小天鹅集团组织架构及工作说明书eeux.pptx

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1、IV.组织架构及工作说明书規劃组织架构及工作说明书規劃 Andersen Consulting 2000IV-2 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际业务国际业务l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-3组织评估调查统计数据组织评估

2、调查统计数据n10洗衣机厂n16销售公司n7技术中心n2行政人事部n3企业发展部n7财务部n0国际部n3营销规划部n5物资部n1证券部n0其他按部门按部门项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷5454份，回收份，回收3131份有效份有效答卷，回收率为答卷，回收率为57.4%57.4%。组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-4小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。n组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候

3、管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴n各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识，部门内单位设置存在随意性，因人置事的情况时有发生n公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式n岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异n岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主组织架构和工作设计主要问题组织架构与工作设计现况分析组织架构与工作设计现况分析 Andersen Con

4、sulting 2000IV-5组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无的任务目标无法全力以赴。法全力以赴。对公司发展带来的影响n业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、追蹤等不断重覆的步驟，以致无法全力发展其核心能力，适应市场快速的变化与需求n各业务单位出于各自内部的需求，建立各自的管理功能，如人事，行政管理等l重覆设置，造成人力资源，

5、时间与管理成本的浪费l管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度l整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系，造成内部管理矛盾n过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化n销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的後勤行政支持部门n部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易n从局部的立场发展後勤行政支持功能，达不到应有的管理规模及专业层次n部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人标准)销售公司股份公司总部职能中心人力财务行政信息人力财务行政信息人力财务行政信息洗衣机垂直管理垂直管理资源分散的组织模式资源分散的

6、组织模式组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-6各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展的发展;此外，此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。单位之间也缺乏明晰的分工原则。n没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重n拘泥於形式上的扁平架构，部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行，造成职责不清的现象n难以聚合部门核心能力，影响部门整体发展及长期目标的实现，相对的也会削弱企业核心能力的发挥n人力与管理资源分

7、散，难以实现资源的合理应用与有效的分配n部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜，阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高n因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言，部门的专业经验不易累积，员工责任感难以建立n部门间职能重覆，造成职责不清，无所适从的现象 对公司发展带来的影响因人置事的部门分工因人置事的部门分工组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-7公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式缺乏正规的运作模式。对公司发展带来的影响n当公司规模持续扩

8、大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展n跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能n层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感n公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响n组织层次设置仅考

9、虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划，员工不明确自己在组织中的定位n公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能n职称与工作级别不具备必然的关系 组织架构和工作设计主要问题缺乏明确的层级规范缺乏明确的层级规范 Andersen Consulting 2000IV-8对公司发展带来的影响n决策发展的专业信息不够，影响决策的质量，增加经营风险n各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升n不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积n员工缺乏发展方向的引导，仅专注於眼下工作的完成，成长与学习有限，使命感与组织的

10、凝聚力不易形成，进而影响企业整体发展的能力n员工无须对任务的最後结果负责，以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务n召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础n垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者n岗位工作内容不明确，执行方式与完成标准常因人而异n岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验n领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够n书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，

11、导致不同级别間的職責劃分存在著岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。高层高层 中层中层 職員職員策略發展策略發展 專業管理專業管理專業執行專業執行30%30%50%50%45%45%20%20%55%55%100%100%组织架构和工作设计主要问题各层级职责划分不清各层级职责划分不清 Andersen Consulting 2000IV-9岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析

12、与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。人员安排以领导者主观印象及感觉为主。n人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人，才能将任务完成得又快又好?”，或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”，则工作质量难以确保 n在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上n技能与时间有限，以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式，无法达到预期的效果n人與事的管理權分離，容易造成員工有时不愿与管理人员配合，同時對於領導權也會發生質疑。此外，领导者對於这类员工的工作績效与態度也難

13、有公正的評估n员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限，容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置n“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑n缺乏科學性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主n各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估，工作规划与人力安置以主观判断方式进行n由於信息架构发展有限，因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作n管人与管事的部门分离对公司发展带来的影响组织架构和工作设计主要问题非科学化的人力配置非科学化的人力配置 Andersen Consulting 2000IV-10 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主

