山东恒联集团项目建议书030-合同版dfcp.pptx

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1、全面管理提升咨询项目建议书机密机密致：山东恒联投资集团公司2005年11月2日 北京北京理实佳讯管理顾问有限公司0在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。山东恒联集团公司（以下简称山东恒联集团）同意不向本公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由理实佳讯公司（以下简称“理实”）提供的与此项目相关的资料。山东恒联集团和理实签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归理实所有，项目建议书中的内容不能由山东恒联集团向任何第三方透露。首先对山东恒联集团提供给理实佳讯管理顾问公司咨询服务的机会表示感谢！1在阅读本建议书前，请务必先读导读页导读页

2、本项目建议书共分三章共分三章，第一章第一章：是对山东恒联集团问题的初步把握，咨询需求的理解和咨询思路的介绍；是阅读的阅读的重点重点，第二章：第二章：分别叙述了20年发展纲要设计、信息化建设、企业文化、干部队伍建设和推动实施五方面的咨询内容和咨询方法，它们是咨询的专业工具，是咨询作业的指导；第三章第三章：咨询的进度、组织，也是山东恒联集团着重了解的内容着重了解的内容。由于本项目建议书内容比较多，单纯靠文字的交流其效果是有限的，我们提议我们提议，在山东恒联集团初步阅读本项目建议书的基础上，我们希望能够就项目建议书进行当面讲解就项目建议书进行当面讲解，以便交流得更加充分。再次提醒：再次提醒：1.1.

3、如果您时间紧张，请重点阅读第一部分的第一章（如果您时间紧张，请重点阅读第一部分的第一章（P11-P15P11-P15页）、第二章的页）、第二章的P17-P17-18页、页、P28-29P28-29页、页、P51-52P51-52页、页、P75-76P75-76页、页、P101-102P101-102页、页、P123-124P123-124页；页；2.2.如果您时间稍微多一点，再加上第一部分的第三章如果您时间稍微多一点，再加上第一部分的第三章 （P127,P139-146P127,P139-146页）；页）；3.3.如果您还有时间，如果您还有时间，可以略读一下其他部分可以略读一下其他部分 。4.

4、4.在读每一页时，重点理解页上端的一句话，因为它将整页的核心思想和页与页之间的逻辑全部表达出来了。在读每一页时，重点理解页上端的一句话，因为它将整页的核心思想和页与页之间的逻辑全部表达出来了。21 需求与咨询思路.42 咨询内容与方法.163 项目进度、组织和费用 126 目 录3项目建议书1、需求与咨询思路2、咨询内容与方法3、项目组织、进度和费用4恒联集团立足于目前的13亿的销售收入，希望建设成为世界级造纸企业，20年要最低实现130亿销售收入，未来每年的平均增长率要达到12.2%200亿5这样的增长速度要高于国家经济增长速度和造纸行业的综合增长速度，可以看出恒联集团未来要持续保持较高的增

5、长速度，仅仅依靠一般的经营很难长期达到的考虑到国家经济增长速度（按目前的国家经济增长速度8.8计算），1990年到2003年造纸行业平均增长比例10，可以看出恒联未来要实现12.2%的年平均增长比例一方面是要抓住目前的良好发展机遇，另外一方面要依靠资本运作来实现这样的目标。6首先，恒联集团应该紧紧抓住目前造纸行业的发展机遇，规划和建设公司的内部管理系统，打造低成本扩张能力 20002004年，我国纸和纸板产量平均增速为12.55%，而消费量平均增速为10.87%。据统计，2003年我国纸业生产量和消费量分别约占世界总量的1 0%和14%，列世界第二，仅次于美国。据中国造纸工业“十五”规划，预计

6、2005年我国纸和纸板消费量将超过5000万吨，其中书刊印刷纸、铜板纸、牛皮箱纸板、高强瓦楞原纸和特种纸及纸板的年平均消费增长速度为11.4%，9%，8.4%，13.1%和17.6%。我国年人均纸消费量为33千克，为世界水平的一半，仍有很大的发展空间。我国造纸业进我国造纸业进入快速增长期入快速增长期 我国造纸行业总体存在供需缺口，结构性矛盾突出，低档纸供过于求，高档纸供需缺口较大，每年需从国外大量进口。据中国造纸工业协会预测，2005年我国纸供需缺口较大的品种有：书刊印刷纸（120万吨），涂布印刷书写纸（80万吨），包装用纸（70万吨），涂布白卡板纸（60万吨），牛皮箱纸板（120万吨），高强

