卓越领导力与高效执行力讲义enns.pptx

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1、1 卓越领导力与高效执行力卓越领导力与高效执行力 -做有效的管理者做有效的管理者 蒋伟良 博士 PMP 国际注册咨询师2课程名称的由来课程名称的由来-管理者而非管理者而非MBAn40年追逐和发现的管理真理；n客户、竞争和变革让我们清醒n管理的本质n三句话的改革n韦尔奇的三件事情3为什么痛苦为什么痛苦n史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。n授权授责n管人的痛苦（考核的比例）n述职的痛苦，面向未来你在思考什么？n觉悟菩提棒喝桶底子脱什么是领导力什么是领导力n领导力就是“动员群众做难事”；n领导力是天生还是后天可以培养的？n领导和管理的区别n五级领导力n领导力的培养方式真实的领导原来是

2、这样的真实的领导原来是这样的l 管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要识别的信息。那么，在做决策之前，有时间识别的信息。那么，在做决策之前，有时间仔细地、系仔细地、系统地统地处理信息吗处理信息吗?l 管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。有半数的管理者活动有半数的管理者活动 持续时间少于持续时间少于9 9分钟分钟总之：总之：避免忙、盲、茫的误区。避免忙、盲、茫的误区。领导力的传导系统领导力

3、的传导系统管理提升战略影响力人力资源发展和组织发展引导力 管理哲学 与文化渗透力客户满意与忠诚财务改进变革推动力股东和社会满意员工成长流程转换业务提升在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。7管理者的见、修、行层次管理者的见、修、行层次种下思想 收获行动种下行动 收获习惯种下习惯 收获品格种下品格 收获命运8管理者最重要的是学习的激情管理者最重要的是学习的激情9找差距找差距你犯了几戒？你犯了几戒？n一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。n二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。n三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。n四戒只忙指挥，不忙情报；要

4、加强信息管理。n五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。n六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。n七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。n八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。10优秀优秀 管理者管理者 具备的条件具备的条件 HEAD学者的头脑 HEART艺术家的心 HAND技术者的手 FOOT劳动者的脚11权力的来源权力的来源 个人形象个人形象专家形象专家形象朋友形象朋友形象责任形象责任形象12两样重要的东西两样重要的东西n激情-煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。n狼性（狼的智慧你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效应犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到：当年幼的藏

5、犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。13有效管理者通过情境管理实现卓越领导力有效管理者通过情境管理实现卓越领导力:情况、环境情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤14什么是情

6、境管理什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理情境领导（是领导力管理的一部分）15领导力就是影响力领导力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的

7、关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划中的过程管理资源分配资源分配考核考核16如何影响下属？如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为17如何进行行为管理和关系管理如何进行行为管理和关系管理行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更

8、多从技术上影响；关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响18四种管理风格四种管理风格四种管理风格四种管理风格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系授权式：低任务、低关系19光有管理风格是不够的，还要关注准备度光有管理风格是不够的，还要关注准备度能力准备度心理准备度20领导模式与员工的成熟水平相匹配图领导模式与员工的成熟水平相匹配图21什么是绩效什么是绩效22RIPPLE EFFECT23一个共同面对的难题一个共同面对的难题24十个容易犯的错误十

9、个容易犯的错误25十个容易犯的错误十个容易犯的错误26考核定位考核定位27什么是绩效管理什么是绩效管理28绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别29绩效管理三部曲绩效管理三部曲30计划阶段工作计划阶段工作31制定目标的标准制定目标的标准n制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based32辅导阶段工作辅导阶段工作33辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建

10、立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会34考核与反馈阶段考核与反馈阶段35考核要点考核要点36如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通37考核等级界定考核等级界定38几种错误倾向几种错误倾向39活力曲线活力曲线40如何进行绩效诊断如何进行绩效诊断41绩效诊断和管理方法绩效诊断和管理方法42案例分析案例分析43案例分析案例分析44我们的追求我们的追求45 执行力修炼执行力修炼 46 n首席执行官的责任让执行成为文化n引导执行官们创造价值47课程目录课程目录理解什么是执行力，顿悟执行力理解什么是执行力，顿悟执行力1深刻认识到自身误

