现代企业管理培训教材78940.pptx

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1、1 1 1现代企业管理主讲：许长勇 副教授电话：13302036739邮箱：2 2 2课程内容n管理学原理n组织行为学n管理经济学n战略管理n营销管理n财务管理n运营管理n人力资源管理n信息管理与信息系统n管理沟通n创新管理n企业文化与社会责任3 3 3管理学导论4 4 4为什么学管理n什么是管理？n管理者为什么重要？n谁是管理者？n管理者做什么？n管理职能？5 5什么是管理n让别人去做自己想做的事n管人理事n管理是一门科学，更是一门艺术。n管理的本质：效率与效果56 6 6GoalsLowWasteHighAttainmentMeansEfficiencyEndsEffectivenessR

2、esource UsageGoal Attainment the process of getting things done,through other people,in an efficient and effective manner目标效果过程效率什么是管理7 7 7管理者为什么重要？n一流的企业n一流的技术n一流的管理n企业的兴衰8 8 8谁是管理者？n管理者的层级n基层管理者n中层管理者n高层管理者n组织n明确的目标n精细的结构n人员9 9 9管理者做什么？n效率与效果nEfficiency doing the task right and to the relationship

3、 between inputs and outputs.n 正确地做事：较小的投入可换得较大的产出nEffectiveness doing the right task,that translates into goal attainment.n做正确的事：方向、路线、行动符合目标要求101010管理职能n法约尔法约尔认为：计划、组织、指导、控制、协调五项职能，被认为是最早的管理职能划分方法。n戴维斯戴维斯提出：管理活动包括计划、组织、控制三个职能。n古利克古利克提出：计划、组织、用人、指导、协调、报告和预算等七个职能。n孔茨孔茨提出：计划、组织、用人、指导、控制五职能。n计划、组织、领导、控

4、制1111管理的内容平面平面（职能理论）（职能理论）（管理理论）（管理理论）（管理职能）（管理职能）平面平面（业务职能）（业务职能）科技管理科技管理 生产管理生产管理 销售管理销售管理 财务管理财务管理 人事管理人事管理 行政管理行政管理 物资管理物资管理 （平面）（平面）（管理业务）（管理业务）管理比较研究管理比较研究 管理及管理学发展史管理及管理学发展史 管理分析方法管理分析方法 管理原则管理原则 管理思想管理思想 管理范畴管理范畴 计划管理计划管理 激励职能激励职能 控制职能控制职能 协调职能协调职能 组织职能组织职能 1212管理思想和理论发展史 n古代管理思想n科学管理阶段n行为科学

5、理论阶段n管理理论丛林阶段n企业文化阶段 1313国外的实践n在公元前5000年左右，古代埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔。据考察，大金字塔共耗用上万斤重的大石料230多万块，动用了10万人力，费时20年才得以建成。1414中国的管理理论孙子兵法、资治通鉴、齐民要术、周礼等“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之倾颓也。”诸葛亮强调人的作用：一是重人心向背，二是重人才归离。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”孔子强调权威比权力重要。1515中国的实践 n 中国长城东起山海关，西到嘉峪关，长6700公里，用工10万，历时一百年。1616科学管理理论泰勒的科学管理

6、理论1717产生背景n18611865年，美国南北战争后，资本主义经济得到较快发展，但由于管理落后，劳资矛盾加深，劳动生产率低下，制约了经济的进一步发展，有着长期担任技工、工长、总技师、总工程师经验的泰勒，经过长期观察、研究、测试，提出一系列改进操作方法、刺激工人的积极性、提高工作效率的措施和方法。1818十项管理机制n1 1）使用一定的工具和方法，获得正确数据，进行时间研究（动时研究）；n2）要使所有的工具、设备以及工人的操作标准化；消防队员穿衣服、铁铲试验、服务员n3）设立专门的计划部门；n4）给工人看指示卡片，作业任务完成时，应予奖励；n5）实行定额差分工资制；1919十项管理机制n6）

