、考核评估与绩效反馈考核评估考核评估如实最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。为什么做为什么做不好？不好？为什么打为什么打分低？分低？领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。绩效面谈绩效面谈直线主管的期望 对下属绩效进行评估和表达期望要求给下属个解释其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属

45、的期望 希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望了解对自己评估的事实和依据希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标75绩效面谈绩效面谈营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛说明讨论的目的、步骤和时间说明讨论的目的、步骤和时间说明讨论的目的、步骤和时间说明讨论的目的、步骤和时间说明每项工作目标考核结果说明每项工作目标考核结果说明每项工作目标考核结果说明每项工作目标考核结果分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待

46、改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源双方达成一致，在考核结果上签字双方达成一致，在考核结果上签字双方达成一致，在考核结果上签字双方达成一致，在考核结果上签字原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析绩效回顾5 5、员工激励、员工激励选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参

47、加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！”2、出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人显然很亲密说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧再选一次！1.你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对待我！”那个孩子是你的儿子，此时他那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷正在冲着你太太叫嚷2.出差回来从机场打了辆车回家，高速路

48、上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人显然很亲密说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。车上的乘客是你的车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车配偶，那辆车正是你家的车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放薪酬、奖金的发放薪酬的调整薪酬的调整人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退）聘用、辞退）培训培训后备人才培养后备人才培养员工职业发展规划员工职业发展规划其他的奖惩措施其他的奖惩措施周二早晨九点半，您走进了一家小

49、小的复印店，周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工看到了三个员工-一个人靠墙坐在那里无精打采一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝宝贝儿贝儿”实际情况是这样的！实际情况是这样的！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了已经连续工作了2020多个小时了，现在正在休息多个小时了，现在正在休息1515分钟分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的公司

50、参加了社区组织的 “给贫苦儿童送玩具给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有他们的宝贝儿退烧了没有绩效考核成绩为企业提供了绩效考核成绩为企业提供了最准确、真实的判断依据最准确、真实的判断依据6 6、绩效管理的作用、绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的作用对个人的利益对个人的利益（1 1）认同感，有价值感）认同感，有价值感（2 2）对其技能及行为给予反馈）对其技能及行为给予反馈