7、瓦楞原纸（160万吨），普通书写纸供需平衡，生活用纸的小缺口将被弥补。我国纸及纸板我国纸及纸板的消费结构正的消费结构正在发生转变在发生转变 我国造纸行业非常分散，有3500家生产企业，产量过百万吨的仅有2家，大多为产量小、技术水平落后、规模不经济的小企业。在国外纸业巨头纷纷在国内投资建厂的情况下，国内在造纸行业竞争更加激烈。只有少数国内企业通过引进先进生产设备，扩大规模，技术水平大幅提高，产品质量达到国际水平，成功地进行了产品结构升级，具备了和国外造纸巨头相抗衡的能力，企业经济效益也日益提升。而大部分造纸企业受困于资金和技术，只能生产低附加值品种，企业效益恶化。这种两极分化的趋势将会加剧，直到

8、部分企业被淘汰，行业集中度将有大幅提升。造纸行业市场造纸行业市场集中度将提高集中度将提高 这对恒联集团的这对恒联集团的发展来说，是难发展来说，是难得的机遇，所以得的机遇，所以要想抓住这样的要想抓住这样的发展机遇，必须发展机遇，必须尽快建立低成本尽快建立低成本扩张能力，而这扩张能力，而这一能力是建立在一能力是建立在内部高效的管理内部高效的管理系统的基础之上系统的基础之上7从中国造纸行业目前的现状来看，正处在从现有工业过渡到大工业的阶段，行业正处于一个大整合的时期，对恒联集团来说，能否抓住这个机遇，直接关系到未来的发展目标能否实现造纸行业现有工业阶段造纸行业现有工业阶段 造纸行业的大工业阶段造纸行

9、业的大工业阶段 社会需求高速增长行业结构调整造纸企业业绩分化明显12345 行业整合速度加快造纸业跨国巨头纷纷将进一步发展战略重点放在中国8其次，相对来说，中国造纸行业的行业机遇和恒联未来的发展目标迫使恒联集团要通过建设低成本扩张能力，实现快速资本运作和兼并重组来改变目前的规模这些要素既给恒联集团提出了调整，同时也未恒联集团提供了机会，通过资本运作和兼并重组，实现低成本扩张这些要素既给恒联集团提出了调整，同时也未恒联集团提供了机会，通过资本运作和兼并重组，实现低成本扩张是恒联集团目前最佳的选择之一，这样才有利于抓住目前的机遇，实现企业的快速发展是恒联集团目前最佳的选择之一，这样才有利于抓住目前

10、的机遇，实现企业的快速发展对恒联集团的要求对恒联集团的要求现有工业向大工业过渡国外巨头的竞争恒联发展目标行业整合机遇9要想通过资本运作和兼并重组来实现企业的快速发展，恒联集团的低成本扩张的能力应包含下列方面恒联集团被购并企业文化控制管理控制资本控制资本控制资本控制要求恒联集团具有较强的筹资能力管理控制管理控制要求恒联集团具有较强的管理方法、管理技术和管理人员，这对恒联的内部管理模式、业务流程、信息化管理能力有较高的要求，同时要求必须具备一支较强战斗力的干部队伍文化控制文化控制要求恒联集团具有较为强势和有效的文化，通过文化的影响来达到真正控制的目的10理实认为恒联集团要建设低成本扩张能力，应从明

11、暗两条线进行，明线是信息化建设，暗线是企业文化和干部队伍建设，但明暗两条线的建设以未来20年的发展目标为前提的暗线：企业文化和干暗线：企业文化和干部队伍建设部队伍建设企业文化理念塑造行为标准干部队伍管理干部培养明线：信息化建设明线：信息化建设业务流程重组IT规划软件选型信息系统实施目前的恒联集团具有低成本扩张能力和基础的恒联集团文化和人员文化和人员保证保证制度和体系制度和体系保证保证20年年的发的发展纲展纲要要11核心：明确核心：明确2020年发展纲要，通过业务流程重组，组织年发展纲要，通过业务流程重组，组织ITIT系统建设，加强企业文化和干部队伍建设，为恒联集团打造低成本系统建设，加强企业文