7、建立纪录保存制度，为成品和生产工具分类编号；n7）设计工艺流程系统；n8）建立成本核算制度；n9）实行管理的例外原则n10）设立具有不同职责分工的多名职能工长192020科学管理四大基本原理n1）管理是一门真正的科学；n2）科学的挑选人员；n3）按科学规律教育、训练和培养工人；n4）管理者应与工人建立亲密的合作关系；n“亲密合作”与行为科学中的理念有本质的区别：是“生产效率共识”性的合作。2121对泰勒科学管理的认识n泰勒科学管理的贡献n泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。2222对泰勒科学管理的认识n泰勒科学管理的局限性nA 泰勒对工人的看法是错误的。

8、nB 泰勒的科学管理只重视技术的因素，不重视人群社会的因素。nC“泰勒制”只解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。2323科学管理理论法约尔的一般管理2424法约尔的主要理论观点n企业经营有6项基本活动n管理的14条一般原则n管理的5项职能242525企业经营有六项基本活动n技术性的工作n商业性的工作n财务性的工作n会计性的工作n安全性的工作n管理性的工作252626管理的一般原则n（1）劳动分工：不是越细越好。n（2）权力与责任：权随着责走、钱随着事走；指挥他人的权、促使他人的力。n（3）纪律：n（4）统一指挥：一个下属只受一个上级领导，是定律。n

9、（5）统一领导：凡是具有同一目标的全部活动仅应有一个领导人和一套计划。2727管理的一般原则n（6）个人利益服从集体利益 n（7）合理的报酬 n（8）适当的集权和分权：集权就是降低下属的重要性，分权就是提高下属的重要性，二者的平衡受管理层员工的素质和企业内外环境决定。n（9）等级制度：n（10）秩序：人、物各有其位，定址管理，桌椅关系。2828管理的一般原则n（11）公平：公平是公道加善意，执行已有的规定应公道，补充协定靠公平。n（12）保持人员稳定；n（13）主动性：首创精神n（14）团队精神：集体精神、双赢共好2929法约尔提出的五项职能计划组织指挥协调控制3030对法约尔一般管理的评价n

10、贡献贡献 n法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架。n他强调一般管理，他的理论也适用于政治、军事以及其他部门。n局限性n管理缺乏弹性，以至于有时使管理工作者无法完全遵守。3131行为科学理论n韦伯的理想型行政组织理论n官僚行政组织n理想的行政组织理论的实质在于，以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。3232官僚制的特征n（1）明确的分工：在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权利和责任作为明确规范而制度化。n（2）权力体系：自上而下的等级制度。按照不同职位

11、权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式固定下来。n（3）正规选择：人员的任用。明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。根据技术资格挑选组织成员。3333官僚制的特征n（4）非人格化：管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。n（5）管理人员专职化：管理人员在实施管理时，每个人只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。n（6）职业导向：管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。3434官僚制的优越性n（1）个人与权

12、力相分离。具有比传统组织优越的多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。n（2）是理性精神合理化精神的体现。在典型的官僚制中，存在着一套有连续性的规章制度网，涉及组织管理过程的许多方面，它给每项工作确定了清楚的、全面的、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为尽可能少的依赖个人。n（3）适合工业革命以来大型企业组织的需要。工业化以来大型企业组织规模庞大、分工细、层次多，需要高度统一，有准确、连续、稳定的秩序来保证。3535行为科学理论梅奥霍桑试验3636梅奥人群关系理论的主要内容n工人是“社会人”而不是“经济人”。nA 让职工体会到成功的喜悦；nB 对职工进行精神及物质奖励；nC 使员工感到自己重

