某工程项目概要和控制技术培训教材cicn.ppt

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1、主主 讲讲 冯冯 绍绍 鋐鋐概论、进度管理和费用概论、进度管理和费用/进度综合控制进度综合控制 (工程项目概要和工程项目概要和控制技术)工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材编委会工程建设项目经理培训教材编委会修改修改83 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术工程网络计划技术理解理解理解理解记牢记牢1、美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI)PMI)项目教材纲要项目教材纲要2、工程项目各阶段关系简介工程项目各阶段关系简介讲讲课课内内容容和和学学习习要要求求项目项目(Project)定义和主要特性定义和主要特性美国项目管理学会

2、美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute-PMI）项目是一种临时性的，创造一项唯一的项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。产品和服务的任务。主要特性：临时性、渐进性、独特性主要特性：临时性、渐进性、独特性概概P1项目管理项目管理（ProjectManagement）项目管理是把管理的项目管理是把管理的知识、技能、知识、技能、工具和技术工具和技术应用于项目活动，以实现项应用于项目活动，以实现项目目标。目目标。概概P3应用于应用于项目活动项目活动实现项目实现项目目标目标项目管理项目管理知识知识技能技能工具工具技术技术系统工程系统工程信息论信息论控制论控制

3、论等等例例领导技能领导技能信息沟通技能信息沟通技能谈判技能谈判技能解决问题技能解决问题技能等等例例嬴得值管理技术嬴得值管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术等等例例管理软件管理软件电子通信电子通信设施设施标准化工具标准化工具等等例例补概补概P3P3项目管理项目管理过程过程项目管理项目管理是由不同的管理是由不同的管理过程过程所组成。所组成。一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组二、按创造项目产品的过程划二、按创造项目产品的过程划工程项目产品的典型过程工程项目产品的典型过程立项立项设计设计采购采购施工施工试运行验收（开车）试运行验收（开车）概概P21

4、/25概概P24起动过程组起动过程组策划过程组策划过程组 控制过程组控制过程组实施过程组实施过程组结束过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组组通常控制方式重要变更控制方式项目综合管理；项目综合管理；项目范围管理；项目范围管理；项目进度管理；项目进度管理；项目费用管理；项目费用管理；项目质量管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目人力资源管理；项目信息管理；项目信息管理；项目风险管理；项目风险管理；项目采购管理。项目采购管理。按按项项目目管管理理知知识识领领域域（功功能能）划划分分美国项目管理学会(PMI)概概P22P22项目管理按管理功能（知识领域）划分项目管理按管理功能

5、（知识领域）划分项目综合管理项目综合管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目范围管理项目范围管理项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目进度管理项目进度管理项目活动定义项目活动定义项目活动的排序项目活动的排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目活动定义过程概概P22P22启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组开始开始阶段阶段结束结束阶段阶段项项目目活活动动强强度度项目质量策划过程项目质量策划过程项

6、目质量控制过程项目质量控制过程项目质量策划过程项目质量策划过程项目质量保证过程项目质量保证过程项目质量控制过程项目质量控制过程项目质量管理时间补概补概P23项目质量保证过程项目质量保证过程.美国项目管理学会美国项目管理学会(PMA)进进度度管管理理1,项目活动项目活动定义过程定义过程2,项目活动的项目活动的排序过程排序过程3,项目活动项目活动周期估算过程周期估算过程4,项目进度项目进度计划编制过程计划编制过程5,项目进度项目进度控制过程控制过程概概P22P22包含活动资源包含活动资源估算过程估算过程估算过程估算过程项目活动定义过程项目活动定义过程输入输入工具、工具、技术技术输出输出1.1.工作

