现代企业管理讲稿78871.pptx

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1、现代企业管理现代企业管理王建民王建民教教 授授管理学博士管理学博士 问题讨论与交流问题讨论与交流学管理学什么？学管理学什么？理论：理论：理念：理念：方法：方法：系统化的知识体系系统化的知识体系观念、想法、主张观念、想法、主张做法、程序、步骤做法、程序、步骤要不要要不要想不想想不想愿不愿愿不愿会不会会不会提升提升跳出来跳出来下沉下沉钻进去钻进去表达性表达性会说会说操作性操作性会干会干现代企业管理现代企业管理 一、一、管理问题的系统思考管理问题的系统思考 二、二、管理者的角色定位管理者的角色定位 三、三、管理中存在的主要问题管理中存在的主要问题 四、四、设计高效率的组织体系设计高效率的组织体系 五

2、、五、实现流程化的管理实现流程化的管理 六、六、科学地进行绩效考评科学地进行绩效考评现代企业管理现代企业管理 一、一、管理问题的系统思考管理问题的系统思考 二、二、管理者的角色定位管理者的角色定位 三、三、管理中存在的主要问题管理中存在的主要问题 四、四、设计高效率的组织体系设计高效率的组织体系 五、五、实现流程化的管理实现流程化的管理 六、六、科学地进行绩效考评科学地进行绩效考评理性思考能力理性思考能力角色定位能力角色定位能力组织设计能力组织设计能力流程设计能力流程设计能力绩效评价能力绩效评价能力学会当老师学会当老师以理管理以理管理学会当教练学会当教练掌握技能掌握技能一、一、管理问题管理问题

3、的的系统思考系统思考让高层管理者让高层管理者 工作轻松工作轻松让中基层管理者让中基层管理者 有积极性有积极性让员工让员工 规矩文明规矩文明让工作让工作 更有效率更有效率让日常活动让日常活动 不出差错不出差错让企业让企业 持续发展（赚钱）持续发展（赚钱）让老板（出资人）让老板（出资人）放心放心（一）要（抓）管理干什么？（一）要（抓）管理干什么？对工作对工作对企业对企业对人员对人员（二）管理的规律是（二）管理的规律是什么？什么？人们常说，管理人们常说，管理要做到软硬兼施，要做到软硬兼施，那么，那么，什么是软管什么是软管理？什么是硬管理理？什么是硬管理？怎样理解二者之怎样理解二者之间的关系？间的关系

4、？硬管理硬管理硬管理硬管理规章制度规章制度规章制度规章制度组织机构组织机构组织机构组织机构管理流程管理流程管理流程管理流程工作标准工作标准工作标准工作标准绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价软管理软管理软管理软管理企业文化企业文化企业文化企业文化沟通协调沟通协调沟通协调沟通协调团队精神团队精神团队精神团队精神创新精神创新精神创新精神创新精神领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术简单简单简单简单规范规范规范规范可操作性强可操作性强可操作性强可操作性强复杂复杂复杂复杂灵活灵活灵活灵活可操作性差可操作性差可操作性差可操作性差管理方法论管理方法论管理方法论管理方法论管理理念、管理哲理管理理念、管理哲理管理理念、

5、管理哲理管理理念、管理哲理（三）你所在的企业处在什么阶段？（三）你所在的企业处在什么阶段？创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期想赚钱想赚钱想干事业想干事业想有成就想有成就没动力没动力第一次革命第一次革命革贫穷的命革贫穷的命第二次革命第二次革命革家人的命革家人的命第三次革命第三次革命革自己的命革自己的命第四次革命第四次革命革企业的命革企业的命粗放粗放经验管理经验管理规范规范科学管理科学管理精细精细 创新创新现代管理现代管理二次创业二次创业人情化人情化随意化随意化制度化制度化规范化规范化人性化人性化精细化精细化农业经济农业经济工业经济工业经济知识经济知识经济（四）管理者管理什么？管理，