11、区，改善个人执行力深刻认识到自身误区，改善个人执行力2掌握提高个人执行力的改善方法掌握提高个人执行力的改善方法3个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口448为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力战略如何落地战略如何落地n企业成功等式 企业成功企业成功=20%=20%战略战略+30%+30%环境和机遇环境和机遇+50%+50%执行力执行力n丰田和FORD的区别？n沃尔玛和家乐福的区别？n华为和中兴通讯的区别？（国际化、TURNKEY的落地）49案例分析案例分析n某集团去年中旬通过高层的战略决策分析，决定开发某产品，并要求产品必须在去年年底前上市，必须抓

12、住年底的市场机会窗，错过则可能丧失市场。公司研发等业务部门积极行动起来，产品开发在年底进入验证阶段，但是当研发验证（临床验证、市场准入证书）需要其他部门共同协助时，一些行政支持部门推诿拖延，动作延缓，直到今年5月产品才迟迟上市，错过了市场机会窗，产品销售不利，损失达500万以上。n思考：拖延的行为背后是什么样的一种心态？为什么会造成这种心态？如何改善？50为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力组织末梢神经麻痹症组织末梢神经麻痹症n工作拖拉、粗心大意、责任心缺失n不安排就坐等、不督促就不执行、不检查就不汇报，表面忙碌的背后是管理成本的制造n每天的BUG制造n没有功劳有苦劳51案例分析：发生了什

13、么问题？案例分析：发生了什么问题？52发生以上问题的根本原因是什么呢？发生以上问题的根本原因是什么呢？-对事也对事也要对人要对人n价值观和意识：责任意识、流程意识（哑女）、客户意识（向上看）n心态和意愿：质疑是成人的天然特征，质疑背后是不信任（信任是一种速度）；（孩子的执行力）n 赢的能力：达成目标的执行管理，时间管理、沟通、目标管理、激励、变革、情境管理方法、闭环管理等n没有个人执行力就没有组织执行力n我愿+我能n辽沈战役的视频案例辽沈战役的视频案例53什么是执行力什么是执行力n执行力执行力就是基于战略快速高效完成组织任务的能力。n能不能一次做好？（IBM对华为研发的评价）n能不能快速做好？

14、（和麦肯锡拼速度；让老板惊讶速度）n如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组织执行力：（战略、运营和人员流程）54什么是执行力什么是执行力-组织执行力的本质是流程组织执行力的本质是流程战略流程运营流程人员流程组织执行力：结构层团队能力团队结构团队士气和文化团队执行力：组织层赢的能力心态意愿 价值观和意识个人执行力：个体层55如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二（行为导向）n锁定目标，专注能力（能力导向）n认真第一，聪明第二（修炼导向）n胜利第一，理由第二（目标导向）这是什么导向？-让一部分先富起来；让一部分先富起来；-白猫黑猫；白猫黑猫；-发展是硬道理；发展是硬道理；

15、56如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二（行为导向,让一部分先富起来让一部分先富起来）n锁定目标，专注能力（能力导向,发展是硬道理；发展是硬道理；）n认真第一，聪明第二（修炼导向）n胜利第一，理由第二（目标导向,白猫黑猫白猫黑猫）57个人执行力模型个人执行力模型-用正确的方法把事情做正确用正确的方法把事情做正确赢的能力赢的能力价值观和意识价值观和意识心态和意愿心态和意愿人力人力资源资源战略战略文化文化运营运营管理管理行为输出组织组织执行力执行力n在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。n组织内部发生的只有人工和成本。58案例：惠普案例：惠普“911911