12、化和干部队伍建设，为恒联集团打造低成本扩张能力，沿着产品国际化、市场国际化、品牌国际化和世界级企业的道路迈进，为实现扩张能力，沿着产品国际化、市场国际化、品牌国际化和世界级企业的道路迈进，为实现2020年发展目标奠定坚实的基年发展目标奠定坚实的基础础基于对山东恒联集团未来发展状况的初步了解，理实对本次管理咨询的需求理解如下：主要工作：主要工作：v恒联集团20年发展纲要设计；v业务流程重组；vIT系统建设；vIT实施；v企业文化建设；v干部队伍建设；v项目过程中的观念和方法培训。12理实希望通过本次管理咨询项目，帮助山东恒联集团基本实现6个目标1 12 23 34 45 5通过20年发展纲要设计

13、，统一恒联集团对未来发展方向的认识，使恒联集团未来的发展做到有规可循；6 6通过上述的目的，为恒联集团目前抓住市场机会和实现未来20年发展目标的实现，奠定基础。以IT技术为手段，在IT规划的指导下，实施信息化建设；通过恒联集团企业文化建设，使恒联集团在市场上更具竞争力；通过干部队伍建设，为恒联集团储备一支具有战斗力的干部队伍，为恒联集团的发展提供人力基础；在20年发展纲要的指导下，进行业务流程重组，为信息化建设创造条件；13事实上，五个方面的工作内容为恒联集团未来的发展提供多个层面的保证发展蓝图，发展路径2020年发展年发展纲要纲要业务流程重组业务流程重组业务流程优化，业务流程重新设计ITIT

14、建设建设干部队伍建设干部队伍建设变革氛围营造、多种方式和渠道的培训为恒联集团未来发展提供方向保障方向保障为恒联集团的未来发展提供文化保证文化保证为恒联集团的管理提升提供制度保证制度保证IT规划，IT建设为恒联集团管理提升提供技术保证技术保证企业文化建设企业文化建设企业理念、用人标准，行为规范，制度改进，文化推广规划为恒联集团未来的发展提供人员保证人员保证14理实根据恒联的实际状况，初步确定本次项目将分为三个阶段：规划设计、推动实施、IT实施监理，其中第一个阶段以理实为主，第二个阶段理实辅助恒联进行，第三个阶段以软件厂商和恒联为主，理实全程介入 业务流程重组（4个月）软件选型（2个月）IT规划（

15、3个月）围绕未来围绕未来2020年发展目标的低成本扩张能力建设年发展目标的低成本扩张能力建设2005年2006年2007年2008年20年发展纲要设计IT实施第一阶段（截至软件上线：6个月）企业文化（3个月）干部队伍建设（2个月）IT系统运用过渡（12个月）各项作业的推动实施工作（6个月）IT实施监理（根据IT实施时间确定）未来目未来目标和工标和工作重点作重点的确定的确定业务流程和信息系统的业务流程和信息系统的建立，提升管理基础建立，提升管理基础文化和干部队伍建文化和干部队伍建设，提供坚实的文设，提供坚实的文化和人员基础化和人员基础有效的推动，确保有效的推动，确保各项工作能有效进各项工作能有效

16、进行行15项目建议书1、需求与咨询思路2、咨询内容与方法3、项目组织、进度和费用16 20 20年发展纲要年发展纲要 业务流程重组业务流程重组 IT IT规划建设规划建设 企业文化建设企业文化建设推动实施推动实施1234中国经济发展态势研究内部资源和能力分析造纸行业态势分析优秀企业成长规律研究发展纲要设计和撰写20年发展纲要业务流程重组培训业务流程描述和分析报告业务流程重组报告流程手册企业文化综合诊断企业文化理念设计用人标准和行为规范设计制度改进企业文化实施规划与手册企业文化理念设计报告用人手册员工行为规范制度改进建议VI应用手册企业文化建设规划与推动方案企业文化手册工作工作内容内容提交提交报

17、告报告本着山东恒联集团建设低成本扩张能力的目的，理实认为应开展五个部分的咨询工作：第一部分，20年发展纲要；第二部分，业务流程重组；第三部分，IT规划建设；第四部分，企业文化建设；第五部分，干部队伍建设。在这几个部分中，理实将提供相应的推动实施工作招聘管理体系设计培训管理体系设计绩效管理体系设计薪酬管理体系设计干部管理机制报告干部评估模型报告干部管理策略报告干部培养方案报告管理培训贯穿始终管理培训贯穿始终 业务流程重组监察报告IT实施监理报告企业文化建设监察报告干部队伍建设监察报告5干部队伍建设干部队伍建设IT需求分析和战略制定IT现状和能力评估IT解决方案IT建设计划软件选型业务流程重组辅导

