商业模式管理讲义djje.pptx

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1、创业与商业模式管理创业与商业模式管理创业与商业模式管理万达的三代产品第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的开发区及CBD规模5万平方米15万平方米40-80万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+影院建筑形态单个盒子式组合式综合体、盒子+街区+高层的组合案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都创业与商业模式管理万达自持物业u1000万平方米万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店，在建项目超过30个。万达广场

2、包括开业与在建项目，覆盖全国50多个城市；包括开业项目和在建项目，万达集团持有物业面积超过1000万平方米。2009年一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租物业面积150万平方米。项目名称总建筑面积自持面积自持百分比广州白云39.517.343.7%北京CBD44.615.434.5%北京石景山28.213.949.2%上海周浦3216.250%青岛38.315.239.6%创业与商业模式管理万达自我定义的商业模式产业结构调整拉动消费需求完善城市区域功能创造大量就业岗位创造持续巨额税源只租不售准确定位（定地位、定客户、定规模）招商在前规划设计成本控制物业管理创业与商业模式管理5创业与

3、商业模式管理讲授提纲创业与商业模式管理讲授提纲一、商业模式的定义一、商业模式的定义一、商业模式的定义一、商业模式的定义二、商业模式设计问题二、商业模式设计问题二、商业模式设计问题二、商业模式设计问题三、商业模式的构成三、商业模式的构成三、商业模式的构成三、商业模式的构成四、商业模式分类四、商业模式分类四、商业模式分类四、商业模式分类五、商业模式的创新五、商业模式的创新五、商业模式的创新五、商业模式的创新六、企业赢利的三十六种商业模式六、企业赢利的三十六种商业模式六、企业赢利的三十六种商业模式六、企业赢利的三十六种商业模式创业与商业模式管理6序言、创业需要商业模式的创新序言、创业需要商业模式的创

4、新u商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提!u每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。u例如，真功夫、国美模式、麦当劳模式、ITAT(InternationalTrademarkAgentTrader)模式、沃尔玛、迪斯尼等。创业与商业模式管理7一、创业需要商业模式的创新一、创业需要商业模式的创新u商业模式的创新，是创业者创业成

5、功的基本前提商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提!u例如，真功夫、国美模式、麦当劳模式、ITAT模式、沃尔玛、迪斯尼等。创业与商业模式管理81 1、国美模式、国美模式时至今日，国美连锁经营已经成为一个商业模式，或者说是一种商业潮流。大规模的商业方阵给业界带来了极强的冲击力，国美不愧为中国零售业的一个商业奇迹，然而支撑这个商业奇迹却是最为普通的策略规模扩张。从低价导入规模扩张，从规模扩张到资本扩张，国美走了一条充满争议和风险的成长道路。创业与商业模式管理92 2、麦当劳模式、麦当劳模式创业与商业模式管理103 3、真功夫模式、真功夫模式创业与商业模式管理114 4、迪斯尼模式、迪斯尼模式创

6、业与商业模式管理125 5、ITATITAT模式、沃尔玛模式模式、沃尔玛模式创业与商业模式管理13一、商业模式的定义一、商业模式的定义u网络经济的崛起和衰退，使商业模式的概念引起关注，什么是商业模式？u美国著名投资商罗伯森美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。u说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。u企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企

7、业企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。拿制造业来说，就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。创业与商业模式管理学者的界定u泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。u商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。

8、而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。u任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：创业与商业模式管理151.11.1、商业模式创新白皮书商业模式创新白皮书u任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和客户价值、企业资源和能力、盈利方

9、式能力、盈利方式构成的三维立体模式。u哈佛大学教授约翰逊哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁孔翰宁(HenningKagermann)共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：u“客户价值主张客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。u“资源和生产过程资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。u“盈利公式盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。创业与商业模式管理161.21.2、成功的商业模式三个特征（埃森哲公司）、成功

10、的商业模式三个特征（埃森哲公司）u长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：u第一，成功的商业模式要能提供独特价值第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。u第二，商业模式是难以模仿的第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能

11、称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。u第三，成功的商业模式是脚踏实地的第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。创业与商业模式管理171.31.3、商业模式的产生和发展、商业模式的产生和发展u一

12、般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式店铺模式（ShopkeeperModel）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。u一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。u商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的