16、”的营销服务案例分析的营销服务案例分析n从过程角度看，执行力是什么？n从结果看，执行力是什么？案例分析案例分析59个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第一部：价值观和意识第一部：价值观和意识面对十字路口的红灯，你会停吗？面对十字路口的红灯，你会停吗？德国人的固执德国人的固执60不认同不认同 执行现象部分认同部分认同精神口号共同认同共同认同价值观精神纲领精神纲领行为模式绝对忠诚绝对忠诚信仰打领带的质疑执行力价值观的发展阶段模型执行力价值观的发展阶段模型61流程和模板化流程和模板化62组织和团队意识组织和团队意识n康佳从分钱干活到分苹果干活；n华为“决不让雷锋吃亏”；n核心思想：组织利益高于个

17、人利益；将饼做大再谈分饼；n以人为本的误读。63客户意识客户意识n上级是客户n客户是客户，市场压力无依赖的传递n流程上下游互为客户关系nHR部门的KPI(培训文档归档率-人均效益）64总结：执行力基础总结：执行力基础-四大意识形成四大驱动力四大意识形成四大驱动力n责任驱动n流程驱动n组织驱动n客户驱动这是一辆四驱越野！65个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第二部：心态和意愿第二部：心态和意愿66实现执行的两样重要的东西实现执行的两样重要的东西n激情（选举最具激情的管理者）n狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者）你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效应犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并

18、能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。据说十只犬才能产生一只獒。67激情背后的两个张力较量激情背后的两个张力较量n愿景和现实导致“创造性张力（CREATIVE TENSION)n由于创造性张力而导致的情绪张力（EMOTIONAL TENSION)降低目标n“重在参与”，“我努力过了”，“只是养家户口而已”68创造性张力的作用创造性张力的作用n创造性张力可以实现激情n创

19、造性张力能培养毅力和耐性 请大声喊出:69 “我一定能我一定能够达成目达成目标！”70另外一个声音另外一个声音“你在开玩笑吗？你真的相信会实现目标吗？那是不可能的。”突破自身的限制从孩童就开始，自我的本原在哪里？结构性冲突。71保持创造性张力的方法保持创造性张力的方法n对执行目标坚定不移n认清创造性张力与情绪压力n保持创造性张力，克服执行过程中的情绪压力n不断地培养面对执行难题的毅力与耐性n把执行的现况看成是盟友而非敌人n转变对执行失败的看法72狼的智慧学习狼的智慧学习-华为销售团队的狼性华为销售团队的狼性7字执行字执行方针方针n搞-行动n搞定-赢n彻底搞定-无懈可击，完美执行，大赢73n对工

20、作怀有满腔的热忱n养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终n把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作n任正非说：我去养猪，也能做养猪状元n做工作精益求精n以自信对自己个人执行力的提高法则个人执行力的提高法则74个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第三部：赢的能力第三部：赢的能力75流程优化和管理能力流程优化和管理能力76孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典非典”77发展的背景发展的背景注意力管理 （请比出一个“人”字）关注上司，而不是客户；关注局部，而不是全局；关注活动，而不是输出；3C和企业膨胀导致关注的转移和企业膨胀导致关注的转移第三次

21、管理革命第三次管理革命78流程定义流程定义n业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？79正确的业务流程定义正确的业务流程定义n迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。n达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值80 理解就餐需求81升杆的启发从量变到质变升杆的启发从量变到质变19001910 1920 1930 19401950 1960 1970 1980 1990箭式俯式跨越式福斯伯里发明了翻越式82I

22、BM融资流程融资流程83新的融资流程结束了文件旅行新的融资流程结束了文件旅行84总结：优秀流程的作用总结：优秀流程的作用n引导变革n共同的目标n满足客户快速、正确、便宜、容易的需求n固化优秀经验n打破部门墙、企业墙n集成的供应链、研发、服务n最大化价值链的作用n核心竞争力建设的基础n客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）85问题在哪里？问题在哪里？86案例分析知识管理的核心内容87不同的公司有不同的价值链和主流程不同的公司有不同的价值链和主流程IBM有主业务流程18个；施乐有主业务流程14个；摩托罗拉有主业务流程14个；GE有主业务流程21个；。88流程与组织的关系流程与组织的关系89流

