清华刘丽文生产运作与管理(1)66192.pptx

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1、生产与运作管理Production and Operations Management清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 刘丽文刘丽文一、概述一、概述l运作管理的基本概念运作管理的基本概念l运作管理的目标与基本问题运作管理的目标与基本问题l运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业其它职能之间的关系l运作管理与企业竞争力运作管理与企业竞争力l现代运作管理的新趋势现代运作管理的新趋势什么是生产与运作活动？什么是生产与运作活动？l把把资资源源要要素素(投投入入)变变换换为为有有形形产产品品和和无形服务无形服务(产出产出)的过程的过程顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出

2、 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产与运作管理的两大任务生产运作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标 在适当的时侯，在适当的时侯，

3、以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的产品和服务。产品和服务。生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题（1 1）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理质量质量质量质量成本成本成本成本 时间时间时间时间服务服务服务服务（2 2）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理设备设备设备设备人力人力人力人力 物料物料物料物料信息信息信息信息（3 3）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理 （1）产品要素管理）产品要素管理l质量质量(Quality)Quality)保证和提高质量保证和提高质量l时间时间(Delivery ti

4、me)Delivery time)适时适量生产适时适量生产l成成本本(Cost)Cost)使使产产品品价价格格既既为为顾顾客客接接受受，又为企业带来一定利润又为企业带来一定利润l服务（服务（Service)Service)提供附加和周边服务提供附加和周边服务（2）资源要素管理）资源要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持：保持：保持：保持足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的生产运作能力生产运作能力生产运作能力生产运作能力物料管理物料管理物料管理物料管理：以最经济：以最经济：以最经济：以最经济的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证

5、及时充足的方法保证及时充足的物料供应的物料供应的物料供应的物料供应人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、：有效、：有效、：有效、高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人力资源力资源力资源力资源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确：及时准确：及时准确：及时准确地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理必要的信息必要的信息必要的信息必要的信息（3）环境要素管理）环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment)考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职运作

6、管理与企业其它职运作管理与企业其它职能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？财务财务运作运作营销营销技术技术人力人力资源资源 企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系运作管理与企业竞争力运作管理与企业竞争力l运作是企业创造价值的主要环节运作是企业创造价值的主要环节l企企业业的的运运作作职职能能占占用用了了组组织织的的绝绝大大部分财力、设备和人力资源部分财力、设备和人力资源l企企业业和和企企业业之之间间的的竞竞争争最最终终体体现现在在企业所提供的产品和服务上企业所提供的产品和服务上l企业竞争力的关键要素之一企业竞争力的关键要素之一

7、现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步：日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生

8、产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理二、运作战略二、运作战略l运作战略与企业战略之间的关系运作战略与企业战略之间的关系l产品组合和进出策略产品组合和进出策略l学习效应和学习曲线学习效应和学习曲线l产品竞争策略与服务竞争策

9、略产品竞争策略与服务竞争策略l纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成 运作战略的基本概念运作战略的基本概念什么是战略？什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划的谋划 什么是生产运作战略？什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标营目标 根据对企业各种

10、资源和内外部环境的分根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业经营生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略产品组合策略产品组合策略含义含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利

11、、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整如何进行产品组合？如何进行产品组合？投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 饱和期饱和期饱和期饱和期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？学习效应与学习曲线学习

12、效应与学习曲线 学习效应学习效应 一个人或一个组织重复地做某一产品时，一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习阶段学习阶段学习阶段学习阶段标准阶段标准阶段标准阶段标准阶段单位产品单位产品单位产品单位产品劳动时间劳动时间劳动时间劳动时间产品数量产品数量产品数量产品数量学习曲线学习曲线学习曲线学习曲线 学习曲线的基本规律学习曲线的基本规律l l生产第生产第n+1n+1个产品所需的直接劳动时间总个产品所需的直接劳动时间总是少于第是少于第n n个个l l累积生

13、产数量每增加一倍，所需直接劳动累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比时间就减少一个固定的百分比(学习率学习率)两种学习效应两种学习效应 个人学习个人学习组织学习组织学习学习曲线的运用学习曲线的运用 帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划制定相应的能力计划 帮助企业制定成本计划帮助企业制定成本计划(根据学习效应，根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能估计随着累积产量的增加成本降低的可能性性)制定制定竞争策略竞争策略先参入者先参入者后参入者后参入者时间时间竞争策略竞争策略l竞争策略的意义竞争策略的意义 确定