18、辅导和监理IT实施辅导企业文化建设辅导干部队伍建设IT需求分析与战略报告IT现状与能力分析报告IT解决方案IT建设计划软件选型报告业务流程理念和方法导入业务流程描述业务流程重组流程规范17第一部分，理实将进行恒联集团20年发展纲要的设计工作，其主要内容、方法与成果如下：项目内容项目内容方法方法恒联内部资源和能力分析恒联内部资源和能力分析 1、恒联现有资源状况：资金、物资、设备等；2、恒联现有能力状况：人力资源、制造、技术等；3、现有能力和资源对未来发展的支撑和制约。造纸行业发展态势研究造纸行业发展态势研究 1、造纸行业总量和增长态势；2、造纸行业竞争态势；3、造纸行业优秀企业成长规律研究优秀企

19、业成长规律研究 1、同行业优秀企业成长规律研究；2、中国企业国际化规律研究；3、国际优秀企业成长规律研究中国宏观经济态势研究中国宏观经济态势研究 1、中国经济增长态势研究；2、经济增长对恒联发展的影响。二手资料检索专家访谈与总经理深度沟通专题研讨会头脑风暴会案面工作20年发展年发展纲要纲要1山东恒联集团山东恒联集团2020年发展纲要年发展纲要提交成果提交成果1、明确恒联集团未来的发展蓝图和发展路径；2、为未来35年恒联集团的工作重点提供指导；3、有利于恒联集团把握发展机遇。目标和效果目标和效果18理实认为要设计20年发展纲要，需要建立一个基本思考框架，在这个框架内主要有四个关键问题现状现状我们

20、在哪儿？我们在哪儿？1目标目标我们要到哪儿去？我们要到哪儿去？2策略、路径与步骤策略、路径与步骤我们怎么走过去？我们怎么走过去？3支撑持续发展的资源与能力支撑持续发展的资源与能力我们凭什么走过去？我们凭什么走过去？419并需要一个基本的研究视角。理实对恒联未来20年的发展框架和实现路径将基于四个方面进行考虑恒联集团未来恒联集团未来20年发展框架和实现路径年发展框架和实现路径中国宏观经济态势把握中国宏观经济态势把握造纸行业的发展态势研究造纸行业的发展态势研究企业内部资源和能力研究企业内部资源和能力研究优秀企业发展规律研究优秀企业发展规律研究1.对中国优秀企业的发展规律研究；2.对同类企业的成长规

21、律研究；3.对国际化企业规律的研究1.中国造纸行业的增长速度；2.中国造纸行业的人均产值增长状况；3.中国造纸行业的竞争态势；4.中国造纸行业的竞争力优势；5.造纸行业的市场容量1.中国经济未来的增长速度；2.中国的人均创造价值和利润总额；3.未来中国经济发展可能对恒联的影响因素1.恒联现有的资源状况：资金、物资、设备等；2.恒联现有的能力状况：人力资源、技术等；3.恒联现有能力和资源对外来发展的制约20首先理实将对恒联集团发展现状进行比较全面的认识和评价理实审视理实审视视角视角管理层管理层访谈访谈理论理论/实施方案研究实施方案研究资源能力资源能力分析分析管理管理问题问题分析分析初步初步建议建

22、议使命使命/愿景愿景审视审视阶段阶段组织组织设计设计 人力资源人力资源体系体系愿景愿景经营经营战略战略愿景愿景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n愿景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略山东恒联集团山东恒联集团战略实施组织设计业绩管理结构结构管理体系管理体系员工员工组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术21其次，

23、理实将理清，作为一个130亿规模的，还能持续发展的大型造纸集团，应该具备哪些关键特征强势的品牌优质的不断创新的产品与服务富有远见的战略高效有序的管理系统具有影响力的文化具有战斗力的队伍顺畅的融资平台良好的政府关系紧密的上下游业缘客户价值客户价值后台支撑后台支撑资源平台资源平台22同时要研究一般企业发展规律下企业的发展阶段和致命危机：企业要经过4个发展阶段，而每个发展阶段都有致命的危机资本积累阶段二次创业阶段规模发展阶段持续发展阶段生存危机领导危机竞争危机文化危机23理实初步认为：恒联集团可以通过4个“五年计划”，实现既定目标。四个阶段的主要工作重点产品国际化阶段产品国际化阶段（营业收入23.1