13、要；nD 要乐于捍卫部属的利益；nE 鼓励一定要真诚；nF 关心别人；nG 关心员工的成长；3737梅奥人群关系理论的主要内容nH 同员工交朋友；nI 不要当不受欢迎的老板；nJ 激发雇员的积极性；nK 协调与下属的人际关系；nL 了解下属之间的矛盾；nM 让部下尽心供职。n（2）企业中存在着非正式组织。n（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及它和周围人的关系。n（4）企业管理人员必须具有处理人事问题的能力。3838对梅奥人群关系理论的评价n贡献：nA 强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式；nB 提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人群关系，提高工人的士气

14、；nC 加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下之间实现意见交流；nD 建立面谈和调节制度，以消除不满和争端；nE 改变干部的标准；nF 重视、利用和倡导各种非正式组织。3939对梅奥人群关系理论的评价n局限性：nA 过分强调非正式组织的作用；nB 过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配；nC 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。4040系统组织理论巴纳德的组织理论 n组织是两个以上人的有意识的协调的活动与效力的系统。n组织是人的行为构成的系统；组织的成员包括所有通过自己的行为为组织的目标的实现做出贡献的人。n组织系统是协作系

15、统的一个组成部分；协作系统是有组织系统、物质系统、人的系统和社会的系统构成的一个具体整体。n组织的生存发展有赖于组织内部平衡和外部适应的系统思想，不能忽视管理工作的开放系统的性质。4141巴纳德的组织理论 n(1)组织是一个合作系统。n(2)组织存在要有3个基本条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。nA、明确的目标：强调个人目标与组织共同目标之间的相互协调；n组织目标的影响是多方面的，需保证其性质包括组织目标的综合性、整体性、清晰性、可分性、参与性；n要根据不同的组织目标种类确定组织目标的依据，依据组织目标的确定原则、产生步骤来确定目标，并将其展开，最后完善管理取得效果。4242巴纳德的组

16、织理论 nB B、协作的意愿协作的意愿：每一个自然人加入组织后，将受到协作系统行为规范的约束，为协作系统的目标而做出个人努力和牺牲，这种意愿不是这种意愿不是自发的自发的，而是因为通过个人努力和牺牲换取组织目标实现，最终有利于个人目标实现。nC C、良好的沟通良好的沟通：利用正式或非正式渠道，采用书面沟通或口头沟通方式进行自上而下的或自下而上的或横向交叉的信息沟通；采用各种手段纠正信息的失真，已提供正确的信息；利用各种电子媒介来传送和处理各种信息。n(3)(3)组织效力与组织效率原则组织效力与组织效率原则n(4)(4)权威接受论。权威接受论。4343管理科学学派n又名数理学派，来源于科学管理理论

17、。n代表人物：伯法n理论观点：力求减少决策的个人艺术成分、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据、广泛的使用电子计算机、借助数学模型和计算机技术研究管理问题。4444行为科学学派中后期发展n马斯洛的人类需要层次论n赫茨伯格的双因素理论n斯金纳的强化理论n弗鲁姆的期望机率模式理论n麦格雷戈的“X理论Y理论”n阿吉里斯的“不成熟成熟”理论4545马斯洛的人类需要层次论 尊重社交安全生理自我实现 马斯洛需要层次论超越自我超越自我46需求层次理论n美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出n没有被满足的需求才有激励作用n需求的产生是有规律的47需求层次理论的讨论n需求层次理论对不对?为什么?

18、n为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会人?n为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分子价廉物病美?n为什么50年代觉悟高,现在人的觉悟低?n上甘岭的战士为什么不吃苹果?48对需求层次的补充n注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用.n建立在自我为中心的假定之上n各种需求有强弱之分,并不是0-1变量n并不是低层次的需求才需要钱n钱是怎么来的?n钱用来干什么?49如何满足各种需求n生理需求:钱n安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险n社交需求:友善的同事,各种社交活动n尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室n自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑

19、战性51双因素论n美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出n调查对象:200名技术人员和会计师n保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.n激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.5252赫茨伯格的双因素理论n保健因素：使职工产生满足作用的因素，如：公司政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。能预防职工产生不满，不能直接激励职工。n激励因素：使职工产生满意作用的因素。如：成就、上级赏识、工作本身、责任、进步等，能起激励作用。53保健因素n工资n公司的监督制度n公司的政策n上下级关系n工作的保障n工作环境54激励因素n工作有无意义n工作有无责任