6、就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导管住管住用活用活静态静态管物管物动态管动态管理资本理资本管人管人：管物管物：理事：理事：正确地正确地做事做事做正确做正确的事的事制度制度+人情人情理念理念+模式模式流程流程+方法方法不同管理层的区别与互动不同管理层的区别与互动高高层层方方针针预预见见力力天天 创创造造美美 好好人人情情 人人性性化化权权 放放心心中中层层方方法法转转化化力力地地 改改善善善善 恶恶人人理理 合合理理化化责责 称称心心基基层层行行动动执执行行力力人人 坚坚持持真真 俗俗人人法法 标标准准化化利利 安安心心（五）管理的发展阶段及理

7、论（五）管理的发展阶段及理论管理管理管理管理阶阶阶阶段段段段对对对对人的人的人的人的认识认识认识认识管理重点管理重点管理重点管理重点代表理代表理代表理代表理论论论论现现现现代代代代管理管理管理管理复复复复杂杂杂杂人人人人多手段并用多手段并用多手段并用多手段并用人的全面人的全面人的全面人的全面发发发发展展展展经验经验经验经验（理）学派（理）学派（理）学派（理）学派社会系社会系社会系社会系统统统统学派学派学派学派权变权变权变权变理理理理论论论论学派学派学派学派管理决策学派管理决策学派管理决策学派管理决策学派行行行行为为为为科学科学科学科学社会人社会人社会人社会人人性化管理人性化管理人性化管理人性化

8、管理环环环环境友好境友好境友好境友好人人人人际际际际关系理关系理关系理关系理论论论论需求需求需求需求层层层层次理次理次理次理论论论论双因素理双因素理双因素理双因素理论论论论科学科学科学科学管理管理管理管理经济经济经济经济人人人人强强强强制与制与制与制与惩罚惩罚惩罚惩罚物物物物质质质质刺激刺激刺激刺激泰泰泰泰罗罗罗罗制制制制（六）当前管理的新方法新模式（六）当前管理的新方法新模式（六）当前管理的新方法新模式（六）当前管理的新方法新模式管理新理念管理新理念管理新组织管理新组织管理新模式管理新模式管理新方法管理新方法企业再造企业再造知识管理知识管理集成管理集成管理网络管理网络管理危机管理危机管理柔性

9、管理柔性管理机遇管理机遇管理团队管理团队管理人本管理人本管理人性化管理人性化管理伦理化管理伦理化管理绩效管理绩效管理客户关系管理客户关系管理CS战略战略准时化管理准时化管理精益化管理精益化管理敏捷制造敏捷制造CIMS5S管理管理物流管理物流管理供应链管理供应链管理扁平化组织扁平化组织世界级组织世界级组织虚拟组织虚拟组织学习型组织学习型组织企业战略观企业战略观 企业竞争观企业竞争观企业效益观企业效益观 企业质量观企业质量观市场营销观市场营销观品牌经营观品牌经营观时速管理观时速管理观人力资本观人力资本观顾客满意观顾客满意观科学决策观科学决策观团队管理观团队管理观绩效管理观绩效管理观（七）如何把握管

10、理的本质（七）如何把握管理的本质 问题讨论与交流问题讨论与交流：问题问题1 1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：观点：管理是一种职业管理是一种职业要求：要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力问题交流问题交流：你认为外行能否管理内行？目前你是“医生”还是“院长”？问题问题2 2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：观点：管理是一种规则管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯要求：要求：先定规则，后行动问题问

11、题3 3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：观点：管理是一种手段管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理问题交流问题交流：请你举出为管理而管理的例子。问题问题4 4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：观点：管理是科学又是艺术管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：要求：管理先是科学的，后是艺术的二、管理者的角色定位与转换二、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：上司的替身上司的替身职业准则职业准则：准则准则1：下属的

