卓越领导力及执行力培训教材ennm.pptx

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1、卓越领导力及卓越领导力及执行力执行力 时间安排 8：30-12：00，14：00-17：00 学习团队要求及课程概述 10分钟l l第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求 120120120120分钟分钟分钟分钟 -如何分析人的特点如何分析人的特点如何分析人的特点如何分析人的特点l l第二单元第二单元第二单元第二单元 提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一:授权授权授权授权-要求人要求人要求人要求人 12012012012

2、0分钟分钟分钟分钟l l第三单元第三单元第三单元第三单元 提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘激发意愿，价值挖掘激发意愿，价值挖掘激发意愿，价值挖掘 120120120120分钟分钟分钟分钟大总结回顾 /优胜组颁奖 10分钟 教学方式：讲授+体验+互动+录像+角色扮演+研讨+练习+训后实践+验收 本次学习团队要求目的目的:自我管理自我管理,团队竞争团队竞争,快乐学习快乐学习一、选组长一、选组长二、定小组职责二、定小组职责,分工分工l时间组时间组l纪律组纪律组l天才组天才组l服务组服务组l气氛组气氛组

3、l体育组体育组三、奖惩约定、决出优胜组三、奖惩约定、决出优胜组学习约定:我们的承诺ItisOKto.ItisOKto.发牌发牌发牌发牌放轻松放轻松不同意不同意提问题提问题多分享多分享守时间守时间管理课程系统概述管理课程系统概述l管理课程系统学习导航地图l我们本次学习所在的位置培养模型培养模型学习地图学习地图管理者角色定位管理者角色定位MBTI时间及效能管理时间及效能管理选择人选择人授权要授权要求人求人辅导人辅导人（教练）（教练）激励人激励人评估人评估人高效团队建设团队冲突解决分享领导力团队决策变革创新管理销售管理行动学习体系行动学习体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系以客户以客户为中心为中心（

4、MOTS)管理自我管理自我管理自我管理自我管理团队管理团队管理团队管理团队管理业务管理业务管理业务管理业务管理员工管理员工管理员工管理员工财务管理战略管理项目管理沙盘模拟市场管理人力资源管理企业经营沙盘DISC问题分析与解决问题分析与解决传帮带传帮带高效沟通高效沟通知人知己知人知己(干部干部/业务骨传帮带制度业务骨传帮带制度工作环境建设工作环境建设(Q12)(Q12)授权和信任企业文化企业文化PDP)个性分析个性分析)职业生涯规划职业生涯规划(员工员工)知识管理(团队)研发管理沟沟通通沟沟通通管理他人管理他人管理协作管理协作培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者领导力及执行能

5、力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求第二单元第二单元第二单元第二单元 提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一:目目目目标沟通和管理标沟通和管理标沟通和管理标沟通和管理第三单元第三单元第三单元第三单元 提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二:激激激激发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘学习总目标学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习

6、结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：1 1 1 1、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素2 2、理解管理者的角色定位与执行能力要求、理解管理者的角色定位与执行能力要求、理解管理者的角色定位与执行能力要求、理解管理者的角色定位与执行能力要求3 3、理解领导的能力要求、理解领导的能力要求、理解领导的能力要求、理解领导的能力要求如何分析人的需求？如何分析人的需求？如何分析人的需求？如何分析人的需求？掌握提高团队执行力的掌握提高团队执行力的掌握提高团队执

7、行力的掌握提高团队执行力的2 2种能力中的种能力中的种能力中的种能力中的2 2个基本和方法个基本和方法个基本和方法个基本和方法4 4、掌掌掌掌握握握握将将将将工工工工作作作作有有有有效效效效授授授授权权权权委委委委派派派派给给给给员员员员工工工工的的的的步步步步骤骤骤骤与与与与方方方方法法法法（含含含含目目目目标标标标任任任任务及授权管理务及授权管理务及授权管理务及授权管理+时间效能管理时间效能管理时间效能管理时间效能管理+问题分析与解决）问题分析与解决）问题分析与解决）问题分析与解决）5 5、掌握激励意愿的基本方法与技巧、掌握激励意愿的基本方法与技巧、掌握激励意愿的基本方法与技巧、掌握激励意

8、愿的基本方法与技巧培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求第二单元第二单元第二单元第二单元 提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一:授授授授权委派权委派权委派权委派-要求人要求人要求人要求人第三单元第三单元第三单元第三单元 提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二:激激激激发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘发意愿，价值挖掘第

