现代企业组织形式讲义ecbk.pptx

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1、第三章 现代企业组织形式本章主要内容1、现代企业的组织结构2、有限责任公司3、股份有限公司4、企业集团第一节 现代企业的组织结构本节主要内容1、现代企业组织结构的概念2、现代企业组织结构设计的基本原则3、组织结构设计的一般程序4、组织结构的主要模式一、现代企业组织结构的概念组织结构是指组织内部各要素及其相互关系的总和。是按照一定的目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。组织结构要素是指部门、岗位、人员。关系是指部门之间、部门与岗位、岗位与岗位、岗位与人员之间的相互关系。关系是通过职责范围、权力范围来表达的。二、现代企业组织结构设计的基本原则1、有效性原则。2、专业化、系统性和多样性原则。3

2、、统一指挥原则。4、合理管理幅度和管理层次原则。5、分权和权责对等原则。6、协调原则。7、按能级原理选配人员原则。三、组织结构设计的一般程序1、收集和分析资料，确定组织目标。2、研究分析工作任务的性质和范围，进行职位分析和设计，确定职位的责任和权限。3、部门化，并提出组织结构草图。4、确定部门部门的职责范围和权力范围及部门之间的关系。5、设计组织运行的工作程序和信息沟通方式。6、选择和配备人员。7、评价和最终确定组织结构方案。四、组织结构的主要模式1、直线职能制（集权体制）2、事业部制（分权体制）3、矩阵结构（临时体制）4、多维立体结构1、直线职能组织结构以直线制结构为基础，各直线部门下设职能

3、部门。如下图所示。直线职能结构的优点：（1）有利于统一命令和统一指挥；（2）能有效发挥职能部门的参谋作用；直线职能结构的缺点：（1）直线部门和职能部门之间的矛盾比较突出；（2）职能部门的权限过大，不利于统一指挥，权限过小，不利于发挥职能部门的作用。直线职能结构适用于：规模、经营范围较小的业主制企业或合伙制企业。总经理技术部门财务部门人事部门营销部门车间2车间3车间1班组1班组22、事业部组织结构事业部组织结构是指企业按照产品、地区或经营业务划分部门，设立组织机构，称为事业部或分公司，每个事业部是一个利润中心，实行独立经营，单独核算。总公司只对事业部的重大人事决策、财务决策、利润指标进行控制。是

4、一种典型的分权管理体制，也称为斯隆模型。如下图所示。事业部组织结构的优点：（1）实行分权管理，有利于公司高层管理者集中精力处理重大的管理问题；（2）实行分权管理，有利于调动事业部的积极性和主动性；（3）具有一定的灵活性和适应市场变化的能力。事业部组织结构的缺点：（1）容易产生本位主义，整体性差；（2）各事业部互相争夺资源，不利于企业有限资源的有效利用；（3）容易导致过渡分权，不利于统一指挥。事业部组织结构适用于大型企业。董事会总经理计划部财务部技术部人事部事业部2事业部3事业部1生产工厂1生产工厂23、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是在直线参谋制的基础上，按照项目划分，把各种不同职能部门的人员，

5、组建成横向领导系统。矩阵制组织结构优点：（1）既能很好地完成任务又能充分发挥职能部门的作用；（2）有利于将任务小组建设成为团队，发挥团队管理的优势；（3）灵活性好；适应性强。矩阵制组织结构缺点：（1）临时组织，稳定性差；（2）双重领导，与统一指挥原则矛盾。矩阵制组织结构适用于建立临时性组织机构。生产部技术部采购部财务部项目组1项目组2项目组3项目组4经理张三李四王五赵六张四张五张六李五王六赵七李六王七赵八李七王八赵九4、多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵制的基础上形成的适用于大型跨国公司的组织形式。地区利润中心事业利润中心成本中心第二节 有限责任公司本节的主要内容1、有限责任公司的基本特

6、征2、有限责任公司的设立3、有限责任公司的股东和股权4、有限责任公司的组织结构一、有限责任公司的基本特征1、股东人数由最高数额限制：250人。2、股东对公司的债务承担有限责任：以出资额为限。3、公司资本不需要划分为等额的股份。出资证明书是出资人对公司财产的所有权证明。4、股东对外转让出资受到严格限制。必须经全体股东过半数同意。5、有限责任公司具有封闭型。不公开向社会发行股票，人数有限；经营状况一般不涉及其他社会公众利益；无须向社会公开其经营状况和财务状况。6、公司设立的程序和组织结构比较简单。二、有限责任公司的设立（一）有限责任公司设立的条件1、股东人数符合法定人数（外资公司除外）。2、公司注