12、职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则准则3：下属必须执行上司的决议准则准则4：下属应在职权的范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表民意代表错位二：领主或山大王领主或山大王错位三：上司的领导上司的领导错位四：自然人自然人问题讨论与交流问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？（二）作为同级的管理者角色定位：内部客户内部客户为什么不能把对方看成客户？为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪

13、 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、对职责理解的偏差这是他份内的事 4、认为自己部门的价值最大认为自己部门的价值最大您是我的客户您是我的客户职业准则职业准则：准则准则1 1：你是客户，我是供应商准则准则2 2：同事是我的衣食父母准则准则3 3：将同事当作外部客户准则准则4 4：充分了解客户的需求准则准则5 5：让内部客户满意（三）作为上级的管理者管理者管理者领导者领导者教练教练变革者变革者绩效伙伴绩效伙伴角色定位角色定位制定年度工作目标和计划目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评绩效考评督促和检查督促和检查日常工作进展情况选择

14、和培养下属管理者的职责管理者的职责执行力执行力发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力领导者的职责领导者的职责领导力领导力 给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误教练的职责教练的职责传授力传授力传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责变革者的职责创新力创新力建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲”绩效伙伴的职责绩效伙伴的职责凝聚力凝聚力三、管理中存在的问题及解决途径三、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾

15、1、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍经济组织行政化管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠经验管理问题讨论与思考：您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者你是理性管理者还是感性管理者？1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理的基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计

16、的基本原则科学分工有效协作合理授权统一指挥精简高效责权利对等四、设计高效率的组织体系四、设计高效率的组织体系（二）组织设计的流程及内容框架（二）组织设计的流程及内容框架职职能能设设计计部部门门设设计计组组织织结结构构形形式式设设计计职职权权设设计计横横向向联联系系设设计计管管理理规规范范设设计计人人员员配配备备和和训训练练1、职能设计 职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能优化基本职能强化关键职能强化关键职能削弱辅助职能削弱辅助职能取消服务职能取消服务职能2、部门（机构）设计工艺导向的部门设计使用对象：中小型

17、企业使用对象：中小型企业产品导向的部门设计使用对象：大中型企业使用对象：大中型企业混合型的部门设计使用对象：大型企业使用对象：大型企业3 3、组织结构形式设计、组织结构形式设计传统组织结构形式传统组织结构形式现代组织结构形式现代组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制立体多维组织立体多维组织直线制问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？直线职能制问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？事业部制决策中心利润中心 矩阵制 L3 立体多维组织总公司决策中心

18、产品事业部利润中心地区事业部利润中心4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权岗位说明书（职务规范、人员规范）岗岗岗岗位名称位名称位名称位名称岗岗岗岗位位位位编编编编号号号号所属部所属部所属部所属部门门门门直属上直属上直属上直属上级级级级直属下直属下直属下直属下级级级级所所所所辖辖辖辖人数人数人数人数工作概述工作概述工作概述工作概述任任任任职职职职资资资资格格格格工作工作工作工作职责职责职责职责工作工作工作工作权权权权限限限限岗位（职位）说明书岗位（职位）说明书5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结

19、果如何？7、人员配备和训练评价企业现有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。层级层级机构机构岗位岗位职责职责职权职权制度制度组织机构分析组织机构分析流程流程考评考评五、实现流程化的管理五、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：重点思考：某一业务从何处开始？某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？某一业务要流经

20、哪些环节？在每一环节包括哪些活动？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？整个业务流程花费哪些资源？典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院的就珍流程普通医院的就珍流程挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号1头晕发烧头晕发烧典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院的就珍流程普通医院的就珍流程挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号

21、病号2开车撞了开车撞了典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院的就珍流程普通医院的就珍流程挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号3老人老人典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院的就珍流程普通医院的就珍流程病号病号1头晕发烧头晕发烧病号病号2开车撞了开车撞了病号病号3老人老人挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主