14、如何使企业拥有和保持其独特确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力的竞争力l什么是竞争力？什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。入的能力程度。成功企业的共同特点成功企业的共同特点l抓住一个竞争优势抓住一个竞争优势l坚持其强项坚持其强项 麦肯锡公司麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新

15、产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性可得性可得性可得性个性化个性化个性化个性化 质量质量质量质量方便性方便性方便性方便性 声誉声誉声誉声誉 价格价格价格价格可靠性可靠性可靠性可靠性 速度速度速度速度安全性安全性安全性安全性服务竞争策略之一：价格策略服务竞争策略之一：价格策略l服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务价格难以采用以成本为基础的定价法l服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本本l

16、例：例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？服务竞争策略之二：留住客户策略服务竞争策略之二：留住客户策略l对于制造业来说，一个顾客可能对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务都需要接受某种服务l开发一个新客户的费用是留住现有客户的开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍倍l现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉l长期留住客户有

17、助于服务企业声望和信誉的积累长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略服务竞争策略之三：挽回失败策略l失败的服务往往难以用制造业企业的失败的服务往往难以用制造业企业的“三包三包”方方法来挽回法来挽回l顾客至少需要顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验的服务体验l公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨个不满意顾客因各种原因未抱怨l大多数公司将大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有

18、题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因的时间用来寻找顾客抱怨的原因l企业所做的消除顾客抱怨的企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更的努力使顾客更加不满意加不满意 如何挽回失败？如何挽回失败？l鼓励顾客抱怨鼓励顾客抱怨l快速反应快速反应l员工培训和员工授权员工培训和员工授权l具体处理具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡款，优惠卡.纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装

19、配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送向后集成向后集成向后集成向后集成向前集成向前集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）纵向集成与虚拟集成（续）订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客纵向集成与虚拟集成（续）纵向集成与虚拟集成（续）LI&FUNGLI&FUNG产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加

20、工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输三、运作活动的计划、组织与控制三、运作活动的计划、组织与控制l不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统l生产运作计划的制定方法生产运作计划的制定方法lMRP，MRPII与与ERPl服务运作活动计划与控制的特殊性服务运作活动计划与控制的特殊性不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 分类方法分类方法分类方法分类方法 生产类型生产类型生产类

21、型生产类型1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品通用产品通用产品通用产品专用产品专用产品专用产品专用产品2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类流程型流程型流程型流程型加工装配型加工装配型加工装配型加工装配型3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类大量生产大量生产大量生产大量生产 成批生产成批生产成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产单件小批生产单件小批生产4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类订货生产订货生产订货生产订货生产备货生产备货生产备货生产备货生产服务业运作类型的划分及其特点服务业运作类型的划分及其特点1.1.按顾客的需求特性分类按顾客的需

22、求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.2.按运作系统的特性分类按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型 通用型通用型通用型通用型 专用型专用型专用型专用型 按按按按 航空，运输，金航空，运输，金航空，运输，金航空，运输，金 医院，汽车等修医院，汽车等修医院，汽车等修医院，汽车等修 运运运运 融，旅游观光，融，旅游观光，融，旅游观光，融，旅游观光，理业，技术服务理业，技术服务理业，技术服务理业，技术服务 作作作作 娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，业业业业 系系系系 广播电视广播电视广播电视广播电视 统统统统 特特特特 零

23、售，批发，学零售，批发，学零售，批发，学零售，批发，学 咨询公司，建筑咨询公司，建筑咨询公司，建筑咨询公司，建筑 性性性性 校，机关，餐饮校，机关，餐饮校，机关，餐饮校，机关，餐饮 设计，律师，会设计，律师，会设计，律师，会设计，律师，会 分分分分 计事务所计事务所计事务所计事务所 图图图图2.3 2.3 2.3 2.3 服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分技术密集技术密集技术密集技术密集人员密集人员密集人员密集人员密集生产运作计划生产运作计划 根据需求和企业生产运作根据需求和企