7、分解结构工作分解结构2.2.项目范围说明项目范围说明 书书3.3.历史资料历史资料4.4.项目约束条件项目约束条件5.5.项目假设条件项目假设条件6.6.专家评定专家评定1,1,工作分解方法工作分解方法2,2,活动一览表模活动一览表模 板板1,项目活动一览项目活动一览表表2,支持性文件支持性文件3,项目工作分解项目工作分解结构的修改结构的修改补概补概P22P22项目活动的排序过程项目活动的排序过程输入输入工具、工具、技术技术输出输出1,项目活动一览表项目活动一览表2,项目产品说明书项目产品说明书3,强制性的依从关系强制性的依从关系4,选择性的依从关系选择性的依从关系5,项目外部依从关系项目外部

8、依从关系6,项目约束条件项目约束条件1.单代号图法单代号图法2.双代号图法双代号图法3.条件图法条件图法4.网络图模板网络图模板1.项目网络图项目网络图2.活动一览表的活动一览表的修改修改补概补概P22P22项目活动周期估算过程项目活动周期估算过程输入输入工具、工具、技术技术输出输出1.项目活动一览项目活动一览表表2.项目约束条件项目约束条件3.项目假设条件项目假设条件4.项目资源要求项目资源要求5.项目资源能力项目资源能力6.历史资料历史资料7.已确定风险已确定风险1.类比估算法类比估算法2.定额估算法定额估算法3.专家评定法专家评定法4.预留时间预留时间1.项目动活周期项目动活周期估算估算

9、2.估算的基础估算的基础3.修改后的项目修改后的项目活动活动一览表一览表补概补概P22P22项目进度计划项目进度计划编制过程编制过程输入输入输出输出1.项目网络图项目网络图2.活动周期估算活动周期估算3.资源要求资源要求4.资源组合说明资源组合说明5.项目日历项目日历6.项目约束条条项目约束条条7.项目假设条件项目假设条件8.提前和滞后提前和滞后9.风险管理计划风险管理计划10.活动特性活动特性1.数学分析法数学分析法2.工期压缩法工期压缩法3.模拟技术模拟技术4.资源平衡法资源平衡法5.项目管理软件项目管理软件6编码结构编码结构1.项目进度计划项目进度计划2.支持性文件支持性文件3.进度管理

10、计划进度管理计划4.资源需求的修资源需求的修正正时时间间参参数数计计算算网网络络计计划划优优化化补概补概P22P22工具、工具、技术技术项目进度控制过程项目进度控制过程输入输入工具、工具、技术技术输出输出1.项目进度计划项目进度计划2.效绩报告效绩报告3.变更请求变更请求4.进度管理计划进度管理计划1.进度变更控制进度变更控制系统系统2.效绩测量技术效绩测量技术3.补充策划补充策划4.项目管理软件项目管理软件5.偏差分析偏差分析1项目进度计划项目进度计划的修正的修正2.纠正措施纠正措施3.经验总结经验总结补充补充P22工艺工艺设计设计基础基础工程工程设计设计详细详细工程工程设计设计设计设计阶段

11、阶段采购采购阶段阶段施工施工阶段阶段开车开车阶段阶段项目初始阶段项目初始阶段合同签定合同签定工艺设计完成工艺设计完成工程项目各阶段关系工程项目各阶段关系概概P13P13阶段与阶段之间是有序的交叉作业阶段与阶段之间是有序的交叉作业设计设计进度进度计划计划 请购请购文件文件 报价报价技术技术评审评审 设计设计变更变更 采购采购进度进度计划计划 制造厂制造厂ACF ACF 制造厂制造厂CFCF采购采购变更变更设计采购设计与采购之间的设计与采购之间的交叉作业举例交叉作业举例采购采购进度进度计划计划设计设计进度进度计划计划请购请购文件文件报价报价技术技术评审评审制造厂制造厂ACF ACF 设计设计变更变

12、更制造厂制造厂CFCF采购采购变更变更补概补概P13P13advancedcertifiedfinaldrawingscertifiedfinaldrawings研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议组织与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员组织项目开工会议组织项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初

13、期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作发表项目协调程序发表项目协调程序编制项目计划编制项目计划发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计概概P54P54项目协调程序的编制项目协调程序的编制时间，负责人，目的？时间，负责人，目的？概概P571，项目协调程序在项目初始阶段由项目经项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出化的内容作出具体规定，建立工程公司与具体规定，建立工程公司与业主