20、n被承认n有成就n提升55对双因素理论的讨论及意义n已经被满足的需求是保健因素n没有被满足的需求是激励因素n满足新的需求与维持旧的需求一样重要n对需求层次的补充n我该得的与你给我的差别n聪明的管理者不要一开始就作很多许诺5656斯金纳的强化理论n强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果，至少在一定程度上会决定这种行为是否重复发生。n赏，赏个重的；打，打个狠的。5757弗鲁姆的期望机率模式理论n选择性行动成果的强度（即职工对某一行动成果的评价）和期望机率（即职工认为某一行动成功的可能性的强度）两者决定激励力的大小。饼要够大，挂的高度要适当。5858麦格雷戈的“X理论Y理论”X理论是指以对工人的管束

21、与强制为主的管理。Y理论是指以诱导的方法鼓励职工发挥主动性和积极性的管理。59X理论要点n好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动n对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务n一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.n一般的人在本质上是反对(工作)变化的60Y理论要点n在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.n人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.n人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.n一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任.n大多数人都有相当高的想象力,创造力.

22、n在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.61超Y理论n效果工厂研究所nX理论好 不好nY理论不好好n超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.62阿吉里斯的“不成熟成熟”理论n在人的个性发展方面犹如婴儿成长为成人是一个由不成熟到成熟的连续发展过程，而正式组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段，并妨碍它自我实现。n消除个性和组织之间的不调和，并使之调和的办法是：扩大职工的工作范围；采用参与式的、以职工为中心的领导方式；使职工有从事多种工作的经验；加重职工的责任感；更多的依靠职工的自我指挥和自我控制，等等。626363系统管理理论学派n源于一般系统理论和控

23、制论n代表人物代表人物：卡斯特n理论观点理论观点：组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统、组织中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。n管理必须有全局观念，管理层次必须指责分明，各尽其责；企业建立系统目标必须谋求最优化，企业应重视搜集信息；管理活动必须有明确的目标，企业管理要贯彻统一指挥原则；企业实现最大利益，各部门必须相互支援、制定计划必须全面考虑、统一部署；局部利益应服从整体利益，系统分析时应避免抓住芝麻丢了西瓜。6464决策理论学派n代表人物：西蒙，1978年获诺贝尔经济学奖。n管理就是决策，决策过程就是全部管理过程。n管理的关键在决策、决策分程序化决策和非

24、程序化决策、满意的行为准则（以有限理性的人代替有绝对理性的人）、组织设计的任务是建立一种制定决策的人-机系统。n效果目标方向效率646565权变理论学派 n代代表表人人物物：伍德沃德、罗伯特J豪斯、特伦斯米切尔n理理论论观观点点：组织和组织成员的行为是复杂的、不断变化的、管理方式或方法也应随情况的不同而改变。n目目标标途途径径理理论论概概要要：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标；领导者的领导方式是弹性和灵活的；只有员工认识到某种领导方式能带来近期或长期利益才能接受；好的领导方式应当是激励性的；目标途径理论开拓了企业领导方式的新领域。6666管理程序学派n源于法约尔n代表人物：哈罗德孔茨、西里

25、尔奥唐奈n理论观点：视管理为一种程序和许多相互关联着的职能、可以归纳出原则作为指导、管理职能的共同性。n管理就是设计和维护一种环境，它分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能；协调是管理的本质，贯穿于全过程；管理方法和管理学是不同的；比较管理通过研究和分析不同环境中的管理将企业活动分为管理的和非管理的，从而找出不同的经营影响因素。6767经验主义学派 n代表人物：德鲁克n理论观点：概括成功管理者的经验，找出其共同的东西，并据此向管理人员提供实际的建议。n其理理论核心核心是强调管理的艺术性，提倡实行目标管理。大目标的实现靠小目标的支持；领导者要率先将个人愿望与组织目标统一起来；制定目标必须从实际