24、亿）制定20年发展纲要；制定5年发展战略；通过并购重组，按照既定业务战略进行产业布局和业务组合；强化研发，推动产品持续创新；按照品牌战略，全力以赴打造企业品牌和产品品牌；以流程优化为切入点，建立科学的管理体系；建设高效的管理信息系统；总结提炼企业文化；建立干部储备计划，不断锤炼骨干团队；力争促成企业上市；市场国际化阶段市场国际化阶段（营业收入41.1亿）国际化人才队伍的储备和建设；国际化运营体系的建设和探索；国际化设计、生产制造、市场网络体系的布局和探索；国际化资本运作；国际化品牌形象塑造国际化管理控制体系建设品牌国际化阶段品牌国际化阶段（营业收入73.1亿）形成一支国际化人才队伍；规范的国际

25、化运营体系；国际化的技术开发、生产制造和市场网络体系；国际化品牌形象的推广国际化管理机制的优化持续创新的世界级企业持续创新的世界级企业（营业收入130亿）内部机制的不断创新；世界级核心竞争力的不断强化；新产业的进入和开发；世界级品牌形象的强化1234发展阶段发展阶段2005年2010年2015年2020年2025年工作重点工作重点24其中，第一个五年规划需要把握住三个重要的阶梯重点问题：顺重点问题：顺主要内容：主要内容：观念（视野、危机、价值）机制（决策、竞争、评价、分配）人员（新老骨干培养）时间：时间：1年年第一步：条理活血第一步：条理活血第二步：管理强筋第二步：管理强筋第三步：治理长寿第三

26、步：治理长寿重点问题：强重点问题：强主要内容：主要内容：战略（做什么？怎么做？）品牌与文化基于IT的管理系统领军人物与职业团队时间：时间：12年年重点问题：久重点问题：久主要内容：主要内容：产权结构与法人治理IPO与资本运作国际化时间：时间：12年年25同时，在规划20年发展纲要时，要牢牢把握住支撑企业持续发展的核心能力建设核心能力国外企业例子中国企业例子1核心技术核心技术Intel2品牌品牌PG、阿迪达斯、阿迪达斯3供应链管理供应链管理沃尔玛、戴尔沃尔玛、戴尔联想联想4成本、规模成本、规模格兰仕格兰仕5垄断、资源垄断、资源中石化、国家电网、中石化、国家电网、中移动中移动26最终，要明确未来2

27、0年发展的蓝图构想，并明确制定未来发展纲要20年发展纲要年发展纲要财务目标财务目标销售收入利润经营区域经营区域主要经营区域经营区域贡献业务范围业务范围业务品类业务贡献HR员工数量及结构员工单位产值员工单位利润贡献市场地位市场地位市场占有率市场排名品牌状况品牌状况品牌价值品牌知名度27在本阶段，理实将向山东恒联集团提交如下设计报告说明：文件的设计过程，各个环节都是和客户研讨、确认后形成的，文件只是最后的表现形式，产生文件的过程是和客户紧密结合的；以上文件构成只是基本框架，具体情况要根据实际情况在咨询进行过程中进行调整。咨询内容咨询内容提交文件提交文件20年发展纲要设计1、山东恒联集团20年发展纲

28、要28项目内容项目内容方法方法业务流程重组理念与方法导入业务流程重组理念与方法导入业务流程现状描述业务流程现状描述 1、现有业务流程清单梳理；2、现有业务流程描述；3、理清核心流程；目标业务流程优化和重新设计目标业务流程优化和重新设计 1、目标业务流程的分析；2、消除无效与非增值环节；3、目标业务流程的优化与重新设计流程规范编写流程规范编写流程图绘制流程手册编制相关管理制度修订深度沟通标杆研究联合项目小组专题研讨会小组座谈会头脑风暴会案面工作内部培训业务流程业务流程重组重组2业务流程重组培训业务流程重组培训业务流程描述和分析报告业务流程描述和分析报告业务流程重组报告业务流程重组报告流程手册流程

29、手册提交成果提交成果第二部分，业务流程重组，理实公司将通过业务流程重组理顺内部业务运作体系，为下一步信息化建设创造管理基础1、为信息化建设创造管理基础；2、理顺内部业务管理运作体系；3、有利于提高恒联集团的运作效率。目标和效果目标和效果29第一阶段为理念与方法导入阶段，主要是通过对业务流程重组的理念和方法培训，在恒联集团内部建立起业务流程重组的概念和观念，为下一步业务流程重组能够顺利进行奠定基础理念与方法导入理念与方法导入业业务流程现状务流程现状描述描述业务业务流程优化和流程优化和重新设计重新设计流程规流程规范编写范编写1、项目启动与准备工作；2、组建公司内部业务流程重组小组；3、业务流程重组