14、之间的联络协调的工作程序。业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。联络的依据。项目协调程序内容举例项目协调程序内容举例1.1.明明确确项项目目管管理理联联络络方方式式和和双双方方对对口口负负责责人人，以以及及联联络络地地址址、电话、电传、电话、电传、E-mailE-mail等。等。2.2.确确定定业业主主提提供供所所需需的的项项目目基基础础资资料料的的内内容容，并并明明确确提提供供的的时间和方式。时间和方式。3.3.列出采用非常规标准的内容。列出

15、采用非常规标准的内容。4.4.列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。5.5.说说明明承承包包方方向向业业主主发发送送设设计计图图纸纸和和的的内内容容、时时间间、份份数数和和发发送送方方式式（如如空空运运、船船运运等等）以以及及图图纸纸和和文文件件的的包包装装形形式式、标志、收件人姓名和地址等。标志、收件人姓名和地址等。6.6.确定变更确定变更程序。程序。7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。确定采买、催交、检验、运输工作范围。概概P57概概P65设计阶段的划分设计阶段的划分工艺工艺设计设计基础工程基础工程设计设计详细工程详细工程设计设计初步设计初步设

16、计施工图设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购：分工讨论采购：分工讨论采购：分工讨论采购：分工讨论 采购分工：采购分工：采买、催交采买、催交、检验、检验、运输、运输推荐厂商推荐厂商编制材料请购单编制材料请购单对厂商报价文件技术评审对厂商报价文件技术评审参加厂商协调会参加厂商协调会确认厂商图纸资料确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加设备材料检验参加试车参加试车编制采购计划编制采购计划审查供货厂商资格审查供货厂商资格编制询价文件编制询价文件组织厂商协调会组织厂商协调会审批合同审批合同催交，检验，运输催交，检验，运输现场交接现场交接设计设计 采购采购概概

17、P71P71施工管理在项目初始阶段开始施工管理在项目初始阶段开始初始阶段工作内容如下：初始阶段工作内容如下：1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建、编制项目初步施工计划：流程、设备、建筑物等特性筑物等特性2、分包范围和内容、分包范围和内容3、招标、投标原则等、招标、投标原则等4、初步施工进度计划、初步施工进度计划5、可施工分析、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查、拟参加投标公司能力调查概概P83P83项目安全管理项目安全管理1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的管理

18、模式。管理模式。3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托安全经理，安全工程师协助他工作，但不能安全经理，安全工程师协助他工作，但不能把责任委托给他人。把责任委托给他人。安全经理安全经理安全工程师安全工程师项目管理系统各岗位负责人项目管理系统各岗位负责人概概P131,132(HSE)赢得值管理赢得值管理（EVMEVMearned value earned value managementmanagement）关键线路法网络计划关键线路法网络计划(CPMCriticalPathMethod)费用和进度控制技术费用和进度控制技术赢赢得得值值管管理理（EVME

19、VMearned earned value value managementmanagement）是是 指指 用用 赢赢 得得 值值 原原 理理（earned earned value value conceptconcept）对对项项目目执执行行效效果果进进行行评评价价，分分析析当当前前的的费费用用和和进进度度,并并预预测测竣竣工工时时的的费费用用和和进进度度，从从而而及及时时采采取取必必要要的的措措施施使使工工程程建建设设项目达到最好的绩效。项目达到最好的绩效。运用赢得值管理运用赢得值管理综合控制项目的费用进度综合控制项目的费用进度 赢得值原理（赢得值原理（EVC-Earned Value

20、 ConceptEVC-Earned Value Concept）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVCEVC控控制系统来实行项目管理制系统来实行项目管理”。随后，。随后，EVCEVC控制系统控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程