26、出发；保证企业总目标的实现，必须激发员工的积极性；每个目标都应有一个期限；达成整体目标必须分门别类、各尽其职；制定总目标需力求简明；事业主持人应负起“目标、体系”的全责；经理人员的责任是协调并帮助下属设定目标；个人的承诺与成长必须由个人自我启发；拟定例行工作目标与特定目标；使每个人感觉到自己是在和自己竞争；基层目标的综合应该就是最高层的目标。6868企业文化阶段 n企业文化理论产生于80年代的美国，起源于美日比较管理学。n产生原因主要是由于日本在60年代实现经济起飞，到80年代已与美国并驾齐驱，引起美国各界的关注，出现了美日管理比较研究的热潮。69Z理论n日本的管理特点n长期雇用制n集体决策n

27、集体负责n中等程度的专业分工n缓慢的提升n不太严格的控制n对员工很关心n美国的管理特点n短期雇用制n个人决策n个人负责n高度的专业化分工n较快的提升n严格的控制n对员工不关心70Z理论n长期雇用制n集体决策n个人负责n高度的专业分工n缓慢的提升n严格的控制标准,灵活的处理方法n对员工的全面关怀7171n1981年下半年这种研究已形成较广泛的共识，管理制度、管理方法只有和本国文化相适应才能成功。n1984年以后，美国的企业文化实质上转向以学者为主的较为广泛的理论性研究，如美国企业精神一书中提出，每一家大公司的企业文化都在衰退，应该用新的文化代替，即创造和接受新的价值观。见解和新的精神，并提出了未

28、来企业的八大经营原则：目标、共识、卓越、一体、绩效、实证、亲历、政治7272物质层精神层制度层组织文化三个层次企业文化737373明茨伯格的管理角色论n人际关系角色n名义领袖n领导者n联络官n信息传递者n监控者n传播者n发言人n决策制定角色n创业者n故障排除者n资源调配者n谈判者74管理者素质757575管理者素质知识知识(Knowledge)技能技能(Skills)态度态度(Attitude)76有效管理者的知识结构n高层主管：产业、产品、流程知识。决定其对需求、竞争、技术创新理解的深度。进而决定其把握市场机遇、决策竞争与合作、决策创新产品与技术、创造市场的能力n中层主管：职能管理知识。决定

29、其能否成长为职业经理人，乃至高层主管77InterpersonalInterpersonal人际技能人际技能人际技能人际技能ConceptualConceptual概念技能概念技能概念技能概念技能TechnicalTechnical技术技能技术技能技术技能技术技能PoliticalPolitical政治技能政治技能政治技能政治技能General Management Skills有效管理者的技能结构 78有效管理者的技能结构n概念技能：收集综合信息，分析判断复杂形势的心智能力，与决策能力相关n人际技能：理解、指导、激励相关人员和群体工作，获得信任和协作的能力n技术技能：应用专业知识或经验（产品

30、、流程、相关产业、职能管理）的能力n 政治技能：协调利益相关者、建立权力基础、维系社会关系网络的能力79n态度表现方面：为人，处世，工作，生活n态度是价值观人生观世界观的反映n态度的心理基础：对事物（环境，真相）和人 际关系的基本假设n态度与认知模式（结构和过程）和智商有关n态度与情感模式和情商有关n态度与行为模式和律商有关态度：认知情感行为80有效管理者的五个诀窍n善用时间：时间是第一资源（流程和运作管理）n注重成果：效果为效率前提（组织行为）n扬长避短：有所为有所不为（团队管理）n要事优先：任务分轻重缓急（目标管理）n大局观：战略布局，从全局论长短、论轻重缓急，从目标论成果818181管理