14、要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-11組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求.n引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之

15、職能管理中心，將類似的專業資源與技能透過共享模式集中提供服務，并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的組織，以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求n依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位l配合企业发展目标設計各部门核心能力，并依需求规划垂直分工.进而配合各项企業流程及流程負責人的規劃，確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，並向扁平式組織目標邁進l依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性，达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色n建立明确的架构原则l組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應

16、設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎，l透过明确水平与垂直层级设计，以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-12組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求(续续)。n制度化与丰富化兼备的工作内容设计l工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計，每個人所負責的工作不再只是片斷的任務，成員必須為共同流程的結果負責l在三層式垂直層級基礎上建立明確

17、的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發展，3).業務執行三種不同關鍵層級，解決工作劃分以及權責重疊的問題，經理人的角色由監督者，審察者轉變為教練l加強員工“參與者”的角色設計，培養員工的判斷力與責任感，透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力n通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，明确规范工作内容，执行标准，職能需求，人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础n此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础，不做重大调整的原则进行的組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作

18、设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-13描述描述n对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合n销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单位领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单元领导报告n销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导n销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对销售公司/生产厂

19、及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关

20、系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。行整合，实行集中管理和控制。潜在风险潜在风险n对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影

21、响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 1 1 1 1 2 2 2 2厨具组织架构和工作设计指导原则集中管理模式集中管理模式 Andersen Consulting 2000IV-14明确、简化组织层次设计，明确、简化组织层次设计，不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務。销售公司股份公司生产厂策略發展 专业领导务業執行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处.业务管理组织架构和工作设计指导原则

22、Andersen Consulting 2000IV-15在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。则发展出来的。工作角色工作角色策略发展业务领导业务执行举例举例职称:财务副总主要职能:n 参与企业长期策略及年度发展计划的制订n 指导全公司财务管理发展方向n 领导中长期财务发展相关计划的制定职称:财务部部长主要职能:n 依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范n 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需n 所属员工的管理与发展职称:出纳职员主要职能:n 协助其主管

23、建立各类与出纳管理有关制度或计划n 依相关制度执行出纳业务业务管理n负责功能性部门之管理与发展n管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成n专业功能领导 n负责部门或小组中特定的工作内容的执行n工作内容以完成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子职称:财务部会计处长主要职能:n 协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立n 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色制度化的层级角色n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向组织架构和工作设计指导原则n参与组织战略与策略规划n创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理n策

24、略领导 职能管理职能管理生产生产销售销售 Andersen Consulting 2000IV-16各级权力界定各级权力界定裁决:最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書n 议题一 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行n 议进二 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行I.策略议题II.营运议题項目項目 首席首席执行宫执行宫 部长部长副总副总董事会董事会其他其他n 议题一 裁决 审核 提议/执行n 议题二 裁决 执行n 议题三 裁决 审核 提议/执行 n 议题四 裁决/执行 执行n 议题五 裁决 提议/执行 首席首席运营官运营官 各

25、级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。n上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进行管理n首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批n就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议n分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求n在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量n总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运

26、营决策 n对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行n对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序汇报关系与议题分类汇报关系与议题分类组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-17通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础等建立必要的发展基础

27、。.n 工作说明书的主要用途l 人才召募l 培训 l 绩效评估l 职位与薪酬管理n 职能字典主要分为三个部分l 基本管理职能l 专业管理职能l 个人素质 职能字典战略领袖战略领袖企业竞争优势的跨功能问题；战略领袖包括执行总裁及一些（非全部）直接向其汇报的人。例如，生产部门的副总经理，市场行销部门的副总经理等。经理经理又考虑短期目标；但主要工作重点在于短期目标的完成。例如，人力资源部门的经理，财务/会计部门的经理，片区经理等。/工作角色工作角色说明说明策略发展专业领导业务执行n能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理n战略领袖 n管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成n