30、理念培训；4、业务流程重组方法培训业务流程重组培训业务流程重组培训30首先是要建立一个业务流程重组的团队，确保业务流程重组工作有坚实的组织保障领导小组项目总监项目推进小组理实顾问组恒联执行组理实项目经理恒联项目经理理实咨询团队理实专家各流程小组31其次，通过多层次的培训工作，广泛宣传BPR理念，实施技能传授，为下一步进行业务流程重组奠定基础时间时间培训内容培训内容参加人员参加人员参加人次参加人次2月21日大客户管理流程、业绩考核体系营销部门管理人员82月27日业绩考核体系人力资源部全体员工102月28日大客户管理流程集团客户部全体员工152月23日各主要业务流程全体班组长以上管理人员672月2

31、5日投资优化流程、业绩考核体系管理部全体管理人员203月7日大客户管理流程、业绩考核体系营销中心全体员工25示意示意32图示图示运营机制运营机制员工要求员工要求沟通方式沟通方式绩效衡量绩效衡量传统的职能管理模式注重层级结构传统的职能管理模式注重层级结构业务流程重组则强调流程导向业务流程重组则强调流程导向职能部门CEO研究 生产 销售顾客销售 研究 生产 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺

32、乏全面的顾客服务团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小通过培训和理念导入，要在恒联集团内部树立从传统的职能管理模式向流程导向的管理模式转移的观念和意识顾客 顾客33第二阶段为业务流程描述阶段，通过现有业务流程的描述和分析，理清现有业务流程状况理念与方法导入理念与方法导入业业务流程现状务流程现状描述描述业务业务流程优化和流程优化和重新设计重新设计流程规流程规范编写范编写1、业务流程描述方法培训；2、划分业务流程，确定业务流程清单；3、对流程重要性进行排序，确定核心业务流程；4、核心业务流程综合描述分析；5、核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数；6、核心业务流程问

33、题分析业务流程描述和分析报告业务流程描述和分析报告34市场开发市场开发生产计划生产计划车间生产车间生产客客户户客户服务客户服务销售发货销售发货 研研 发发 管管 理理 体体 系系计计 划划 管管 理理 体体 系系材料采购材料采购供供应应商商采购接收采购接收销销 售售业务流程描述涵括的范围应包含恒联集团内部各主要业务和管理职能质质 量量 管管 理理财财 务务 管管 理理人人 力力 资资 源源 管管 理理 销销 售售 管管 理理35在进行业务流程描述之前必须通过多种方式来充分搜集业务流程方面的相关信息通过系统的步骤搜集业务流程方面的详细信通过系统的步骤搜集业务流程方面的详细信息息对流程进行框架性的

34、理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集1234536流程描述首先要形成对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度流程起点：受理客户提交的故障问题流程存在的目的：及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本流程终点：客户提交的问题得到解决输入：客户提交的故障问题：供应商上游流程客户购买流程关键活动输出：问题关闭表进一步改善行动计划客户（下游流程）：服务收费流程流程改进管理系统改进：客户故障问题管理系统制度改进：

35、服务人员培训制度服务人员绩效考核制度受理客户提交的问题故障问题分析解决故障问题向客户反馈处理结果37同时要通过访谈流程主管和单元主管，形成对流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准38在进行业务流程描述之前，还必须进行详尽的工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您

36、简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）39最后选择合适的流程图工具对核心流程进行描述40第三阶段进行业务流程的优化和重新设计理念与方法导入理念与方法导入业业务流程现状务流程现状描述描述业务业务流程优化和流程优化和重新设计重新设计流程规流程规范编写范编写1、清除无效的及非增值性的业务活

37、动；2、简化所有过于复杂的环节；3、明晰流程中模糊的环节；4、集成功能，理顺流程；5、对业务流程进行优化和重新设计。业务流程重组报告业务流程重组报告41消除非增值活动消除非增值活动 任务整合任务整合 简化活动简化活动 重排环节重排环节 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的

38、技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存对核心业务和管理流程优化将遵循以下六个方面的原则42然后对选定的核心流程进行优化或者重新设计，以此来规范公司管理过程中的重要环节和行使规范人力资源部人力资源部集团董事会集团董事会总经理总经理提供参考意见将反馈意见如实通报落选者批准并发布任命未通过1 12 23 34 45 56 68 8集团高层管理职位人力资源需求+人员考评及业绩考核评分评议筛选复审通知用人部门作出调整安排办理相应的行政人事手续通过拟定候选人名单并整理相应的业绩考评情况及晋升理由说明通过未通过提