22、要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多问题讨论与交流：问题讨论与交流：你公司的流程分你公司的流程分为几个层级？其为几个层级？其中核心业务流程中核心业务流程包括哪些流程？包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程战略定位流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素投入：投入哪些要素？产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件2、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发

23、事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心要求：以部门为中心转向以流程为中心3、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏品的停滞与储藏 表示检查：

24、确认任务是否被有效地表示检查：确认任务是否被有效地执行执行 表示决策点：引导其后流程的不同表示决策点：引导其后流程的不同走向走向 表示：物流流向表示：物流流向 表示：信息流流向表示：信息流流向 XXXXXXXX业务流程业务流程业务流程业务流程部门1部门2部门3部门4部门5例：例：例：例：XXXXXXXX公司日常订发货流程公司日常订发货流程公司日常订发货流程公司日常订发货流程内勤部内勤部生产部生产部财务部财务部办公室办公室订货岗：订货岗：接受日常电接受日常电话订货。话订货。记录客户订记录客户订货品种、数货品种、数量及交货时量及交货时间，并向生间，并向生产部下单。产部下单。计划岗：计划岗：检查库存

25、情检查库存情况，安排生况，安排生产计划。并产计划。并通知财务部通知财务部收取货款。收取货款。财务岗：财务岗：收取客户货收取客户货款，开具发款，开具发票。并通知票。并通知生产部发货。生产部发货。发货岗：发货岗：按客户订按客户订货发货。货发货。门卫岗：门卫岗：检查出厂检查出厂例：例：例：例：XXXXXXXX公司采购管理流程公司采购管理流程公司采购管理流程公司采购管理流程物料部物料部采购部采购部财务部财务部质量部质量部总经理总经理库房管理岗：库房管理岗：汇总物料使用汇总物料使用部门需求，检部门需求，检查库存情况，查库存情况，提出物料采购提出物料采购申请。申请。采购岗：采购岗：联系供应商，确定联系供应

26、商，确定采购商品价格、付采购商品价格、付款方式，并报总经款方式，并报总经理批准。理批准。总经理审总经理审批，并通批，并通知财务部知财务部付款。付款。24小时小时内支付货内支付货款，并告款，并告知财采购知财采购部。部。联系到货时间及运联系到货时间及运输方式，并通知物输方式，并通知物料部到货时间。料部到货时间。到货后通到货后通知质量部知质量部质检质检质检质检入库入库进入退货或索赔流进入退货或索赔流程程合格合格不合格不合格练习：练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。的措施。XXXXXXXX业务流程

27、业务流程业务流程业务流程部门1部门2部门3部门4部门5六、科学地进行绩效考评六、科学地进行绩效考评（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一过于追求精确过程形式化方法选择不当结果无反馈引导有偏差（二）明确绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据（三）绩效评价的原则先建立后完善先简单后复杂先模糊后精确先过程后结果先激励后惩罚（四）确立绩效评价对象（四）确立绩效评价对象企业整体企业整体绩效评价绩效评价管理人员绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价技术人员绩效评价（五）设计绩效评价指标（五）设计绩效评价

28、指标特质特质 行为行为 结果结果综合素质综合素质知识结构知识结构个人素质个人素质工作过程工作过程工作态度工作态度工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作数量工作数量工作质量工作质量练习：练习：请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。（六）制定绩效评价标准（六）制定绩效评价标准1、确定绩效标准的原则基于工作而不是基于人制定反映企业实际情况，坚持平均先进应公平合理，为评价对象所接受具有可衡量性体现企业价值导向2、绩效标准举例评价指标评价指标评价标准评价标准团队精神团队精神1 1、富有合作精神，能主动为他人或