23、程管理三件事流程管理三件事90流程管理关键成功要素流程管理关键成功要素确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。91流程流程OWNER1、教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。2、流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建

24、立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。92流程落地的关键能力流程落地的关键能力n 执行启动：执行目标和计划能力、行动能力n 执行过程：变革、情境管理、高效率能力n 执行结束：闭环管理和汇报能力n 全过程：沟通能力 沟通能力沟通能力 沟通能力沟通能力目目标标和和计计划划行行动动力力情境管理情境管理高效率管理高效率管理闭闭环环和和汇汇报报赢！93执行力起步要有目标要有实现目标的强烈欲望

25、对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的计划与方法达成目标的期限要明确实现执行的目标和计划能力实现执行的目标和计划能力94 n原则一：原则一：SMART原则原则具体的（具体的（Specific)Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)可达到的（可达到的（Attainable)Attainable)相关的（相关的（RelevantRelevant）基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-based）n原则二：原则二：SMTABC原则原则具体的（具体的（Specific)Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)(Meas

26、urable)定时定时(Time)(Time)可实现性可实现性(Achievable)(Achievable)以竞争对手为标杆以竞争对手为标杆(Benchmark)(Benchmark)客户导向客户导向(Customer oriented)(Customer oriented)执行计划制定原则执行计划制定原则95个人执行目标和计划分析个人执行目标和计划分析n列举出下一个月你准备执行的工作罗列；n根据重要紧急分析，确定工作的权重，明确工作开展的思路；n明确工作的执行目标输出，执行目标需要SMART；n相互分享，看执行目标是否SMART，“抓跳蚤”。96 执行计划设定后的管理执行计划设定后的管理时

27、间管理时间管理“时间管理时间管理”不是以不是以“时间时间”为对象进行的管理；为对象进行的管理；而是以而是以“行为行为”为对象进行的时间管理。为对象进行的时间管理。包括改变工作习惯中管理习惯，包括改变工作习惯中管理习惯，改变管理行为方式，改变管理行为方式，加强自我约束等，提高工作或管理效率，加强自我约束等，提高工作或管理效率，达到事半功倍。达到事半功倍。97时间管理的概念时间管理的概念何谓时间管理何谓时间管理n“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；n“时间管理”就是按执行目标的要求，改变工作行为与工作方式等，有效地实现既定的执行目标。98有效

28、时间管理的五个步骤有效时间管理的五个步骤n列出你的目标n按重要性重要性排出目标的次序n列出实现你的目标所必须进行的活动n对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据重要程度分派优先先级n按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日日计划划99行动中的三种智障行动中的三种智障n 改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。n 行动改善是一个动态的过程，包含三阶段：高水平地做错误的事情；（高水平找BUG）低水平地做正确的事情；高水平地做正确的事情。由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于

29、不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：人们认识原本正确的事情变得不正确了；人们意愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。100激发行动的激发行动的5大步骤大步骤n我要得到什么样的结果？n达不到有什么样的痛苦？放大痛苦，逃离痛苦！n不行动有什么坏处？n如果马上行动，有什么好处？n制定期限，马上行动！n 速度！速度！速度！101把行动方式严格成为纪律把行动方式严格成为纪律n孙武严格练兵的故事n华为戒烟的故事n联想的站文化102效率管理效率管理n把固化的事情流程化n不断熟练，利用潜意识来提高效率n关注人均效益的提高（喜之郎的产能变化,统一的345）nWBS分解工作，磨刀不误砍柴工。103执行闭环管理执行闭环管理n闭环管理三件事管理三件事 1、纠偏；2、督办；3、总结n主要主要应用策略：用策略：总经理的述职会部门经理的质询会员工个人的质询机制104从从“究竟究竟”到到“履践履践”，祝我们的管理实践成功！祝我们的管理实践成功！