9、四单元第四单元第四单元第四单元 提高团队执行力的领导技能之三：提高团队执行力的领导技能之三：提高团队执行力的领导技能之三：提高团队执行力的领导技能之三：辅导人辅导人辅导人辅导人本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：了解什么是领导力了解什么是领导力了解什么是执行力了解什么是执行力说明各级管理者的执行能力要求说明各级管理者的执行能力要求说明领导能力要求及分级要求说明领导能力要求及分级要求了解管理者和领导者角色的区别及转型要求了解管理者和领导者角色的区别及转型要求理解高效领导力能力的评价方法理解高效领导力能力的评价方法什么是领导力？l领导力=合力l合力=领导者的能力+

10、追随者的能力-阻力什么是执行力什么是执行力?l所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。l是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业、组织、个人的执行力企业、组织、个人的执行力主要由三个方面因素合成：主要由三个方面因素合成：资源、能力、意愿资源、能力、意愿资源（结构/流程/目标/标准要求）能力（知识，技能经验,人际关系沟通,创新能力，管理能力，领导能力）意愿（决心/主动性热情和责任心）执行力三角形的第二条边：意愿l企业的意愿：愿景、决心、文化l团队的意愿：团队士气、团队凝聚力、团队归属感l个人的意愿：责任心、热情、主动积极性、使命价值感各级管理者的能力的重点层级管理重点高层

11、方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行能力的分级要求管理者层级执行能力要清晰管理者层级执行能力要清晰I基层T中层S高层如何从如何从I到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态l承认自己的无知承认自己的无知l把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书平时多读几本好书l不断实践所学不断实践所学管理者：管理者：1 1关注事物内部关注事物内部 2 2更喜欢做事更喜

12、欢做事 3 3偏重结构性思维偏重结构性思维 4 4侧重过程与效率侧重过程与效率 5 5注重理性与逻辑注重理性与逻辑 6 6教练教练 7 7有有领导者：领导者：关注事物外部和环境关注事物外部和环境 更喜欢与人打交道更喜欢与人打交道 偏重形象思维偏重形象思维 侧重品位与情感侧重品位与情感 注重目标与结果注重目标与结果领队领队无无如何从如何从T T管理者转变到管理者转变到S S领导者角色转变领导者角色转变 领导能力小结1、领导力的概念2、执行力的概念3、领导能力6个要求能力要求4、两次转变：I-T，T-S（7个转变）如何提高团队的执行力？管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系管理者的行为对于员工及

13、公司业绩的影响关系及核心五个任务（领导能力和团队执行力的关及核心五个任务（领导能力和团队执行力的关系）系）说明管理者对说明管理者对说明管理者对说明管理者对于员工及公司于员工及公司于员工及公司于员工及公司业绩的影响关业绩的影响关业绩的影响关业绩的影响关系系系系盖洛普路径盖洛普路径 GallupPathGallupPath从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用

14、发现优势发现优势发现优势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径GallupPathGallupPath从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票

15、增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 12 23 34 46 67 79 912125 58 810101111Q Q1212TMTM帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个

16、人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。提高团队执行力的提高团队执行力的1212个关键问题个关键问题管理员工的核心任务彼得彼得彼得彼得 德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：1.1.1.1.组织组织组织组织选择人选择人选择

17、人选择人 2.2.2.2.制定目标制定目标制定目标制定目标要求人要求人要求人要求人 3.3.3.3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励人激励人激励人激励人 4.4.4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人培养人培养人 5.5.5.5.衡量衡量衡量衡量评估人评估人评估人评估人管理核心五任务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求 要求人 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 选择人Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 激励人 Q5：我觉得我的主管或同

18、事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 评估人 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 培养人管理核心五任务管理者管理者角色角色选择人选择人要求人要求人激励人激励人培养人培养人评估人评估人管理者执行力-领导能力的评价方法l管理的有效性管理的有效性是指管理的有效性是指 效率效率=投入产出比投入产出比速度：进展时间速度：进展时间效果效果=需求符合度需求符合度 在做事