21、项目的费用普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。进度综合控制。能否采用赢得值原理进行能否采用赢得值原理进行项目管理和控制项目管理和控制 ，已经成为衡量工程，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之项目管理水平和项目控制能力的标志之一。一。概概P104P104 赢赢得得值值原原理理是是指指引引入入已已完完工工作作的的预预算算值值（BCWPBCWP），用用来来对对项项目目费费用用进进度度进进行行综综合合评评估估。即即在在项项目目实实施施过过程程中中任任一一时时刻刻已已完完工工作作的的预预算算值值与与该该时时刻刻此此项项工工作作任任务务的的计计划划工工作作的的预预算算值值(BC

22、WS)BCWS)进进行行对对比比，以以评评估估和和预预测测其其工工作作进进度度，并并将将已已完完工工作作的的预预算算值值与与实实际际资资源源消消耗耗值值(ACWP)ACWP)作作对对比，以评估和预测其费用的执行效果。比，以评估和预测其费用的执行效果。什什 么么 是是 赢赢 得得 值值 原原 理理?补概补概P104P1040123456789101112月月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCWS(plan)费费用用或或人人工工时时BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)计计划划工工作作的的预预算算费费用用Budgeted Cost for Work

23、Scheduled已已完完工工作作的的预预算算费费用用Budgeted Cost for Work Performed已已完完工工作作的的实实耗耗费费用用Actual Cost for Work Performed检测时间检测时间CV费用偏差费用偏差进度偏差进度偏差SV63%78%完成图纸完成图纸110张，预算值为张，预算值为880人工时人工时完成图纸完成图纸110张，实耗值为张，实耗值为980人工时人工时效益差效益差举举例例(在某一时间内）在某一时间内）BCWS计划工作的预算费用计划工作的预算费用（计划值）计划值）某工作包计划工作图纸某工作包计划工作图纸100张张，预算人工时预算人工时8x1

24、00=800人工时人工时BCWP已完工作的预算费用已完工作的预算费用（赢得值）赢得值）某工作包某工作包已完工作图纸已完工作图纸110张张，预算人工时预算人工时8x110=880人工时人工时ACWP已完工作的实耗费用已完工作的实耗费用（实耗值）（实耗值）某工作包某工作包已完工作图纸已完工作图纸110张，实际消耗人工时张，实际消耗人工时980人工时人工时计划完成计划完成800人工时（费用）人工时（费用）实际完成实际完成880人工时（费用）人工时（费用）计划计划100张张完成完成110张张 进度提前进度提前BCWPBCWSBCWPACWP补概补概P104P1040123456789101112月10

25、0%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0SVSVSVSVBCWS(plan)费用或人工时CVCV检测时间BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWPBCWSSV0进度提前SV0效益好CVFF不影响工期不影响工期影响后续工作影响后续工作补进补进P480 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2312G4B5A2D5F4H3C254E78I361+3工作工作E 推迟推迟3天天HTF影响工期影响工期影响后续工作影响后续工作补进补进P48工作包时间偏差工作包时间偏差是否在关

26、键线路上是否在关键线路上是否大于总时差是否大于总时差是否大于自由时差是否大于自由时差执行计划执行计划控制、调整控制、调整影响计影响计划工期划工期影响后影响后续工作续工作是是是是是是否否否否否否网络计划分析进度网络计划分析进度 (T TP P=T=TC C)例例：工作：工作E推迟推迟3天天例例：工作：工作E推迟推迟2天天例例：工作：工作E推迟推迟1天天进进P109进行费用估算进行费用估算 (动动 态态 控控 制制)工艺工艺基础工基础工详细工详细工施工施工估估算算偏偏差差幅幅度度曲曲线线初期控初期控制估算制估算批准控批准控制估算制估算首次核首次核定估算定估算二次核二次核定估算定估算确确定定设设备备

27、和和散散装装材材料料请请购购价价格格估估算算偏偏差差%时间时间设计设计程设计程设计程设计程设计报价估算报价估算概概P113P113初期控制估算初期控制估算（interimcontrolestimate）在项目合同签订之后工艺设计阶段进行编制。在项目合同签订之后工艺设计阶段进行编制。初期控制估算用分析估算法（初期控制估算用分析估算法（analysisestimate），），即根据项目的初步技术资料，用历史数据、曲线、系即根据项目的初步技术资料，用历史数据、曲线、系数的统计学方法进行估算。对于开口价合同，报价估数的统计学方法进行估算。对于开口价合同，报价估算有时用分析估算法进行编制。算有时用分析估