7、册资本达到法定的最低资本数额。（1）生产性公司人民币50万元；（2）商业批发行公司人民币50万元；（3）商业零售为主的公司人民币30万元；（4）科技开发、咨询、服务性公司人民币10万元。有望修改为3万元。3、具有全体股东共同制定的公司章程。4、具有经过登记机关核准的公司名称，名称中必须含有“有限责任公司”字样。5、建立符合有限责任公司要求的组织机构。6、具有固定的经营场所和必要的竟有条件。（二）有限责任公司设立的程序1、订立股东协议。主要内容是：经营宗旨、项目范围、规模、注册资本、出资额和出资方式、组织机构和经营管理、盈余分配和风险分担的原则等。2、制定公司章程。公司章程应载明的事项：（1）公

8、司名称和住所；（2）公司经营范围；（3）公司注册资本；（4）股东的姓名或者名称；（5）股东的权利和义务；（6）股东的出资方式和出资额；（7）股东转让出资的条件；（8）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（9）公司的法定代表人；（10）公司的解散事由与清算办法；（11）股东认为需要规定的其他事项。3、股东认缴及缴付出资。4、经过法定验资机构验资并取得验资证明。5、选举或确定公司的董事、监事，建立组织机构。6、向申请登记机关申请设立登记。登记机关对符合公司法规定条件的，予以登记，发给公司营业执照。公司营业执照签发日期，为有限责任公司成立日期。三、有限责任公司的股东和股权（一）有限责任公司的股东

9、有限责任公司的股东是公司的出资者，即持有公司资本份额，并对公司享有相应权利和承担相应义务的自然人或法人。人。股东资格的取得：1、原始取得。公司成立时出资取得或公司增加资本时新加入公司取得。2、继受取得。是指通过继承、馈赠、公司合并或受让出资额取得的股东资格。股东资格的丧失：1、绝对丧失。公司消失，股东资格绝对丧失。2、相对丧失。股东转让全部出资额，股东资格相对丧失。（二）有限责任公司的股东权 1、股东权的类别（1）自益权与共益权。自益权包括投资受益权、剩余财产分配权、新股优先认购权、出资转让权等。共益权包括表决权、代表诉讼提议权、股东大会召集全、提案权、质询权等。（2）法定权利和章程规定的权利

10、。法定权利包括公司法赋予股东的权利，不得通过公司章程剥夺或限制。章程规定的权利包括可以通过修改公司章程或股东会议予以剥夺或限制。2、股东权的内容。主要包括表决权、选举被选举权、受益权、转让权、优先权、剩余财产分配权、制定修改章程权等。四、有限责任公司的组织结构股东会是公司的最高权力机构；董事会是公司的常设决策机构，董事长是公司的法人代表；监事会是公司的监督机构；总经理机构是公司的日常管理机构。股东代表大会董事长总经理监事会技术部门财务部门人事部门生产部门生产工厂2生产工厂3生产工厂1第三节 股份有限公司本节的主要内容1、股份有限公司的概念和特征2、股份有限公司的设立3、股份有限公司的股份、股票

11、和股东名册4、股份有限公司的组织结构一、股份有限公司的概念和特征（一）股份有限公司的概念股份有限公司是指由一定人数的股东发起设立的，公司全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产承担民事法律责任的企业。股份有限公司是最典型的企业组织形式。（二）股份有限公司的特征1、公司资本划分为等额的股份。2、公司通过公开发行股票的方式向社会募集资本。3、股份有限公司的股东人数有最低限制。公司法规定：设立股份有限公司，应当有五人以上为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。4、股份公司的股票可以自由转让。股份有限公司的经营状况和财务状况必须向社会公开。二、股份有限公

12、司的设立（一）股份有限公司设立的条件1、设立股份公司发起人的条件发起人的性质：是未来公司的一个机构，对外代表未来公司开展筹备活动；对内组建未来的公司。发起人的条件：（1）发起人可以是法人，也可以是自然人，且必须具有民事行为能力。（2）发起人符合法定人数：不少于5人；国有企业改组为股份公司的，可以少于5人，但应采取募集方式。发起人认缴和社会公开募集的股本达到法定资本最低限额。股份有限公司注册资本的最低限额为人民币1000万元。准备修改为500万元。（3）发起人中必须有过半数的人在中国境内居住。2、设立股份公司的资本条件股份有限公司的注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额。股份有限公司注册资本