19、方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比比谁最快比谁最快上级对管理者评价效率效率效果效果忙忙不忙不忙好好有苦劳有功劳有苦劳有功劳提升空间提升空间不好不好有苦劳无功劳有苦劳无功劳无功劳无苦劳无功劳无苦劳第一单元总结：各级管理者的执行能力要求回顾l1个贯彻：执行力是贯彻意图实现目标的操作能力l2个职责：理事+带人l3个要素和构建（执行力3要素：资源/意愿/能力）l4种评价：忙和不忙l5个任务：（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出l6种能力：战略分解+标准

20、设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估l7个转变：内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无如何不忙呢？情感因素 事实因素爱的鼓励l节奏l1，1，123，1234-12下午安排 14：00-17：00 休息时间：15：40-15：55l上午内容回顾 领导力及执行力的1-7-意愿、能力综合分析：分析人的特点-提高执行力的综合应用：人+事（方法步骤）要求人（授权及目标管理）激励人（价值挖掘）-总结/回顾/优胜组颁奖第一单元总结：各级管理者的执行能力要求回顾l1个合力和1个贯彻：领导力=合力，执行力是贯彻意图实现目标的操作能力l2个职责：理事+带人l3个要素（执行力3要素：资源/

21、意愿/能力）l4种评价：忙和不忙l5个任务：（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出l6种能力：战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估l7个转变：内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无l 管理者-领导者转型43了解行为风格对你的意义-知己知彼，个人修炼和管理能力的提高l并尊重差异-提高意愿l提升沟通效率-提高意愿l提升管理效率（个人：扬长避短 团队：取长补短）-发挥能力l打造高效团队-发挥团队的执行意愿和能力培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者

22、领导力及执行能力要求第二单元第二单元第二单元第二单元 提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一:要求人及要求人及要求人及要求人及授权（含目标设定和分解）授权（含目标设定和分解）授权（含目标设定和分解）授权（含目标设定和分解）第三单元第三单元第三单元第三单元 提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，激发意愿，激发意愿，激发意愿，价值挖掘价值挖掘价值挖掘价值挖掘本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：如何有效地承接上级任务（承上）-与上级沟通

23、确定任务目标的三个核心步骤如何向下安排任务，如何进行目标管理（启下）-向下沟通授权委派的任务的五个核心步骤如何承上？如何承上？如何有效地承接上级的任务如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则书面沟通确认原则4.不合理先接受原则不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具

24、体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员48目标分解案例(部门A)沟通很重要部门主管部门主管部门主管部门主管目标目标目标目标M M M M目标目标目标目标N N N N目标目标目标目标P P P P目标目标目标目标Q Q Q Q目标目标目标目标

25、W W W W目标目标目标目标Y Y Y Y员工员工员工员工1 1 1 1M-1M-1M-1M-1N-1N-1N-1N-1Q-1Q-1Q-1Q-1W-1W-1W-1W-1部门主部门主部门主部门主管管管管员工员工员工员工2 2 2 2N-2N-2N-2N-2P-1P-1P-1P-1Q-2Q-2Q-2Q-2员工员工员工员工3 3 3 3M-2M-2M-2M-2N-3N-3N-3N-3W-2W-2W-2W-2员工员工员工员工4 4 4 4M-3M-3M-3M-3P-2P-2P-2P-2W-3W-3W-3W-3员工员工员工员工5 5 5 5N-4N-4N-4N-4P-3P-3P-3P-3员工员工员工员

26、工6 6 6 6M-4M-4M-4M-4P-4P-4P-4P-4Q-3Q-3Q-3Q-3员工员工员工员工7 7 7 7M-5M-5M-5M-5N-5N-5N-5N-5部门主管部门主管部门主管部门主管W-4W-4W-4W-4如何启下？思考:l向下属委派任务前的准备工作有哪些向下属委派任务前的准备工作有哪些?任务的目的任务的目的/目标目标/重要性重要性谁能胜任这项工作谁能胜任这项工作授权的目标授权的目标:以事成人以事成人l如何有效地给下属委派任务如何有效地给下属委派任务?l如何把任务转化成目标如何把任务转化成目标?如何选人？l优势理论-四种人-复合特征l发展阶段52不同沟通风格怎样相互看不同沟通风

27、格怎样相互看D：控制型：控制型（DominanceDominance）I：表现型：表现型（InfluenceInfluence）C C：分析型：分析型：分析型：分析型（ComplianceCompliance）S：和平型：和平型（SteadinessSteadiness）支配力强支配力强支配力弱支配力弱外向外向内向内向企业或组织的执行力企业或组织的执行力主要由三个方面因素合成：主要由三个方面因素合成：资源、能力、意愿资源、能力、意愿资源-机制流程能力（知识、经验、技能）意愿（责任心、主动性和热情）执行力下属的四个发展阶段lD1能力弱但意愿强lD2能力弱至平平但意愿低lD3能力中等至强，但意愿不