13、主要决策。商业商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。u今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些互联网商业模式互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。创业与商业模式管理181.31.3、商业模式的产生和发展（续）、商业模式的产生和发展（续）u随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵饵与钩（与钩（Baitand Hook）”模式模式也称为“剃刀与刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProdu

14、cts）模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。创业与商业模式管理191.31.3、商业模式的产生和发展（续）、商业模式的产生和发展（续）u在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonalds）和丰田汽车（Toyota）创造的；u60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式

15、超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；u70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和ToysRUS玩具商店的经营里；u80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；u90年代则是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，A和辛巴克咖啡（Starbucks）。u而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。创业与商业模式管理201.41.4、不同商业模式的企业、不同商业模式的企业u在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型：u1.行业地位和行业本身的风险

16、都高的企业，如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。u2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，如造纸业。u3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业，如制药企业和农业企业。u4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)，如IT企业。创业与商业模式管理21行业地位风险和行业风险组成的坐标系行业地位风险和行业风险组成的坐标系行业地位风险行业风险行业地位风险高行业风险高如电信企业行业地位风险相对稳定行业风险低如制药企业和农业企业行业地位风险低行业风险高如造纸业行业地位风险变幻莫测行业风险低

17、如IT企业高高低低创业与商业模式管理221.51.5、格威、格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图u曾任苹果公司曾任苹果公司“软件布道师软件布道师”的格威的格威卡瓦萨奇卡瓦萨奇(GuyKawasaki)提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限：u第第1象限象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。u第第2象限象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以

18、称为“冤大头型企业”。u第第3象限象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。u第第4象限象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。创业与商业模式管理23格威格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图 对客户的价值第第1象限：象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。第第2象限：象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。提供独一无二的产品或服务的能力第第3象限：象限：不但没有人觉得你

19、的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。第第4象限：象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。高高低低创业与商业模式管理24格威格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图 u只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。u卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度

20、。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。创业与商业模式管理251.61.6、商业模式的定义（、商业模式的定义（泰莫斯泰莫斯）u泰莫斯定义泰莫斯定义u商业模式是指商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。创业与商业模式管理261.61.6、商业模式的定义（续）、商业模式的定义（续）u应该说商业模式必须具有以下两个特征。(1)商业模

21、式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。创业与商业模式管理27商业模式的定义（续）商业模式的定义（续）u根据上述理解，我们可以把商业模式分为两大类。u(1)运营性商业模式运营性商业模式。u重点解决企业与环境的互动关系重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互

22、动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。u产业价值链定位产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。u赢利模式设计赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。创业与商业模式管理28商业模式的定义（续）商业模式的定义（续）u(2)策略性商业模式策略性商业模式。u策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。u业务模式业务模式:

23、企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。u渠道模式渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。u组织模式组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。创业与商业模式管理29二、商业模式设计问题二、商业模式设计问题u商业模式的设计商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。u这里必须要清楚区分两个容易

24、混淆的名词：业务建模业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模商业模式和商业模式设计式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。创业与商业模式管理302.12.1、商业模式设计问题、商业模式设计问题-三个最基本的问题三个最基本的问题u设计商业模式要回答三个最基本的问题设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？、你的顾客是谁？u2、你准备向他提供什么样的产品或服务。、你准备向他提供什么样的产品或服务。u3、他为什么愿意付钱、他为什么愿意付钱

25、?也就是让顾客付钱的逻辑是什么。商业模式是企业的立命之本。创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直上；而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强人意。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。u那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？创业与商业模式管理312.22.2、商业模式设计问题

26、、商业模式设计问题-定位定位u概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：u一、定位：一、定位：u市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。u市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。创业与商业模式管

27、理32商业模式设计问题商业模式设计问题u在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：u1、是否进行了差异化的市场分析？u2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？u3、是否确定了独特的市场定位？u4、你和竞品是否有明显差别？u5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？u在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。u总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。创业与商业模式管

28、理332.32.3、商业模式设计问题、商业模式设计问题市场市场u二、市场：二、市场：u当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。u在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：四个问题：u1、目标市场规模是否足够大？、目标市场规模是否足够大？u2、是否能满足目标客户重要的基本需求？、是否能满足目标客户重要的基本需求？u3、是否能保证高速增长？、是否能保证高速增长？u4、如何保证持续性的增长？、如何保证持续性的增长？创业与商业模式管理342.4 2.4 商业模式设计问题商业模式