29、部门节省时间和资源富有合作精神，能主动为他人或部门节省时间和资源 2 2、能考虑他人或部门的利益，以积极合作的态度工作能考虑他人或部门的利益，以积极合作的态度工作 3 3、合作态度一般，在提示下能照顾到他人或部门合作态度一般，在提示下能照顾到他人或部门 4 4、只考虑本人或本部门的时间和资源，对他人意见无兴趣只考虑本人或本部门的时间和资源，对他人意见无兴趣 5 5、不能合作，常与其他部门和人员发生冲突并造成损失不能合作，常与其他部门和人员发生冲突并造成损失 奉献精神奉献精神 1 1、对对工工作作充充满满热热情情，敬敬业业勤勤奋奋，从从不不因因报报酬酬问问题题影影响响工工作作质量质量2 2、对工

30、作热心，比较勤奋，加班、加点不太计较报酬、对工作热心，比较勤奋，加班、加点不太计较报酬3 3、能够完成本职工作，不太愿意承担额外工作任务、能够完成本职工作，不太愿意承担额外工作任务4 4、能够完成本职工作，承担额外工作任务讲求报酬多少、能够完成本职工作，承担额外工作任务讲求报酬多少5 5、缺乏奉献精神，个人私心较重、缺乏奉献精神，个人私心较重（七）选择绩效评价方法（七）选择绩效评价方法绩效评价方法描述法相对评价比较法人与人相比较绝对评价量表法人与客观标准相比较目标管理法人与目标相比较人是什么？人是什么？人？本源：信仰、价值观思想管理 恶本性：善 多面性人性管理需求行为管理塑造优秀塑造优秀企业文

31、化企业文化沟通与激励沟通与激励制度与奖惩制度与奖惩环境与情感环境与情感制度制度+情感情感事业成就感事业成就感社会声誉、地位社会声誉、地位表扬、提拔表扬、提拔承认工作业绩承认工作业绩受到重视受到重视团队合作团队合作发展友谊发展友谊社交活动社交活动工作稳定工作稳定安全工作环境安全工作环境工资收入改善工资收入改善工作条件改善工作条件改善自我价值实现受人尊重社会安全生理精神物质人追求什么？人追求什么？价值观儒家：义墨家：利权钱古代现代物是什么？物是什么？形式：物是那些看得见摸得着的东西本质：物是资本本性：增值条件：运动要求：转变对物的认识 改变对物的管理方式练习：你是理性管理者还是感性管理者？练习：你

32、是理性管理者还是感性管理者？选择一个最能表达自己想法的答案。选择一个最能表达自己想法的答案。1 1需需要要一一种种对对抗抗不不知知名名病病毒毒的的新新疫疫苗苗。全全世世界界的的科科学学家家都都在在努努力力寻寻求求答答案案。最最后后问问题题被被解解决决了了。请请你你猜猜看，是什么人想出了解决方法？猜猜看，是什么人想出了解决方法？(a)a)通通过过对对病病毒毒特特性性做做一一切切可可能能的的分分析析和和实实验验，系系统统地、一步一步地筛选，最终发现了有效的疫苗。地、一步一步地筛选，最终发现了有效的疫苗。(b)b)调调查查了了民民间间传传统统医医术术，甚甚至至听听取取了了家家传传单单方方的的医医生生

33、的的意意见见。正正是是这这样样一一位位医医生生提提出出了了正正确确的的方方法法，这种方法后来经科学实验，证实是正确的。这种方法后来经科学实验，证实是正确的。(c)c)一一个个国国际际生生物物和和健健康康专专家家小小组组曾曾徒徒劳劳无无功功。后后来来纯纯属属偶偶然然，有有人人在在病病毒毒培培养养基基中中滴滴入入几几滴滴毫毫不不相相干干的药水，发现病毒全被杀死了。的药水，发现病毒全被杀死了。2某些最新的发明导致了经济的成功，这些发明中有80是由下列人员完成的，他们：(a)几乎入了迷，相信自己能够成功。(b)把顽强精神和技术知识结合在一起。(c)在汽车房、车间里摆弄，顽强地探求可能的结果，但没有制定