13、的最低限额为人民币1000万元。股份有限公司注册资本最低限额需高于上述所定限额的，由法律、行政法规另行规定。正在酝酿的公司法修正案有望将最低注册资本修改为500万元人民币。3、设立股份公司的行为条件股份公司股份发行和筹办事项必须必须依法按程序开展。包括：（1）发起人缔结合伙协议。（2）出资人认购资本。以发起设立方式设立股份有限公司的，发起人以书面认足公司章程规定发行的股份后，应即缴纳全部股款；以募集设立方式设立股份有限公司的，发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%，其余股份应当向社会公开募集。（3）订立章程。（4）召开创立大会。（5）登记注册及其他相关事项。4、设立股份公司的章程条件（1

14、）公司名称和住所；（2）公司经营范围；（3）公司设立方式；（4）公司股份总数、每股金额和注册资本；（5）发起人的姓名或者名称、认购的股份数；（6）股东的权利和义务；（7）董事会的组成、职权、任期和议事规则；（8）公司法定代表人；（9）监事会的组成、职权、任期和议事规则；（10）公司利润分配办法；（11）公司的解散事由与清算办法；（12）公司的通知和公告办法；（13）股东大会认为需要规定的其他事项。5、设立股份公司的名称和组织机构条件（1）有公司名称，名称中必须含有“股份有限公司”字样。（2）建立符合股份有限公司要求的组织机构。（3）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。（二）股份有限公司设

15、立的程序1、发起设立的程序（1）确定发起人，提出设立申请。（2）订立公司章程。（3）申报批准。股份有限公司的设立，必须经过国务院授权的部门或者省级人民政府批准。（4）认购股份。（5）缴纳股款。（6）选举董事和监事。（7）申请设立登记。2、募集设立程序（1）发起人认购股份。（2）向社会公开募集资本。（3）催缴股款。（4）召开创立大会。三、股份有限公司的股票1、股票的特征（）物权凭证。（）不可逆性。（）可交易性。2、股票分类（）按是否记名分为：记名股票、不记名股票。（）按股东权益与风险的大小分：普通股票、优先股票。（）按有无票面金额分：金额股票、比例股票。（）按发行对象分：股、股。3、发行股票的程

16、序（）订立企业章程。企业名称、所有制性质、地点、经营范围；发行股票种类、总金额、股份数额、每股金额、红利的确定和支付办法。（）报请银行审批。企业章程报开户银行审查，报人民银行审批。（）银行代理发行。4、股票的发行价格（）平价发行。又称面值发行。（）溢价发行。股票的收益率高于银行存款利率。企业可获得溢价部分的增资收益，达到快速筹集资金的目的。发行价股本回报率存款利率发行面值股本回报率税后利润总股本（）折价发行。吸引投资者。目前我国不允许。四、股份有限公司的组织结构股份公司作为现代企业中最具活力的一种组织形式，规模比有限责任公司大，业务范围广，一半多采用分权体制的事业部组织结构形式。如下图所示。股

17、东代表大会是公司企业的最高权力机构。非常设机构，每年召开1-2次会议。其组成是全体股东或股东代表。其表决制度实行股权平等原则。股东大会的职权是：选举董事、监事，并决定其报酬；审议董事会、监事会的报告；审批公司年度财务报表和决算方案；审议股息和红利分配方案；关于公司其他重大问题的决策。董事会是股东大会的常设机构，是公司企业中的决策机构。董事会选举产生董事长1人，副董事长1-2人，董事若干人。负责股东代表大会闭会期间的日常决策工作。董事长是公司的法定代表人。股东代表大会董事长总经理机构监事会技术部门财务部门人事部门生产部门事业部2事业部3事业部1董事由股东代表大会选举产生。董事分为三类：内部董事（

18、股东）、外部董事（非股东）、雇员董事（职工代表）。总经理机构是公司企业日常业务执行机构，负责公司的日常经营管理工作。由总经理、副总经理、部门经理、总会计师、总经济师、总工程师和公司秘书组成。总经理由董事会任免，只对董事会负责。其主要职责是执行董事会决议；主持公司日常业务活动；任免公司的高级管理人员；执行董事会的其他授权等。监事会是股东大会常设的监察机构。与董事会具有同等的权力，独立行使公司的监督职权。监事会由股东代表大会选举产生。监事会成员可以是股东、职工代表、公司外部人员。董事长、副董事长、总经理、副总经理和财务主管等不得兼任公司监事。其职权是监视董事会和总经理机构的工作。第四节 企业集团本