28、定lD4能力强且意愿高录像研讨(5分钟)：请仔细观察并做好详细记录请仔细观察并做好详细记录请仔细观察并做好详细记录请仔细观察并做好详细记录,并回答如下问题并回答如下问题并回答如下问题并回答如下问题:他有哪些值得学习的要求人技巧他有哪些值得学习的要求人技巧他有哪些值得学习的要求人技巧他有哪些值得学习的要求人技巧?这个经理要求人的工作有哪几个步骤这个经理要求人的工作有哪几个步骤这个经理要求人的工作有哪几个步骤这个经理要求人的工作有哪几个步骤?（含目（含目（含目（含目标管理）标管理）标管理）标管理）56Y理论基础理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制

29、约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求,具体明确具体明确(目标管理目标管理-小组职责目标小组职责目标)

30、创新意识是关键创新意识是关键(创新思维创新思维-连九点连九点)描述结果描述结果,结果导向结果导向,以终为始以终为始(逆向思维逆向思维-T图图)HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏高效激励赞赏,具体真诚具体真诚)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验分享：针

31、对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决问题分析与解决-抓关键原因抓关键原因)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权限设定权限(授权授权)/)/确定时限确定时限(时间管理时间管理)/)/确认理解确认理解(个性沟通个性沟通)/)/资源需求资源需求(跨部门沟通跨部门沟通)/)/及时跟进及时跟进(计划和灵活计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担鼓励员工承担(责任心责任心,激励人激励人)第一步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景目的以及重要性(买烟,捅马桶)第

32、二步骤WHAT：提出目标与要求提出目标与要求如何进行目标管理？好目标的特征l特征一：与高层目标一致l特征二：目标应当符合SMART原则l特征三：具有挑战性为什么我们的小组职责不主动?l谁的问题?如何让每组都尽职尽责?l讨论：为了要执行到位，还需要解决什么问题？关键点有哪些？（7分钟）（职责定位/岗位要求/目标标准（KPI）/权重）如何把模糊的上级任务转化为具体目标？大白纸呈现-工作任务:xxx （责任人为组长）具体工作目标 1.xxxx 2.xxxx 3.xxxx （还可以分解给具体员工）目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specif

33、ic)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)（如何做）？（如何做）？vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则64制定符合制定符合制定符合制定符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标要干什么要干什么要干什么要干什么结果是什么结果是什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么条件是什么条件是

34、什么什么时间什么时间什么时间什么时间缩缩缩缩 短短短短生产周期生产周期生产周期生产周期18%18%18%18%本年年底本年年底本年年底本年年底开开开开 发发发发一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包达达达达到到到到3.53.53.53.5级级级级或或或或更更更更高级别高级别高级别高级别2012201220122012年年年年1 1 1 1月月月月9 9 9 9日日日日正式推出正式推出正式推出正式推出65.根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20

35、%20%。目目标标具具体体明明确确、可可进进行行衡衡量量、有有时时间间限限制制，至至于于可可达达成成与与否否，视视具具体体情情况况而而定定。但但很很多多情情况况下下，订订立立的的费费用用降降低低目目标标并并未未经经过过认认真真思思考考，只是心血来潮。只是心血来潮。今今天天是是5 5月月3030日日，6 6月月3 3日日是是市市场场策策划划书书交交与与客客户户的的最最后后时时间间，策策划划部部人人员员必必须须到到时时提交报告。提交报告。这这里里规规定定了了很很严严格格的的时时间间限限制制，比比较较具具体体；由由于于达达成成的的工工作作事事先先早早已已明明确确，这这里里只只不不过过是是提提示准时提

36、交市场策划书。这是通知不是目标。示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小小王王，你你这这个个月月的的目目标标就就是是要要把把公公司司的的车车辆管好。辆管好。这这个个工工作作目目标标非非常常不不明明确确、不不具具体体，更更缺缺乏乏明明确确的的衡衡量量标标准准，究究竟竟小小王王把把工工作作做做到到什什么么程程度度算完成任务？算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工工作作要要求求不不具具体体，什什么么是是定定期期，定定期期的的标标准准是是什什么么；没没有有时时间间限限制制，工工作作完完成成以以后后，没没有有衡衡量的具体指标。量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发