34、任何真正的计划。(d)是受过良好训练的科学家，具有创造性。3你看到某人的桌上有一条标语：“整洁的办公桌是神经病的象征”。你对此有何反应？(a)一笑了之，认为这是开玩笑。(b)认为这里面有几分道理。(c)完全反对这种观点。(d)怀疑这是否在为不整洁找借口。4有人向你描述一位下属或助手，如下所述哪种描述使你感到最满意？(a)推一推，动一动。做事较杂乱，但总之是把事情办了。(b)把事情分门别类安排好，看起来对一切事都计划周密。(c)人有点怪，没有人知道他要干什么。(d)依靠直觉，每件事都拖到最后再干，一切都没有经过适当的检验。5你在公司中为某人提供一项新工作。工作职务及职责范围描述如下，你认为哪一种

35、描述能使这个人感到最高兴？(a)副总经理，主管想象力开发。(b)副总经理，主管工程项目。(c)副总经理，主管顾客关系。(d)副总经理，主管研究和发展。得分和评价1(a)=3 (b)=1 (c)=22(a)=1 (b)=2 (c)=4 (d)=33(a)=2 (b)=3 (c)=1 (d)=44(a)=2 (b)=3 (c)=1 (d)=45(a)=1 (b)=4 (c)=2 (d)=3 根据上述答案计算出你的得分。最高得分可能是19分。最低得分可能是5分。我们对显示出理性管理答案的给予最高分。得分在15至19分之间，表明你属于理性管理者。得分在12至14分之间。既依靠系统方法，又相信直觉和运气

36、。得分在5至11分之间，则表明你属于感性管理者。转变什么观念？转变什么观念？大背景大背景工业经济工业经济知识经济知识经济计划经济计划经济市场经济市场经济要求：全方位观念转变要求：全方位观念转变农业经济农业经济工业经济工业经济观念转变的重点及方向：观念转变的重点及方向：市场：市场：卖方（短缺）卖方（短缺）买方（过剩）买方（过剩）要求：要求：生产型生产型生产经营型生产经营型粗放型粗放型集约型集约型赚钱：赚钱：要求：要求：经验管理经验管理科学管理科学管理体能体能智能智能易易（体力）（体力）难难（智慧）（智慧）管理者：管理者：要求：要求：个人能力个人能力团队精神团队精神个人英雄个人英雄群体智慧群体智慧

37、问题思考：问题思考：我们为什么能够对下级安排工作？甚至对其发号施令？理由：因为我们拥有权力 我们的权力来自上司的委托或任命因此：我们必须对上司负责 问题思考：问题思考：我们站在什么角度处理问题？代表谁的利益？要求要求：站在委托人、上司的角度处理问题 代表的不是部门、或个人利益 代表的是组织或上司的利益问题思考：问题思考：当下属的想法与上级意见不一致，或者说，下级认为上级的决定不合理，有可能对公司业务造成损失，这时候作为下级该怎么办？是执行还是不执行？要求要求：必须坚决执行上司的决议理由理由：上司所犯的重大错误是少量的 不执行上司决议造成的危害是常见的问题思考问题思考：下属怎样才能做到尽职尽责？

38、要求要求：明确自己的职权范围 知道自己该做什么事 知道自己该向谁负责 做好属于自己的事情 不超越自己职权范围 做到：到位而不越位错位一：民意代表错位一：民意代表例如：员工认为公司的考勤制度不合理，迟到10分钟就扣30元，你的员工跟你发牢骚、抱怨。这时你该怎么办？正确做法正确做法：站在公司的立场向员工进行解释如果制度确实有问题，你可以向上司提出你个人的看法或建议。错位二：领主或山大王错位二：领主或山大王例如：在某公司，为了加大市场开发力度，公司决定成立一个市场推广小组，需要营销部派人参加。当推广小组抽调营销部人员时，营销部经理很不情愿的说：你抽调我的人可以，那我部门完不成工作任务怎么办？谁来负责