24、业生产运作能力的限制，对一个生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排行的考虑和安排三种主要的生产计划三种主要的生产计划l综合计划综合计划l主生产计划主生产计划l物料需求计划物料需求计划1 1、综合计划、综合计划(生产大纲生产大纲)l对企业未来较长一段时间内的产出内容对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位产品：以系列为单位时间跨度：年、几年时间跨度：年、几年计划时间单位：月

25、、双月、季计划时间单位：月、双月、季2 2、主生产计划、主生产计划(MPS)MPS)l确定每一具体的最终产品在每一具体的时确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周计划时间单位：周(旬、日、月旬、日、月)2424型产量型产量(辆辆)2828型产量型产量(辆辆)10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划C C型产量型产量(辆辆)D D型产量型产量(辆辆)R R型产量型产量(辆辆)1月 周次

26、周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量月产量 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划3 3、物料需求计划、物料需求计划l相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件料和零部件相关需求物料相关需求物料的概念的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求相关需求物料相关需求物料的概念（例）的概念（例）办公椅办公椅支架支架支架支架螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c椅罩椅罩椅罩椅罩填充物

27、填充物填充物填充物独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求生产运作计划的制定程序生产运作计划的制定程序市场需求市场需求市场需求市场需求 订单订单订单订单 预测预测预测预测综合综合综合综合计划计划计划计划可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行主生产主生产主生产主生产计划计划计划计划物料需物料需物料需物料需求计划求计划求计划求计划采购物采购物采购物采购物料计划料计划料计划料计划车间作车间作车间作车间作业计划业计划业计划业计划制造制造制造制造装配装配装配装配？如何制定综合计划？如何制定综合计划？基本关系式基本关系式l库存水平与生产量关系式：库存水平与生产量关系式：本

28、期末库存量本期末库存量=上期末库存量上期末库存量+本期生产量本期生产量 -本期需求量本期需求量 1 1月月月月 2 2月月月月 3 3月月月月 4 4月月月月 需求量需求量需求量需求量 20 20 40 40 20 20 40 40 生产量生产量生产量生产量 30 30 40 40 30 30 40 40 库存量库存量库存量库存量 20 30 40 40 40 20 30 40 40 40 其它约束条件其它约束条件l物理性约束条件物理性约束条件：设施空间限制设施空间限制生产能力限制生产能力限制l政策性约束条件政策性约束条件：经营管理方针上的限制经营管理方针上的限制 成本成本l 人员成本人员成本

29、l 库存成本库存成本l 订单积压和缺货成本订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法制定综合计划的优化方法 图表法图表法：1)1)各单位计划期内的正常生产能力、各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定加班生产能力以及外协量均有一定限制限制2)2)各单位计划期的需求量已知各单位计划期的需求量已知3)3)全部成本与产量呈线性关系全部成本与产量呈线性关系？事例事例:如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划定一个最优生产计划？事例事例:TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种

30、油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表本数据如表本数据如表1 1、表、表、表、表2 2所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加仑，千加仑，千加仑，千加仑，所希望的期末库存为所希望的期末库存为所希望的期末库存为所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公

31、司现在打算根据表3 3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表表表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计合计合计需求需求需求需求 300 850 1500 350 3000 3

32、00 850 1500 350 3000 表表表表2 2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本 0.3 0.3元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本 1.0 1.0元元元元/单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元元元/单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本 1.9 1.9元元元元/单位单位单位单位 表表表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑

33、）生产能力计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 计划期计划期计划期计划期 生产能力生产能力生产能力生产能力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 4

34、50 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 750 750 750 750 加班生产加班生产加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 9

35、0 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 需求需求需求需求 300 850 1500 650 270 3570 300 850 1500 650 270 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 09090909

36、0 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110 表表表表4 4 TRTR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 正常生产正常生产正常生产正常生产 加班生产加班生产加班生产加班生产 外协外协

37、外协外协 库存库存库存库存 1 450 90 20 510 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 4 450 90 110 300如何制定主生产计划如何制定主生产计划(MPS)MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020

38、20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 否否否否 +0 =22 +0 =22 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 3

39、2 -20 是是是是 +80 =62 +80 =62 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 否否否否 +0 =42 +0 =42 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =

40、2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =423 3型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 如何制定物料需求计划（如何制定物料需求计划（MRPMRP）？（1 1）从最终产品的生产计划）从最终

41、产品的生产计划(MPS)MPS)导出对导出对相关物料的需求量和需求时间；相关物料的需求量和需求时间；（2 2）根据）根据物料的需求时间和生产物料的需求时间和生产(订货订货)周周期来确定其开始生产期来确定其开始生产(订货订货)的时间。的时间。制定制定MRPMRP的三个关键信息要素的三个关键信息要素1 1、主生产计划、主生产计划(MPS)MPS)2 2、物料清单物料清单(Bill of materials,BOM)Bill of materials,BOM)3 3、库存记录库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单(BOM)BOM)时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时

42、间时间 A ABCDabbc MRPMRP的计算机信息管理系统的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间CRPCRPCRPCRP能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y

43、YNN 从从MRPMRP到闭环到闭环MRPMRP主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRPCRPCRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线

44、工艺路线工艺路线工艺路线NNNNNNM MR RP P逻逻辑辑流流程程图图MRPMRP的特点的特点l计划的一贯性和可行性：计划的一贯性和可行性：“一个计划一个计划”l管理系统性：从部门分割到系统整体管理系统性：从部门分割到系统整体l数据共享性：中央数据库的支持数据共享性：中央数据库的支持l动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划l物流、资金流的统一：生产与财会职能的集物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成成MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企

45、业流通配送流通配送网络网络BODMRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）SAP R/3 SDSales&Distribution MMMaterials Management AMFixed Assets Management FIFinancial Accounting COControlling PSProjectSystem PMPlant Maintenance QMQuality Management PPProduction Planning ISIndustry Solution WFWorkflow HRHuman ResourcesERPERPERPERP的模块结构示例

46、的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例物料管理物料管理物料管理物料管理生产计划生产计划生产计划生产计划质量管理质量管理质量管理质量管理设备管理设备管理设备管理设备管理项目管理项目管理项目管理项目管理服务运作活动计划与控制的特殊性服务运作活动计划与控制的特殊性1 1、服务需求的特点：、服务需求的特点：随机性很强随机性很强 很短的响应时间很短的响应时间2 2、服务能力的特点：、服务能力的特点：只能在需求到达的同时加以利用只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失能力随时间的流逝而消失难点难点:如何使供需平衡？如何使供需平衡？如何安排需求如何安排需求:1 1、预约、预约(医生、律师、咨

47、询、汽车修理等医生、律师、咨询、汽车修理等)2 2、预订、预订(饭店、航空、铁路等饭店、航空、铁路等)3 3、排队等待、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等餐馆、银行、邮局、理发店等)如何调节需求如何调节需求：1 1、价格杠杆、价格杠杆 2 2、开发附带服务、开发附带服务 管理方法之一：管理方法之一：安排与调节顾客需求安排与调节顾客需求 如何安排能力如何安排能力：1 1、促使顾客主动参与、促使顾客主动参与 2 2、扩大服务人员技能、扩大服务人员技能 3 3、灵活的日程计划、灵活的日程计划 4 4、改进服务提供系统的设计与布置、改进服务提供系统的设计与布置管理方法之二：管理方法之二：安排与调整运

48、作能力安排与调整运作能力四、供应链管理与库存管理四、供应链管理与库存管理l供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念l供应链管理的基本策略之一供应链管理的基本策略之一采购管理采购管理l供应链管理的基本策略之二供应链管理的基本策略之二分销配送分销配送管理管理l供应链上的库存供应链上的库存l几种不同的库存管理策略几种不同的库存管理策略l电子商务与供应链管理电子商务与供应链管理 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念什么是供应链？什么是供应链？l供应链是由原材料零部件供应商、生产商、供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零

49、部件依次通过料零部件依次通过“链链”中的每个企业，逐中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。动就构成一个完整供应链的全部活动。企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、

50、流、流、流、资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念什么是供应链什么是供应链(续）？续）？l l任何一个企业，都是由多个企业形成的任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的相互联系、相互作用的“链链”或或“网网”中的一份子。在它们的全部行为中，至中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。应商。制造商制造商分销商分销商分销商分销商库存库存用户用户 供应链示意图供应链示意图供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客户客户 供应链示意图供