31、职能计划、组织、领导、控制82计划的重要性n会做计划是人与动物的主要差别之一n做计划是管理者与一般人的主要差别之一n计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一n计划是指挥的依据n计划是控制的标准83计划的重要性n计划是减少浪费的有效方法n资源的获取需要时间n工作有先后顺序n计划可发挥批量效益n计划可把不确定因素的影响降到最小84企业目标的提出n企业的经营理念n企业的经营目标n利润n市场占有率n新产品数n提出目标的原则nSMART85SMART法则nSpecific 明确nMeasurable 可测量nAttainable 可达到nRelevant 相关的nTime-scoped 有时间限度的86

32、波士顿矩阵n明星(Star)n问号(Question Mark)n奶牛(Cow)n瘦狗(Dog)市场成长率高低小 大?明星瘦狗奶牛市场占有率通用矩阵市场吸引力相对竞争力高中低高中低行业分析潜在的进入者潜在的进入者潜在的进入者潜在的进入者替代产品和服务替代产品和服务替代产品和服务替代产品和服务进入难易进入难易进入难易进入难易行业竞争行业竞争行业竞争行业竞争购买者购买者购买者购买者供货商供货商供货商供货商潜在的对手潜在的对手潜在的对手潜在的对手竞价能力竞价能力竞价能力竞价能力替代难易替代难易替代难易替代难易潜在的对手潜在的对手潜在的对手潜在的对手竞价能力竞价能力竞价能力竞价能力89各个方案的分析和

33、比较n收益分析n成本分析n单目标决策n多目标决策n支配性决策n互优性决策90选择最佳方案n收益大于支出(净现值法)n收益/支出1n边际收入大于边际支出91组织结构n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n项目小组n矩阵结构n委员会直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室直线职能制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职

34、能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室产品事业部制总经理总经理甲产品部甲产品部市场市场财务财务采购采购人事人事乙产品部乙产品部工程技术工程技术生产生产会计会计工程技术工程技术生产生产会计会计区域事业部制总经理总经理北美洲北美洲亚洲亚洲欧洲欧洲工程工程市场市场财务财务采购采购人事人事非洲非洲澳洲澳洲生产生产会计会计销售工程销售工程人事人事(西部地区西部地区)(西南部地区西南部地区)(中部地区中部地区)(东南部地区东南部地区)(东部东部地区地区)矩阵制厂长厂长A产品负责人产品负责人B产品负责人产品负责人C产品负责人产品负责人职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职

35、能部门98组织的作用n有关组织的名言n二十世纪最可怕的创造物是组织n有组织作主,你还怕什么呢?n组织的作用n确定部门n确定人选n确定职责n确定联络99组织的基本原则n分工n控制幅度n责任与权力n统一指挥n授权n执行与监督分开100分工的优缺点n分工的优点n熟练程度提高n减少时间损失n发明新机器n节约劳动成本n提高质量n人尽其材n分工的缺点n工作单调n能力畸形n官僚机构n人浮于事101控制幅度过宽过窄的缺点n控制幅度过宽n监督不严n下级等上级,浪费时间n下级感到不被重视n上级劳累过度n控制幅度过窄n管理层次增加,费用增加n信息流通慢,效率低n管理太严,下属不满n可做的事太少,无聊102责任与权力

36、n权力:支配资源的能力n责任:对后果应承受的义务n原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力n权力大于责任:滥用权力,交学费n责任大于权力:巧妇难做无米之炊103统一指挥的含义n一个下级只接受一个上级的指挥n一个独立的单位应由一个人最终负责n一个项目只有一个计划n讨论:n越级指挥怎么办?n现场会反映了什么问题?n书记和厂长到底谁大?104授权的优缺点n授权的优点n上级集中精力抓大事n下级有积极性,也得到锻炼n下级有时更了解情况n可以迅速行动,提高效率n分权的缺点n容易失控n容易产生官僚n容易失去利益105授权的六个层次n告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；n让我了解