28、专业功能领袖 n工作内容以达成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子业务管理n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以达成部门向职能字典n依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书组织架构和工作设计指导原则使命、理念、价值行业知识远景规划影响力 Andersen Consulting 2000IV-18 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营

29、销规划部l财务部财务部/内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-19组织结构基本框架组织结构基本框架CEOCEO首席执行官COOCOO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/技术中心技术中心副总副总/财务总监财务总监副总副总/企业发展企业发展副总副总/行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政部行政部企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部副总副总/物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会销售公司销售公

30、司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/国际业务国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心技术中心物资部物资部会计部会计部海外实业海外实业国际部国际部细部组织设计介绍海外贸易海外贸易/进出口公司进出口公司 Andersen Consulting 2000IV-20销售公司市场总监销售总监渠道管理部大客户销售部SD管理部产品经理部计划部客户服务部市场推广部销售分公司注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、

31、贵州等27个销售分公司。为实现小天鹅为实现小天鹅“以市场为导向以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。销售公司洗衣机事业副总职能管理部销售大区 Andersen Consulting 2000IV-21主导作用辅助角色下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管

32、理部和销售分公司的市场部下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。门在市场方面的职责分工和协作关系。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-22由总部集中组织力量进行大客户由总部集中组织力量进行大客户(Large Account)Large Account)的销售管理已经被国内外许多企的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实，而各销售大区业的成功实践所证实，而各销售大区/分公司则重点对本区域内的客户提供产品和分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外服务，另外SAP SDSAP SD模块上线之后的有

33、效管理也成为支持销售业务达成的要素。模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。大客户销售部的主要职责大客户销售部的主要职责：n拟订大客户选择标准和管理制度n选择和促成大客户n制订大客户的产品和价格策略n与大客户谈判具体价格和付款条件，签订销售合同n联系生产和物资部，确保向大客户产品供应的及时性n组织协调各销售分公司对大客户的发货和服务n大客户关系管理销售大区销售大区/分公司在销售方面分公司在销售方面的主要职责：的主要职责：n客户开发、业务洽谈、制订销售合同n客户信用控制、回款控制n贯彻执行销售公司各种市场决策信息n与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系n客户关系管理SDSD管理

34、部的主要职责管理部的主要职责：n负责SD流程控制和管理l接收销售分公司的接收销售分公司的SDSD订单订单及其他及其他SAPSAP系统单据，进行系统单据，进行分类并发送到相应部门分类并发送到相应部门l输入订单信息输入订单信息l制订分类的发货计划单，制订分类的发货计划单，组织发货组织发货l订单开票并邮寄客户订单开票并邮寄客户n负责客户档案管理销售公司 Andersen Consulting 2000IV-23销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创

35、新、客户意见的有效销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。收集和销售回款的监督管理。计划部的主要职责计划部的主要职责：n协调制订销售月计划和周计划，提高计划的准确性n制订日进度管理报表，监控计划执行效果n进行经济指标统计，管理各项经济指标的进程n根据实际，及时通过计划调整流程对销售计划进行调整n统计销售数据信息，进行销售分析客户服务部的主要职责：客户服务部的主要职责：n维修网点管理n重大服务活动推广n客户服务的监控提高n服务创新n顾客意见的反馈收集及联系解决n服务技术培训职能管理部的主要职责职能管理部的主要职责：n提供财务支持n监督销售回

36、款和利润指标n销售分公司审计n行政事务处理、档案管理n工会组织n提供人力资源服务，如招聘、薪资和培训等销售公司 Andersen Consulting 2000IV-24营銷產品、服務营銷產品、服務規劃並调整產品和服務規劃並调整產品和服務價格管理促銷管理渠道和賣場管理產品知識管理营销计划價格促銷場地產品以銷售渠道作區隔提供產品和客户服務提供產品和客户服務現場管理現場管理存量控制銷售預測管理服務提供現場人員管理現場環境管理產品與服務提供產品與服務提供行政支持管理服務管理與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整