19、节的主要内容1、企业集团的概念和特征2、企业集团管理控制模式3、企业集团的组织结构本节内容自学第四章 现代企业经营战略、决策和计划本章主要内容1、经营战略2、战略管理模型的分析3、经营决策4、经营计划第一节第一节 经营战略经营战略一、经营战略的概念一、经营战略的概念（一）安德鲁斯的定义（一）安德鲁斯的定义:战略是目标、意图或目的，以及为达到这些战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。目的而制定的主要方针和计划的一种模式。战略包括战略包括4大要素：大要素：1、市场机遇（企业可能做什么，、市场机遇（企业可能做什么，mightdo)2、公司能力（企业能够做什么，、

20、公司能力（企业能够做什么，coulddo)3、个人激情、个人激情(企业想做什么，企业想做什么，wantstodo)4、社会责任（企业应该做什么，、社会责任（企业应该做什么，shoulddo)战略就是实现四者的契合（战略就是实现四者的契合（fit)（二）明茨伯格的定义：（二）明茨伯格的定义：1、战略是一种计划、战略是一种计划2、战略是一种谋略、战略是一种谋略3、战略是一种模式、战略是一种模式4、战略是一种定位、战略是一种定位5、战略是一种观念、战略是一种观念战略定义战略定义核心要点核心要点计划型战略定义计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行进

21、行领导，凡事谋划在前，行事在后事在后模式型战略定义模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生空想。战略也可以自发地产生计策（谋略）型战略定义计策（谋略）型战略定义强调战略是为威慑，或击败竞强调战略是为威慑，或击败竞争对手而采取的一种谋略，重争对手而采取的一种谋略，重在达成预期竞争目的。在达成预期竞争目的。定位型战略定义定位型战略定义强调企业应适应外部环境，通强调企业应适应外部环境，通过正确定位和配置资源形成强过正确定位和配置资源形成强有力的竞争优势有力的竞争优势观念型战略定义观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要强调战略过程的集体意识，要求企

22、业成员共享战略观念，形求企业成员共享战略观念，形成一致的行动成一致的行动（三）本讲义关于经营战略的概念：（三）本讲义关于经营战略的概念：指企业为实现其经营目标，谋求长期的生指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展，在分析外部环境和内部条件的存与发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全局出发，对企业未基础上，从企业发展全局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总体性的来较长时期的经营活动，做出的总体性的谋划和活动纲领。谋划和活动纲领。制定经营战略的目的是为了在激烈的市场竞争中求胜。经营战略都是关于企业发展的长期性的全局性的重大问题的决断。外部环境是指企业以外的政治、法律、经济

23、、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。是不可控制的因素。内部条件是指企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。是可控制的因素。二、经营战略的作用1、能够促使企业顺利发展。了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。2、提高企业生产经营的目的性。明确了生产经营的纲领和奋斗目标。3、增强企业活力。平衡环境、内部条件、企业目标的关系；屡顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。4、提高企业管理人员素质。战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、技能和素质。三、经营战略的特征三、经营战略的特征1、全局性。2、长期性。3、竞争性。4、创新性。5、风险性

24、。6、动态性。四、经营战略系统的组成要素四、经营战略系统的组成要素企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。其关系如下图所示。战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。战略优势是一种竞争优势。战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。内 部 条 件 分 析战 略 思 想 和 方 针外 部 环 境 分 析

25、战战 略略 方方 向向战战 略略 目目 标标战战 略略 措措 施施战战 略略 优优 势势战 略 方 案战略计划系统系统输入系统输出第二节 战略管理过程本节主要内容1、战略管理的过程2、确定企业使命3、战略环境分析4、战略选择5、制定职能战略评价评价结果结果企业战略修正企业战略修正企业战略控制企业战略控制企业战略实施企业战略实施企业战略规划企业战略规划外部环境分析外部环境分析宗旨宗旨目标目标战略战略政策政策实施体系实施体系不修正不修正修正修正内部环境分析内部环境分析实施措施实施措施实施效果实施效果评价标准评价标准一、战略管理的过程一、战略管理的过程（一）、（一）、（一）、（一）、战略管理的基本过