39、议晋升候选人7 7案例演示案例演示下属公司高层管理人员晋升管理流程43以销售与应收帐款的管理为例，理实将对核心流程进行优化优化方案销售及应收帐款管理流程概览优化销售及应收帐款管理流程概览优化销售部客户财务部仓库ERP记电脑明细帐销售成本存货记录报价过程录入销售订单系统内跟踪订单状况分析销售情况询价、下订单开发票电脑记录入帐应收帐款销售收入录入总帐应收帐款销售收入分析应收帐款帐龄分析客户信用额度销售订单状况报告销售分析报告信用额度报告应收帐款帐龄分析报告销售及应收帐款管理优化流程销售及应收帐款管理优化流程:专业的销售部门，集中资源进行销售业务发展；分设市场部，塑造品牌公众形象及开拓市场；优化销售

40、分公司管理模式，采用物流中心模式，提高在外库存流动率，加强控制及销售能力；实施应收帐款帐龄分析制度，提高资金回收率，加强对应收帐款的管理；发展信用额度管理体系，同时配合客户服务度管理方案，使销售策略更为主动。进出口公司恒联公司44第四阶段是流程规范的编写，使得流程运作有规可循理念与方法导入理念与方法导入业业务流程现状务流程现状描述描述业务业务流程优化和流程优化和重新设计重新设计流程规流程规范编写范编写1、企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论；2、确定与流程相关的部门及岗位设置；3、确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制；4、编撰流程操作说

41、明书；环节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格。5、确定流程各环节的关键考察指标。提出各流程的考察指标清单，检测考察指标的有效性、与流程总目标一致性，确定考察指标的计算方法，根据考察指标的优先顺序确定权重，确定考察指标的目标值。流程手册流程手册45流程手册是流程规范的正式文件，流程手册内容和构成应包含一、手册的表头一、手册的表头章节指第几章第几节索引号表示某章节第几节主题指某一具体节的名称生效日期指系统首次使用日期修改号指本次为第几次修改作废索引号指某章节内容现停止使用作废索引号日期指停止使用日期作者指手册编写者核准者指手册批准使用者二、手册的每一章节都包括以

42、下内容二、手册的每一章节都包括以下内容:适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点特定政策程序描述三、手册的附录三、手册的附录流程图表格实例46流程手册形式/修订与颁布应包含一、手册的形式一、手册的形式活页式，便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每一章节的每一页均标明“第页，共页”目录中随时记录版本更新的情况二、手册的修订二、手册的修订修订的条件-发现手册的内容对业务操作产生影响-机构调整-其他因素修订的发起人-管理要素的主相关或相关部门修订的过程-修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案-手册主管部门进行审核-发起人召集相关部门进行讨论会签-手册主管部门审核-主管总经理批准三、手册的颁

43、布三、手册的颁布由手册的主管部门统一颁布在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本47流程手册的编制方法如下一、手册的编制方法一、手册的编制方法手册章节的确定：依据管理要素的分类流程图是手册内容的主要依据-适用范围流程所涉及的范围-控制目标有效并经济的经营、有效防范风险-涉及部门流程中所描述的部门-主要控制点流程中的判断点和审批点-特定政策流程中所无法表述的原则-程序描述流程图的文字化和具体化手册的编制要点描述的明晰化和具体化-WHAT要做什么-WHY为什么要这样作-WHO由谁做-WHEN什么时候做-WHERE在哪里做48流程手册中的流程说明中，要使流程各节点的责任明确到部门到岗位流程步骤流程步

44、骤参与部门参与部门参与岗位参与岗位交付品交付品责任责任1 依据部门中高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果2 提议合适的侯选人3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明4 评议筛选5 对落选人员予以及时的书面反馈意见6 复审7 批准并任命最终人选，通知用人部门人力资源发展中心集团公司，总裁人力资源发展中心总裁，集团公司总裁人力资源发展中心集团董事会集团董事会人力资源发展中心人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管总裁，集团公司成员人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，总裁，集团公司成员总裁集团总部人事主管集团董事会成员，集团总部人事主管总裁，集团总部人事主管人力资源需求