29、设计问题-收入扩展收入扩展u三、收入扩展：三、收入扩展：这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。u任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。创业与商业模式管理352.4 2.4 商业模式设计问题商业模式设计问题-收入扩展收入扩展u在设计客户收入扩展策略客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：u1、获取新客户的方法和难易程度？u获取单一客户的难度要考虑时间、获取

30、成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。u2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？u3、客户是否会持续消费？创业与商业模式管理362.4 2.4 商业模式设计问题商业模式设计问题-收入扩展收入扩展u商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。u道理

31、显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。创业与商业模式管理372.52.5、商业模式设计问题、商业模式设计问题壁垒壁垒u四、壁垒四、壁垒:u如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？u所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？u一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。u换句话说：不

32、仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势自己独有的优势，构筑最好的构筑最好的竞争壁垒竞争壁垒。创业与商业模式管理382.52.5、商业模式设计问题、商业模式设计问题壁垒壁垒u关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：u1、进入该行业本身是否有壁垒、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？、是否存在产业链的制约因素？如何解决？3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？4、如何建立产业竞

33、合关系？、如何建立产业竞合关系？5、如何构筑价值链？、如何构筑价值链？u总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。创业与商业模式管理392.62.6、商业模式设计问题、商业模式设计问题风险风险u五、风险：五、风险：设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：u1、是否存在政策及法律风险？、是否存在政策及法律风险？u2、是否存在行业监管风险？、是否存在行业监管风险？u3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显

34、然不适合进入、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。u（特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的no.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。）u4、是否有潜在的替代品威胁？、是否有潜在的替代品威胁？u5、是否已经存在价值链龙头？、是否已经存在价值链龙头？创业与商业模式管理402.62.6、商业模式设计问题、商业模式设计问题风险风险u这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业

35、链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。u这方面最具代表性的例子就是各个无线sp处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。u与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。创业与商业模式管理41三、商业模式的构成三、商业模式的构成u商业模式商业模式 =运营模式运营模式+业务模式业务模式+赢利模式赢利模式u商业模式商业模式=运营模式运营模式+业务

36、模式业务模式+赢利模式赢利模式,运营模式运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模；赢利模式式则指企业利润获取的手段、方式。创业与商业模式管理423.13.1、商业模式的构成、商业模式的构成u其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，业务模式，业务模式连通价值创造，赢利模式，赢利模式连通利润获取。u成本、价值、利润，成本、价值、利润，任何企业运作无非

37、是围绕这三者进行，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，商业模式才是获胜关键。u三者的相关性。三者的相关性。通过信息技术应用提高效率，通过成本项目削减达到成本节约，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。创业与商业模式管理43

38、3.13.1、商业模式的构成（续）、商业模式的构成（续）u创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，但节约容易见底，体验不易见顶，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空间、贴吧，继而又有百度HI面世，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。创业与商业模式管理443.13.1、商业模式的构成（续）、商业模式的构成（续）u赢利模

39、式中很重要的一点便是赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费向谁收费”，这个问题在很早之前根本不能算是个问题，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上的产品多半是服务性质的，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。u而现在网络上的赢利模式更多的是引入而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方第三方”的概念的概念，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，人人互动使得网络具备成

40、为聚合平台的市场潜质，此二者的有效结合便是优质的营销资源，因此“免费换人气，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。创业与商业模式管理453.23.2、商业模式的九要素参考模型、商业模式的九要素参考模型u在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：u价值主张（价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。u消费者目标群体（消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创

41、造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。u分销渠道（分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。u客户关系（客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。u价值配置（价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。u核心能力（核心能力（CoreCapabilities）：即公司执

42、行其商业模式所需的能力和资格。u合作伙伴网络（合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。u成本结构（成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。u收入模型（收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。创业与商业模式管理46“客户价值客户价值最大化最大化”“整合整合”“高效率高效率”“系统系统”“持续赢利持续赢利”“核心竞争力核心竞争力”“整体解决整体解决”商业模

43、式商业模式为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。3.3、商业模式的构成要素、商业模式的构成要素n商业模式的7要素缺一不可n“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件n“核心竞争力”是手段n“客户价值最大化”是主观目的n“持续赢利”是客观结果创业与商业模式管理471.客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；2.确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求3.不断满足客户的需求，并能给予超值的服务