37、合。营銷流程的世界典範营銷流程的世界典範销售公司 Andersen Consulting 2000IV-25：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。营销組織架構的選擇营销組織架構的選擇销售公司組織架構结合型架构区域部架构(架構一架構一)(架構四架構四)在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中期的發展。上近、中期的發展。职能部架构产品部架构(架構三架構三)(架構二架構二)销售公司 Andersen Consulting 2000IV-26销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨

38、部门的流程，以流程为导向开展日常运作n明确业务上的汇报关系優點：n各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障n市场营销资源可以在区域间得到共享n有利于产品之间的交叉销售缺點：n管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩区域A区域N架构一架构一(结合型架构结合型架

39、构)结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。服务和进行管理。客户服务部.销售公司 Andersen Consulting 2000IV-27销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作n必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)n对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制優點：n各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n产品的市场营销资源可以得到共享n

40、有利于产品之间的交叉销售缺點：n部门之间的沟通有较大难度n不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析n不利于战略性产品的市场拓展特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩产品一产品二产品三架构二架构二(职能部架构职能部架构)职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。客户服务部产

41、品一产品二产品三产品一产品二产品三销售公司 Andersen Consulting 2000IV-28需解决的关键問題：n各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享n对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品優點：n产品的市场和销售较易沟通协调n易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策n有利于战略性产品的市场拓展缺點：n功能重叠，易造成资源浪费n各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n容易造成内部挣抢共同的客户群n不利于交叉销售销售公司产品一部产品三部产品二部特点：n销售公司根据产品分部

42、，负责所有产品的营销工作n每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩架构三架构三(产品部架构产品部架构)产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司 Andersen Consulting 2000IV-29需解决的关键問題：n公司总部对各个区域必须

43、有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的n控制资源配置，节约管理成本優點：n每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整n有利于产品在当地市场的拓展缺點：n每一区域的功能重叠，易造成资源浪费n各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n公司的战略意图难以统一执行销售公司区域一部区域三部区域二部特点：n销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作n销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部架构四架构四(区域部架构区域部架构)区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特

44、点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司 Andersen Consulting 2000IV-30组织架构设计说明组织架构设计说明n小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，其产品特点、市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大n相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，

45、开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力n近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-31销售公司市场部销售部大区一大区二大区三销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.優點：n大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总部与各地市场/客户的联系更加密切n有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货n有利于充分调配、共享区域内的资

46、源n可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势缺點：n销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率特点：n適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右n大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作在结合型架构在结合型架构(架构一架构一)下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-32I.策略議題1.整體销售公司经营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2.销售公司经营策略

47、預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3.销售公司经营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4.客户服务策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5.年度销售计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官销售公司销售公司洗衣机事业副总洗衣机事业副总董事会董事会II.營運議題1.月度销售计划裁决审核提議/执行2.市场调研和市场推廣复核初核提議/执行3.渠道管理裁决提議/执行4.营销网点規劃與建置裁决复核初核提議/执行提議/执行5.产品定价裁决提議/执行提議/执行6.大额特价审批裁决审核执行/审核7.中、小额特价审批执行/审核8.大客户关系管理执行/审核9.SD销

48、售业务管理审核执行/初核10.大区和分公司销售管理11.客户服务管理審核执行/初核12.績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行其他部门其他部门*市场、销售和客户服务的主要汇报关系。市场、销售和客户服务的主要汇报关系。裁决:最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書說明：销售公司 Andersen Consulting 2000IV-33洗衣机厂制造部工艺部洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理

49、，其中品管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。洗衣机厂品管部职能管理部成品检验组部品检验组测试室品质管理组设备维修组计划调度组各生产工段注：n各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段n新品开发生产和新品开发工艺为新品开发项目服务，只在新品开发时出现n职能管理部部长的岗位可以兼任成本核算组安保消防组人力资源组绩效管理组行政总务组现场工艺组洗衣机事业副总新品开发工艺生产准备工艺组新品开发生产外协外购组仓库管理组 Andersen Consulting 2000IV-34组织架构设计说明组织架构设计说明n品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行

50、检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用n工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明)。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理n工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率n在洗衣机厂品管部设定