39、？要求要求：作为一名下属，必须去实现上司的意图错位三：上司的领导错位三：上司的领导如：经常议论懂事会最近怎么样了 公司的制度为什么不征求我们的意见？为上司安排工作 固执地向上司推销自己的观点和主张要求要求：明确自己的身份 不说不该说的话 不做不该做的事错位四：自然人错位四：自然人错位四：自然人错位四：自然人例如：在一个公司，一个部门正在和外部客户进例如：在一个公司，一个部门正在和外部客户进行沟通，其中的一件事涉及到公司的另外一些行沟通，其中的一件事涉及到公司的另外一些部门，这个部门的经理当着客户的面就说：这部门，这个部门的经理当着客户的面就说：这件事好办，我们部门都没有意见，但公司其他件事好办

40、，我们部门都没有意见，但公司其他部门就说不准了，在这个地方能不能和你们配部门就说不准了，在这个地方能不能和你们配合，我就很难说了，如果其他部门不配合，有合，我就很难说了，如果其他部门不配合，有些事情我们也不好办。些事情我们也不好办。要求要求要求要求：注意自己的身份注意自己的身份 避免在下属或别人面前抱怨避免在下属或别人面前抱怨 自己的言行是职务行为自己的言行是职务行为 “我们从事生产工作，每天都很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们千辛万苦生产出来的，其他部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有了产品；如果没有我们，公司能做什么

41、生意呢？”生产部门心中的自己生产部门心中的自己 “他们只知道起哄、诉苦，又做不好事情，整天封闭在以我为中心的世界里，根本不去关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，如果没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”其他部门对生产部门的看法其他部门对生产部门的看法 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，可以坐在办公室里，喝茶、看报、聊天，那样空谈清

42、议，有什么用呢？”销售部门心中的自己销售部门心中的自己 “销销售售部部门门自自以以为为没没有有他他们们公公司司就就活活不不了了，好好像像公公司司的的人人都都是是靠靠他他们们养养活活似似的的。谁谁不不知知，他他们们干干工工作作还还不不是是为为了了自自己己多多拿拿提提成成？如如果果没没有有高高额额的的提提成成他他们们还还干干工工作作吗吗？销销售售有有什什么么呀呀！不不就就是是一一个个搬搬运运吗吗？把把产产品品从从厂厂里里搬搬到到经经销销商商那那里里就就完完了了。就就是是他他们们风风里里来来雨雨里里去去，谁谁不不知知道道他他们们在在外外面面花花天天酒酒地地，花花着着公公司司的的钱钱，吃吃喝喝玩玩乐乐

43、，每每月月拿拿回回的的应应收收款款不不多多，发发票票倒倒是是一一大大堆堆。其其实实就就那那么么几几个个经经销销商商，有有什什么么跑跑的的，要要不不是是我我们们这这些些部部门门在后面撑着，公司早被他们在后面撑着，公司早被他们 销销 耗光了耗光了”其他部门对销售部门的看法其他部门对销售部门的看法 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，也不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人的事情，公司各个岗位上的人都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗

44、？销售部能有优秀的业务员吗？厂里能有优秀的工程师吗？”人力资源部门心中的自己人力资源部门心中的自己 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了”其他部门对人力资源部门的看法其他部门对人力资源部门的看法准则准则1：您是客户，我是供应商：您是客户，我是供应商例如：例如：研发部需要招聘几名软件工

45、程师，于是向人力资源部提出招聘需求（下订单），人力资源部必须招聘到符合研发部要求的人员（提供合格产品），否则，就是工作没有做好（违约）。要求要求：明确你的服务对象 形成内部顾客链准则准则准则准则2 2：同事是我的衣食父母：同事是我的衣食父母：同事是我的衣食父母：同事是我的衣食父母问题思考：问题思考：问题思考：问题思考：公司用来发工资、奖金的钱是从哪里来的？公司用来发工资、奖金的钱是从哪里来的？答案：答案：答案：答案：公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。工资、奖金是从内部客户那里挣来的。工资、奖金是从内部客户那里挣来的。结论结论结论结论：外部客户是公司