37、包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍n让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动n让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做n你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为n你可采取行动，而不需要与我进行联系106用人的名言n有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”107执行与监督分离n没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统n世界有好人,但不能保证每个人都是好人n制度不严,好人也会被影响坏n无数事实证明,自己监督自己是不够的n组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.领导职能与管理职能q管理是对上司负

38、责，领导是对下属负责q管理依靠职权力量通过行为控制，领导依靠文化力量通过精神控制。管理与领导：政教合一q管理旨在高效达到目标（具体目标），领导旨在高效实现愿景（发展方向）q管理学可以教授，领导学要靠体会。领导是一种普遍现象，可以研究领导角色与管理角色n应对组织复杂性n确定目标、计划任务、分配预算n设立岗位配备人员（组织）n监控实施过程，确保计划完成计划（控制）n推动组织变革n确立变革方向和策略n沟通以达成共识，广泛团结形成联盟n激发同仁潜能，确保组织沿着正确方向前进（激励）管理方格理论n管理方格论：行为维度分级，81种领导风格，其中四角和中心区的五种风格较为典型管理方格论管理方格论对工作的关心

39、程度对工作的关心程度对工作的关心程度对工作的关心程度对对对对员员员员工工工工的的的的关关关关心心心心程程程程度度度度1.11.99.15.59.9贫乏型管理贫乏型管理 对必须的工作付对必须的工作付出最少的努力以出最少的努力以维持恰当的组织维持恰当的组织成员关系。成员关系。乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀对员工的需要关怀备至，创造一种舒备至，创造一种舒适、友好的氛围和适、友好的氛围和工作基调。工作基调。任务型管理任务型管理 由于工作条件的安由于工作条件的安排达到高效率的运排达到高效率的运作，使人的因素的作，使人的因素的影响降到最低。影响降到最低。中庸之道型管理中庸之道型管理 通

40、通过保持必须完成的工过保持必须完成的工作和维持令人满意的作和维持令人满意的士气之间的平衡，使士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的组织的绩效有实现的可能。可能。团队型管理团队型管理 员工奉员工奉献来完成工作，共献来完成工作，共同利益、相互依赖，同利益、相互依赖，创造了信任和管理创造了信任和管理的关系的关系贫乏的管理贫乏的管理 俱俱乐部式的管理部式的管理 权威式的管理威式的管理 团队式的管理式的管理 中中间式的管理式的管理 6种领导风格的比较专制型权威型关系型民主型领跑型教练型工作方式要求立刻服从强调远景目标，号召员工为之奋斗建立情感纽带，创造一种和谐的关系通过参与来达成共识设定很高的绩效标准为未

41、来培养员工惯用语照我说的做跟我来员工优先你怎么看学我的样，快试试看运用时机发生危机时，开始转型时，或者处理问题员工时当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时恢复团队的凝聚力时，或者在充满压力的环境中激励员工时笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时要求积极性高、能力强的团队马上拿出成绩时帮助员工提高绩效或发展长期能力时前沿领导理论：领导力q领导者成功的决定性因素是什么？与领导风格、技巧、情境无关的核心领导行为是什么？q最新研究结论：领导力q领导力是成功领导者和杰出领袖人物共有的核心能力、基本人生态度、特殊品性q领导力的核心要素是构思愿景、解释愿景、贯彻愿景、实现愿景贯彻愿景贯彻愿景

42、（影响力）（影响力）Extendthe Vision解释愿景解释愿景（表达力）（表达力）Explainthe Vision构思愿景构思愿景（想象力）（想象力）Expressthe VisionVisionary Leadership愿景型领导：基于对未来趋势的洞察愿景型领导：基于对未来趋势的洞察领导力和愿景p领导力要素：理念和使命感（Mission）、愿景和想象力（Vision）、激情和奉献精神（Passion）p领导行为要素：提供愿景（指明方向）、动员沟通（形成联盟）、激励推动（传递价值）p领导：引领、指导他人行为和思想的过程领导技能1：构思和共启愿景q计划是管理过程，采取演绎推理方式，产生