26、程战略管理的基本过程战略管理的基本过程战略管理的基本过程战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。的总称。企业战略规划阶段企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析、企业内外部环境分析2、确定企业的宗旨、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标、设置企业的战略目标4、制定企业战略、制定企业战略5、制定企业政策、制定企业政策战略实施阶段战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的

27、组织调整或创新、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略、组织实施战略战略控制阶段战略控制阶段1、确定评价标准、确定评价标准2、掌握战略实施进程、掌握战略实施进程3、评价实施绩效、评价实施绩效战略修正阶段战略修正阶段（二）、战略管理任务（二）、战略管理任务确定拟做什么确定拟做什么关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境中的可做、该中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果择的结果战略和

28、战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节战略和战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。到微观中去。二、确定企业使命二、确定企业使命企业使命又称企业宗旨，指企业区别于其他类企业使命又称企业宗旨，指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。型组织而存在的原因和目的。企业使命要回答为谁、企业使命要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业在市场经营中的做什么这样一些问题。是一个企业在市场经营中的总定位。总定位。彼得彼得德鲁克德鲁克:一个企业不是由它的名字、章一个企业不是由它的名字、章程和公司

29、条例来定义，而是由它的使命来定义的。程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务使命，才能制定明确和企业只有具备了明确的任务使命，才能制定明确和现实的企业目标。现实的企业目标。企业使命的作用企业使命的作用表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵

30、循的伦理与经济责任原则。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。举例举例lIBM就是服务就是服务IBMl无论一小步，还是一大步，总是带动世无论一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步界的脚步IBMl我们出售的产品是进步我们出售的产品是进步GEl塑造未来塑造未来CISCOl产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报恩图报松下松下l诚、和、开拓者精神诚、和、开拓者精神日立日立l通过化学为美好生活提供更美好的东西通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦杜邦l万能的服务万能的服务ATTl每个领导世界潮流的人都戴劳力

31、士表每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士劳力士l让我们做的更好让我们做的更好菲力普菲力普l决不扼杀一个主意，只能加以开导决不扼杀一个主意，只能加以开导3M制定企业使命制定企业使命1、用户用户：公司的用户是谁？：公司的用户是谁？2、产品或服务产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？：公司的主要产品或服务项目是什么？3、市场市场：公司在哪些地域竞争？：公司在哪些地域竞争？4、技术技术：公司的技术是否是最新的？：公司的技术是否是最新的？5、对生存、增长和赢利的关切对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？长和良好的财务状况？6、观念观念：公

32、司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认知自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对公众形象的关切对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责：公司是否对社会、对社区和环境负责？9、对雇员的关心对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？：公司是否视雇员为宝贵的资产？建立战略目标体系。建立战略目标体系。按目标内容按目标内容划分划分:贡献目标、贡献目标、发展目标、发展目标、市场目标市场目标利益目标。利益目标。按目标规定的时间划分：按目标规定的时间划分：长期目标：长期目标：5-

33、10年；年；中期目标：中期目标：2-3年；年；短期目标：短期目标：1年及年及1年以下。如下图所示。年以下。如下图所示。三、战略环境分析三、战略环境分析战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。SWOT分 析 就 是 通 过 对 企 业 内 部 存 在 的 优 势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。这种方法就叫做SWOT分析法。（一）、宏观环境分析（一）、宏观环境分析（一）、宏观环境分析（

34、一）、宏观环境分析l政治法律环境分析政治法律环境分析政治体制、政治形势、方针政政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等。策、法律法规等。l经济环境分析经济环境分析社会经济结构、经济发展社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经水平、经济体制、宏观经济政策。济政策。l技术环境分析技术环境分析硬技术硬技术(新材料、新技术、新能源、新材料、新技术、新能源、新工艺、新设备、新产品新工艺、新设备、新产品)、软技术软技术（管理方式、方法、技术）（管理方式、方法、技术）l社会文化环境分析社会文化环境分析社会结构社会结构(人口构成、职业构成、民人口构成、职业构成、民族构成、家庭构成）、社会风尚、族构成、家庭

35、构成）、社会风尚、社会文化教育。社会文化教育。企业企业战略战略（二）、行业环境分析（二）、行业环境分析同行企业间同行企业间的竞争的竞争买方买方讨价还价讨价还价力量力量替代品替代品威胁威胁威胁威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价力量力量方方供供 行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题：1.行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？2.竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力如何？竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力如何