45、预测报告，人员考核结果报告参选人名单及情况介绍面试评分表(对落选者的)书面反馈任命书拟定名单提供参考意见主持评审及时的书面反馈批准任命通知用人部门作出调整安排办理相应的手续提议侯选人侯选人名单整理汇总人力资源需求预测和人员考核结果8 安排调整并办理相 手续总裁人力资源发展中心集团董事会成员复审意见主持复审案例演示案例演示下属公司高层管理人员晋升管理流程说明附表与部门设计互动与部门设计互动与岗位设计互动与岗位设计互动49最终编制成的流程操作手册，每个流程都包括流程图、使用规范，这样对于每一项管理活动都有明确规范，通过规范，可以固化人的行为，从而提升组织效率。右图是操作手册的样本，明确了各部门职责

46、，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：管理流程图控制目标涉及部门及岗位特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明.单个流程的操作手册，以员工培训管理流程示例：示例示例50在本阶段，理实将向山东恒联集团提交如下多份设计报告。同时，也需要强调：理实公司坚持认为，咨询报告不是唯一的产品，咨询服务的过程才是更重要的产品，通过咨询服务让客户掌握管理方法，比单纯的咨询报告更重要说明：文件的设计过程，各个环节都是和客户研讨、确认后形成的，文件只是最后的表现形式，产生文件的过程是和客户紧密结合的；以上文件构成只是基本框架，具体情况要根据实际情况在咨询进行过程中进行调整。咨询内容咨询内容提交文件提交

47、文件业务流程理念与方法导入1、业务流程重组培训 业务流程描述2、业务流程描述和分析报告业务流程重组3、业务流程重组报告流程规范编写4、流程手册51第三部分，通过IT规划的设计和软件选型，为下一步恒联集团的信息化建设提供依据和指导方向。其具体内容、方法和成果如下：项目内容项目内容方法方法IT需求分析IT战略规划IT现状与能力评估IT解决框架方案IT建设计划IT实施监理深度访谈标杆研究专家访谈联合项目小组专题研讨会头脑风暴会案面工作内部培训IT建设建设3IT需求分析与战略报告需求分析与战略报告IT现状与能力分析报告现状与能力分析报告IT解决方案解决方案IT建设计划建设计划软件选型报告软件选型报告提

48、交成果提交成果1、为信息化建设提供依据和指导方向；2、为下一步信息化建设奠定基础；3、为信息化建设提供软件选择指导。目标和效果目标和效果52第一阶段为IT能力与能力评估，是制定IT建设计划的基础IT现状与能力评估现状与能力评估IT需需求分析与战求分析与战略制定略制定IT解解决方案设计决方案设计IT建设建设计划计划1、IT基础设施评估；2、信息系统应用评估；3、IT组织评估；4、人力资源评估；5、管理基础评估；6、差距及约束条件分析。IT现状与能力分析报告现状与能力分析报告软件选软件选型型53理实对恒联集团的IT现状将根据相应的指标进行综合评价序序号号 一一级级指指标标二二级级指指标标 指指标标

49、解解释释 指指标标数据构成数据构成 1ITIT组织组织信息化重视度 反映恒联对信息化的重视程度和信息化战略落实情况 恒联信息化工作最高领导者的地位；信息主管职位的级别设置；信息化规划和预算的制定情况 2基基础础建建设设信息化投入总额占固定资产投资比重反映恒联对信息化的投入力度 软件、硬件、网络、信息化人力资源、通讯设备等投入 3每百人计算机拥有量反映信息化基础设施状况 大、中、小型机；服务器；工作站；PC机 4网络性能水平 反映信息化基础设施状况 恒联网络的出口带宽 5计算机联网率反映信息化协同应用条件 接入恒联内部网的计算机的比例 6应应用状况用状况信息采集的信息化手段覆盖率反映恒联有效获取

50、外部信息的能力 采集政策法规、市场、购销存、技术、生产、管理、人力资源信息时信息化手段应用状况 7办公自动化系统应用程度反映恒联在网络应用基础上办公自动化状况 是否实现了日程安排、发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪监控等 8决策信息化水平信息技术对重大决策的支持水平 是否有数据分析处理系统，方案优选系统、人工智能专家系统等 9门户网站建设水平反映恒联资源整合状况 服务对象覆盖的范围；可提供的服务内容 10数据库建设水平反映恒联数据资源状况数据的标准化；数据的规范化；数据库的完善性11核心业务的信息化应用水平反映核心业务的信息管理与利用状况 信息化应用覆盖率及信息共