37、展，人事部为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。会讨论。目目标标清清晰晰具具体体，有有明明确确的的时时间间限限制制和和工工作作要要求求，从从所所述述及及的的内内容容来来看看，应应该该是是人人事事经经理理助助理理近近期期能能够够实实现现的的工工作作目目标标。行行政政性性部部门门的的工工作作目目标标一一般般不不容容易易量量化化，但但是是，工工作作不不容容易易量量化化不不

38、等于工作不能衡量。等于工作不能衡量。66所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市场策划日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。人员必须到时提交报告。这里规定

39、了很严格的时间限制，比较具体；由于达成这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标

40、准是什么；工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。指标。为了适应公司互联网业务的发展，人为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：事部经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助人事经理召开一次日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够

41、述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。能衡量。67特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶

42、多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。也不能太低也不能太低,太低没有成就感太低没有成就感,原则原则:就高不就低就高不就低,跳起来能够着跳起来能够着 避免不可能思维避免不可能思维,创新能突破创新能突破第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求 好目标的三个原则：l1、与上级保持一致l2、SMART原则l3、挑战性第三步骤HOW：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟

43、通-漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键)第四步骤ACTION：确定行动计划-设定权限(如何高效授权,因人而异)-确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表)-确认理解(如何进行个性沟通,行为风格)-资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力)-及时跟进(计划和灵活)7172不同沟通风格怎样相互看不同沟通风格怎样相互看D：控制型：控制型（DominanceDominance）I：表现型：表现型（InfluenceInfluence）C C：分析型：分析型：分析

44、型：分析型（ComplianceCompliance）S：和平型：和平型（SteadinessSteadiness）支配力强支配力强支配力弱支配力弱外向外向内向内向73小组讨论：不同行为风格的匹配性与相小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性容性DISCDISC74小组讨论：不同行为风格的匹配性与相小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性容性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高沟通方式总结l满足首要需求l换位思考 “己所不欲勿施于人。施人以其所欲！”第五个步骤SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担责任(责任心与激励)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说

45、明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求,具体明确具体明确(目标管理目标管理-小组职责目标小组职责目标)创新意识是关键创新意识是关键(创新思维创新思维-连九点连九点)描述结果描述结果,结果导向结果导向,以终为始以终为始(逆向思维逆向思维-T图图)HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用

46、同理心进行善意回应(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏高效激励赞赏,具体真诚具体真诚)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决问题分析与解决-抓关键原因抓关键原因)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权限设定权限(授权授权)/)/确定时限确定时限(时间管理时间管理)/)/确认理解确认理解(个性沟通个性沟通)/)/资源需求资源需求(跨部门沟

47、通跨部门沟通)/)/及时跟进及时跟进(计划和灵活计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担鼓励员工承担(责任心责任心,激励人激励人)进行角色扮演活动l目的:通过实际演练,掌握向下属委派工作的步骤和沟通方法委派工作的应用要点提示l从任务到目标的明确，是下属的天职l激励员工,肯定下属的才干l不要鞭打快牛l任务要选对人,才干要匹配l对任务因能而异l界定结果而非手段要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求

48、提出目标与要求,具体明确具体明确(目标管理目标管理-小组职责目标小组职责目标)创新意识是关键创新意识是关键(创新思维创新思维-连九点连九点)描述结果描述结果,结果导向结果导向,以终为始以终为始(逆向思维逆向思维-T图图)HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏高效激励赞赏,

49、具体真诚具体真诚)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决问题分析与解决-抓关键原因抓关键原因)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权限设定权限(授权授权)/)/确定时限确定时限(时间管理时间管理)/)/确认理解确认理解(个性沟通个性沟通)/)/资源需求资源需求(跨部门沟通跨部门沟通)/)/及时跟进及时跟进(计划和灵活计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担鼓励员工承担(责任心责任心,激励人激励

50、人)回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的沟通方法明确有效委派工作的重要性说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求管理者领导力及执行能力要求第二单元第二单元第二单元第二单元 提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一提高团队执行力的领导技能之一:要要要要求人求人求人求人/授权（含目标管理）授权（含目标管理）授权（含目标管理）授权（含目标管理）第三单元第三单元第三单元第三单元 提高团队执行力的领导技