36、？3.行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响力？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响力？4.竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？最弱的公司分别有哪些？5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？6.行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水平之上公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水平之上的的赢利的前景如何？赢利的前景如何？（三）、企业内部环境分析（三）、企业内部环境分析主要内容主要内容财务状况财务状况利润利润销售收入比、利润销售收入比、利润有形资产净值比、利润有形资产

37、净值比、利润流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转结构、返款率存货周转公司结构公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作的协调与合作管理者数管理者数量与素质量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责

38、任，管理能力评价，最高管理者的经营观任，管理能力评价，最高管理者的经营观企业内部审计清单企业内部审计清单主要内容主要内容竞争地位竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商、销售商、市场中介有率及其稳固程度，顾客、供货商、销售商、市场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调大、稳定、收缩，转移），产品系列及其

39、兼容协调设备状况设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力研究与开研究与开发发研究与开发能力的特性和程度，研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报的

40、投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发光成情况率，工程技术能力、新品开发光成情况R*D的成果及其的成果及其意义意义过去的战过去的战略目标略目标过去过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响企业资源企业资源竞争优势竞争优势企业能力（核心）企业能力（核心）有形资源有形资源设备、厂房、设备、厂房、资金、人才资金、人才无形资源无形资源商标、专利、技商标、专利、技术、术、声誉、企业文化声誉、企业文化内部优势内部优势S内部弱点内部弱点W外部机会外部机会OSO

41、战略战略依靠内部优势依靠内部优势抓住外部机会抓住外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部弱点克服内部弱点外部威胁外部威胁TST战略战略利用内部优势利用内部优势抵制外部威胁抵制外部威胁WT战略战略减少内部弱点减少内部弱点回避外部威胁回避外部威胁SWOT矩阵矩阵案例：案例：耐克公司耐克公司SWOT矩阵分析矩阵分析应用实例应用实例优势优势SS1 1、品牌忠诚度、品牌忠诚度2 2、市场营销技术、市场营销技术3 3、产品研发技术领先、产品研发技术领先4 4、低成本高质量制造体系、低成本高质量制造体系5.5.高于平均水平利润率高于平均水平利润率6.1.246.1.24亿战略基金亿战略基金7.7

42、.菲尔菲尔 耐特的未来式领导风耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快格使事件处理速度很快劣势劣势WW1.1.高于平均水平杠杆作用高于平均水平杠杆作用2 2、财务上不能达到、财务上不能达到30%30%的年增的年增长目标长目标3 3、宽松的管理风格造成沟、宽松的管理风格造成沟 通不充分，不适合于大公司通不充分，不适合于大公司4 4、缺少正式的管理体系，造成、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利成本控制不利5.5.产品线太宽产品线太宽机会机会O1、美国市场需求增长、美国市场需求增长2、引入低成本产品线、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品群喜爱的产品4.增加

43、个性化产品增加个性化产品5.海外市场扩大海外市场扩大SOSO战略战略1 1、大范围进行、大范围进行R&DR&D开发新的产品开发新的产品线，例如足球装。（线，例如足球装。（O O1 1O O2 2O O3 3O O4 4）2.2.开发中等收入、妇女以及国际开发中等收入、妇女以及国际市场（市场（O O1 1O O2 2O O5 5S S4 4）WOWO战略战略1 1、削减产品线，将精力集中在、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（盈利多的产品上（W W2 2W W5 5O O3 3O O4 4）2 2、重新设计组织机构使方向更、重新设计组织机构使方向更能集中（能集中（W W3 3O O3 3O

44、O4 4O O5 5）威胁威胁T1、市场成熟竞争加剧、市场成熟竞争加剧2、价格竞争加剧、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚、社会趋势由运动装向时尚装转变装转变5、新竞争者的进入、新竞争者的进入STST战略战略1 1、在、在R&DR&D方面继续创新缩短新产方面继续创新缩短新产品开发周期（品开发周期（S S3 3T T1 1T T4 4T T5 5）2 2、制定富有竞争力的价格策略、制定富有竞争力的价格策略（S S4 4T T2 2T T3 3）WTWT战略战略1 1、削减产品线（、削减产品线（W W2 2W W5 5T T1 1）2 2、加强