44、；4.客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。3.3.1、“客户价值最大化客户价值最大化”企业制定战略的出企业制定战略的出发点发点消费者社会股东合作伙伴员工“客户价值最大化”的四层含义：企业愿景win-win短期目标根本出发点基础创业与商业模式管理48高效率“客户价值最大化”“整合”“高效率”“系统”“持续赢利”“核心竞争力”“整体解决”商业模式结构化流程化系统系统整合3.3.2、“系统系统”、“整合整合”、“高效率高效率”核心竞争力核心竞争力标准化“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系

45、统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。创业与商业模式管理49商商商商业业业业模式的核心原模式的核心原模式的核心原模式的核心原则则则则持持持持续续续续盈利盈利盈利盈利!企业为实现“客户价值最大化”的客观结果实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。“持续赢利”“整体解决”全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，满足客户全面的要求。整体解决是对客户价值最大化的显形体现，为客户提供整体

46、解决方案能够使得用户价值的全面最大化整体解决也是一个企业能力的整体体现3.3.3、“持续赢利持续赢利”、“整体解决整体解决”创业与商业模式管理50例子一：实现客户价值最大化例子一：实现客户价值最大化DELLDELL案例案例戴尔戴尔(DELL)(DELL)的模式习惯被称为直销，在美国一般称为的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式直接商业模式”。所谓戴尔。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出配置，然后由戴尔单，订单中可以详细列出配置，然后由戴尔“

47、按单生产按单生产”。DELLDELL将所有能够外包的工将所有能够外包的工作全部外包出去，使自己可以集中精力来作直销。作全部外包出去，使自己可以集中精力来作直销。DELLDELL将它的目标客户分为三类：大型企业、中型企业、小企业和零散客户，并采用将它的目标客户分为三类：大型企业、中型企业、小企业和零散客户，并采用了三种不同的销售方式与之适应。对大型企业采用了三种不同的销售方式与之适应。对大型企业采用“face to face”face to face”方式，方式，DELLDELL在在InternetInternet上为它们建立了相应的主页，并通过专人与它们联系。客户只要一上网就可上为它们建立了相

48、应的主页，并通过专人与它们联系。客户只要一上网就可以看到有关产品与价格的最新信息以及与之对应的折扣和支持策略；中等规模的企业，以看到有关产品与价格的最新信息以及与之对应的折扣和支持策略；中等规模的企业，通常采取通常采取“voice to voice”voice to voice”的沟通方式，即销售人员通过电话及时地与客户联系，的沟通方式，即销售人员通过电话及时地与客户联系，了解它们的需求；对于小型企业和零散用户，可以通过了解它们的需求；对于小型企业和零散用户，可以通过InternetInternet来了解最新的产品信来了解最新的产品信息。三种销售方式的基础是息。三种销售方式的基础是DELLDE

49、LL自在国内宣布直销之日起就建立了其中文主页，并且自在国内宣布直销之日起就建立了其中文主页，并且成为国内最早从事电子商务业务的企业之一，除此之外，成为国内最早从事电子商务业务的企业之一，除此之外，9494条条“800800热线热线”24h24h与外界与外界联系。联系。DELLDELL认为，直销的优势有认为，直销的优势有5 5点：低廉的价格、直接与用户联系、零库存运作、按用户点：低廉的价格、直接与用户联系、零库存运作、按用户所需定制、产品同步更新。后两点按用户所需定制与产品同步更新则是所需定制、产品同步更新。后两点按用户所需定制与产品同步更新则是DELLDELL在产品销在产品销售过程中最重要的两

50、个卖点。售过程中最重要的两个卖点。创业与商业模式管理51例子二：持续盈利彩铃案例例子二：持续盈利彩铃案例七彩七彩铃铃音音118110118110悦悦铃铃116110116110炫炫铃铃1015010150创业与商业模式管理52例子三：创新可口可乐、蒙牛、明基案例例子三：创新可口可乐、蒙牛、明基案例可口可乐的“交叉销售”蒙牛的“公益营销”明基的“概念营销”创业与商业模式管理53例子四：融资有效性分众与聚众案例例子四：融资有效性分众与聚众案例VS创业与商业模式管理54明显的竞争优势明显的竞争优势竞争对手难以模仿竞争对手难以模仿 扩展应用的潜力扩展应用的潜力核心核心竞争力竞争力技术诀窍技术诀窍发明专