43、常规结果而非变革需要q构思和共启愿景是设立变革方向的领导过程，需要广泛收集信息、寻找有助于解释方向的模式、关系和联系，产生愿景和战略q愿景和战略：对组织业务、技术、文化未来形态、目标和可行路径的描述q愿景的理解、传播、认同（基于价值观）领导技能2：沟通和培植信任q管理强调通过组织工作，建立能够尽可能精确、有效地完成计划的人员系统（动员群众）q领导注重利用影响力，实施有效的沟通和授权，培植信任、构建联盟、贯彻愿景q领导式沟通：涉及更广泛的人际交往和社会关系，具有多层次目的联络感情、联络信息、联络利益q领导建立在追随者和利益相关者的信任的基础之上。权力（影响力）亦如此领导技能3：授权和传递价值p授

44、权Delegation不同于分权，分权旨在分散责任，授权旨在传递价值、贯彻愿景p下属对领导的追随有不同的境界：基于对领导者人格的信任，或基于对领导者价值观的认同p以事业为使命、愿景为事业、变革为手段的领导者，视领导过程为传播愿景（传递价值）的过程，授权为领导技能领导技能4：激励和实现愿景q管理旨在把人们推向正确的方向，通过控制机制约束人们完成预定工作，以达成组织目标q领导从满足人们精神需要（成就感、归属感、认同感、自尊、自我管理、自我实现等）出发，通过注入活力，鼓舞和激励人们为实现愿景而奉献聪明才智领导技能5：协调和平衡利益p领导过程即愿景实现过程即变革过程。变革面临三方面的阻力：社会传统、组

45、织文化、领导者个人的道德缺陷p变革阻力的形成，根本在于利益相关者对利益风险的态度（认知、情感、行为）p利益相关者分散在组织内外的不同层面（高层、中层、基层），协调和平衡各方利益需要高超的政治技巧领导个人素质=成功的领导成功的领导=感到太难最终放弃感到太难最终放弃=在复杂的环境中指错方向在复杂的环境中指错方向=心理压力太大导致崩溃心理压力太大导致崩溃精力充沛精力充沛+智力超常智力超常+心理健康心理健康+正直廉洁正直廉洁+智力超常智力超常+心理健康心理健康正直廉洁正直廉洁精力充沛精力充沛+心理健康心理健康正直廉洁正直廉洁精力充沛精力充沛+智力超常智力超常+正直廉洁正直廉洁+精力充沛精力充沛智力超常

46、智力超常心理健康心理健康+=失去信任无人跟随失去信任无人跟随122控制的重要性n控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动n控制是计划的孪生兄弟n没有控制,计划没有保证n没有计划,控制没有标准n控制比计划更重要n控制是管理的内涵n计划是管理的外延123检查实际工作n第一手资源n蹲点:实际,局部n检查:实际,随机错误n随机抽样n第二手资源n书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧n口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统n电话与面谈的差别124采取纠正措施n有无纠正的必要n找出偏差的原因n有无纠正的条件n采取纠正措施125有无纠正的必要n金无赤足,人无完人n区域标准还是中心标

47、准n有偏差是正常的n完全没有偏差是不正常的n关键问题是偏差是否在可接受的范围n制定标准时就应该制定可接受范围126分析原因(鱼刺图)127控制方式n预先控制n实时控制n反馈控制128预先控制n治病不如防病,防病不如讲卫生n人力资源的预先控制n挑选n培训n材料的预先控制:进货检验n设备的预先控制:设备维修n财务的预先控制:预算129实时控制n电子计算机系统的应用n摄象设备的应用n工作隐私问题n半夜敲门心不惊n上帝有一双眼睛盯着你的一举一动130反馈控制n一般人没有先见之明n同样错误不犯第二次的人n最常用的控制方式n信息的重要性n及时的重要性n善于听不同意见131企业常用的控制方法n全面质量管理n预算n雇员绩效考核n审计与管理审计n管理信息系统n几种定量的方法