45、管理控制系统，使产品、加强管理控制系统，使产品线得以控制（线得以控制（W W2 2W W5 5T T1 1）四、四、战略选择战略选择 公司方向战略公司方向战略公司方向战略公司方向战略主要有三种：主要有三种：主要有三种：主要有三种：稳定战略稳定战略 暂停暂停/谨慎前进谨慎前进 无变化无变化 维持利润维持利润成长战略成长战略 集中（精品）集中（精品）纵向成长纵向成长 横向成长横向成长 多元化多元化 同心同心 离心离心紧缩战略紧缩战略 收缩收缩 出售出售/剥离剥离 破产破产/清算清算（一）选择战略方向（一）选择战略方向 战略方向也叫企业任务或经营方向，规定企业在未来较长时期内，经营的行业领域和生产的

46、产品、服务的市场和顾客。选择战略方向，必须对下列问题做出明确的回答：1、本企业现在经营的业务是什么？2、顾客是什么人？3、顾客的需求是什么？4、本企业将要增加什么业务？5、将来的发展方向是什么？（二）选择战略目标（二）选择战略目标 1、选择企业战略的总目标。2、建立战略目标体系。从目标的内容看，主要包括四个方面，即贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标。从目标规定的时间看，主要包括三种类型：长期目标：5-10年；中期目标：1-5年；短期目标：1年和1年以下。如下图所示。3、选择战略目标的要求。主要包括：（1）多重性。企业应同时规定多个目标，从各个不同角度全面描述企业的经营活动。（2）时限性。规

47、定目标完成的期限。没有时间限制的目标没有意义。（3）数量化。以数量的方式规定目标，具有可执行性，易于检查、监督和控制。4、可靠性。目标的高低与企业现有的条件和外部环境相适应。5、层次化。根据目标的轻重程度和主次关系，将目标化分成若干层次，形成目标树。6、阶段性。将长期目标从时间上化分成若干阶段，并对每个阶段的目标做出具体的规定。7、协调性。目标的多重性有时会导致目标之间的冲突或矛盾，应以总目标为最高准则加以协调，局部目标服从整体目标，局部利益服从整体利益。8、社会一致性。指目标有利于增进社会整体利益，与社会经济发展的总目标相一致。企 业 目 标贡 献 目 标发 展 目 标市 场 目 标利 益

48、目 标产量目标品种目标纳税目标发 展 规 模 目 标技 术 进 步 目 标人 员 素 质 目 标产 品 开 发 目 标市 场 占 有 率 目 标市 场 覆 盖 面 目 标销 售 增 长 率 目 标利润额目标利润率目标投 资 收 益 率 目 标（三）选择成长战略 选择成长战略的目的是确定战略重点，形成战略优势。战略优势为竞争和实现战略目标服务。企业可以选择的战略类型如下表所示。基本战略成长战略成长战略防御战略成本领先加强型战略战略联盟收缩战略特色优势一体化战略虚拟运作剥离战略目标集聚多元化战略出售核心产品清算战略1、基本战略姿态基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。美国学者波特归纳出

49、，在行业竞争中，有三种基本战略。（1）成本领先战略。是指企业力争以最低的成本取得行业中的领先地位。（2）差别化战略。是指本企业的产品，在设计、工艺、性能、款式、品牌和服务等方面，与其他企业的同类产品相比较，具有显著的差别和特点。也称为特色优势战略。差异化战略通常有四种类型：技术差别化。由于技术差别而导致的产品质量、性能、款式和包装方面的差异化。品牌差别化。由于品牌和企业形象引起的顾客主观印象方面的差异化。营销差别化。营销方式所引起的营销费用、运输费用和交易费用的差别化。服务差别化。服务质量、内容、品位和方式的差别化。（3）集中性战略。是指企业将所有资源全部集中于某个特定的细分市场中，以谋求在局

50、部较小的目标市场中具有较高的市场占有率和更高的效率。也称为目标集聚战略。集中性战略一般有三种类型：产品类型专一化。企业只生产经营某个系列的产品或该产品系列中的某种产品。顾客类型专一化。只为某一类型的顾客提供服务。如妇女儿童商店等。地理区域专一化。产品经营范围只局限于某一区域。2、成长战略企业的成长战略，是指核心能力在企业内成长和扩张的战略。如下表所示，包括三种类型。（1）加强型战略，也称密集型战略。是指企业将人财物集中用于某种产品或市场，以提高产品市场占有率或市场覆盖面。也称为加强型战略。加强型战略市场渗透市场开拓产品开发一体化战略前向一体化横向一体化后向一体化多角化战略同心多角化水平多角化综