46、的衣食父母外部客户是公司的衣食父母 内部客户（同事）是每位经理的衣食父母内部客户（同事）是每位经理的衣食父母准则准则3：将同事当作外部客户：将同事当作外部客户例如：假设你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成了公司。试想，以你部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？要求要求：以对待外部客户的标准对待内部客户准则准则准则准则4 4：充分了解客户的需求：充分了解客户的需求：充分了解客户的需求：充分了解客户的需求例如：人力资源部通过与研发中心进行目标对话，例如：人力资源部通过与研发中心进行目标对话，了解到：研发中心今年的研发计划是了解到：研发中心今年的研

47、发计划是，这一计，这一计划可能因划可能因原因而提前，也可能因原因而提前，也可能因 原因而原因而推迟，他们最大的挑战是推迟，他们最大的挑战是。在这种情况下，研。在这种情况下，研发中心在人力资源方面的需求有两个，一是能否在发中心在人力资源方面的需求有两个，一是能否在计划时间内招聘到合适的系统工程师；二是如何将计划时间内招聘到合适的系统工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走核心技术人员留住，别让人挖走。那么，人力资源部应当做的工作什么呢？那么，人力资源部应当做的工作什么呢？要求：要求：要求：要求：从内部客户那里发现自己的工作重心和工作内容从内部客户那里发现自己的工作重心和工作内容使部门工作成

48、果指向服务对象使部门工作成果指向服务对象 准则准则5：让内部客户满意：让内部客户满意要求要求：树立服务意识 形成客户制度 将行为转化位习惯怎样明确目标怎样明确目标？现状目标方向方式方法悬权而动非利不动庙算BAC决策的目的乙利己害己利他利己甲38386600基本结论：基本结论：决策的目不同、占有的决策的目不同、占有的信息量不同，对决策结信息量不同，对决策结果产生重大影响。果产生重大影响。坦白不坦白坦白不坦白100600120015001800决策准则所反映的决策思想：不断上台阶持续发展例：甲已两人的合作关系分析甲 乙1000元/月 1000元/月甲进行管理 乙出资100万10万元3万元 7万元

49、满意 最满意 3.5万元 2.5万元市场机制市场机制对人力资对人力资本的定价本的定价过程过程寻找需求规律寻找需求规律Q=f(p)Q=f(p)Q=a+bpQ=a+bp4000=a+20b4000=a+20b400=a+50b 400=a+50b a=6400 a=6400 b=-120b=-12020 400050 400?收入最大？需求规律为：Q=-120P+6400利用需求规律进行预测 P=30 Q=2800 P=40 Q=1600实现收入最大化的价格是：26.8元合理价格区间为：25元28元怎样才能做正确的事？怎样才能做正确的事？做事之前要认真思考：1、要做什么事？它与别的事有什么联系？2

50、、为什么要做这件事？要达到什么目的？3、采取什么方法做事？怎样才能最有效？4、什么人什么时间做这件事最为合适？怎样理解体制？静态静态体制体制=机构机构+制度制度动态动态机制机制=机构机构+制度制度管理制度不规范的主要表现管理制度不规范的主要表现基本制度不规范专项制度不规范岗位制度不规范没有建立真正的现代企业制度规章制度没有得到有效执行存在因人设岗、因人论责现象企业制度形式现代企业制度传统企业制度个体业主制合伙制有限责任公司股份有限公司出资者董事会总经理监事会劳动者工会资产委托资产委托信任委托信任委托怎么理解外行与内行怎么理解外行与内行管理专家管理专家高层管理者高层管理者技术专家技术专家基层管理