28、算法进行编制。固定价合同不需要初期控制估算。固定价合同不需要初期控制估算。批准的控制估算批准的控制估算（initialapprovedcost）在工艺发表以后，基础工程设计阶段前期编制。在工艺发表以后，基础工程设计阶段前期编制。批准的控制估算用设备估算法（批准的控制估算用设备估算法（equipmentestimate）进行编制。即这时设备数据表已经确定，进行编制。即这时设备数据表已经确定，可以对每台设备进行估算；对材料及其他费用则按相可以对每台设备进行估算；对材料及其他费用则按相对于设备费的系数或历史数据进行估算。对于固定价对于设备费的系数或历史数据进行估算。对于固定价合同，报价估算至少用设备

29、估算法进行估算。合同，报价估算至少用设备估算法进行估算。首次核定估算首次核定估算（firstcheckestimate）首次核定估算在基础工程设计完成后进行。首次核定估算在基础工程设计完成后进行。首次核定估算用设备详细估算法（首次核定估算用设备详细估算法（detailedequipmentestimate）进行编制。其中设备费用进行编制。其中设备费用是根据报价的价格；散装材料的数量是从半成是根据报价的价格；散装材料的数量是从半成品图纸上统计得来的；。品图纸上统计得来的；。二次核定估算二次核定估算（productioncheckestimate）二次核定估算在详细设计完成后进行编制。二次核定估算

30、在详细设计完成后进行编制。二次核定估算用详细估算法（二次核定估算用详细估算法（detailedestimate）进行编制。这是一次十分详细的估算。设进行编制。这是一次十分详细的估算。设备和材料的价格都是采买定单上的价格。散装材料备和材料的价格都是采买定单上的价格。散装材料的数量是从最终设计完成的图纸上统计得来的。的数量是从最终设计完成的图纸上统计得来的。请购价的确定请购价的确定 设计人员对直接材料（设备和散装材料）设计人员对直接材料（设备和散装材料）的请购，由于受到项目设计深度的限制，需要的请购，由于受到项目设计深度的限制，需要分多次才能完成。分多次才能完成。在直接材料请购时，由于设计深度的加

31、深，在直接材料请购时，由于设计深度的加深，请购的直接材料费用将不同于上次的估算费用。请购的直接材料费用将不同于上次的估算费用。因此，在直接材料请购时必须提出当前的请购因此，在直接材料请购时必须提出当前的请购价。价。100%工作包工作包预算预算值值按月分配预算值按月分配预算值（项目日历月）（项目日历月）单位：人工时单位：人工时1234567891911AN01400100200100AN0240050100150100AN0355050100250150AN04450100100150100AN051200100400300300100AN06800100200300100100AN075001

32、00100200100本月本月BCWS4300100300400500600700600500300200100本月本月BCWS%100%2.37.09.311.614.016.314.011.67.04.62.3累计累计BCWS430010040080013001900260032003700400042004300累计累计BCWS%2.39.318.630.244.260.574.586.193.197.7100补进补进P69300300本月本月BCWSBCWS43004300本月本月BCWS%BCWS%100%100%累计累计BCWSBCWS43004300累计累计BCWS%BCWS%1

33、00%100%60060070070060060050050030030014.014.016.316.314.014.011.611.67.07.0190019002600260032003200370037004000400044.244.260.560.574.574.586.186.193.193.1200200AN05AN0512001200AN06AN06800800AN07AN075005001001004004003003001001001001003003001001001001001001001001005 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月按月分配预算值按月分

34、配预算值单位：人工时单位：人工时工作包工作包预算值预算值补进补进P69100%908070605040302010001234567891011月月资资源源量量本月本月BCWS%资源负荷图资源负荷图累计累计BCWS%执行效果测量基准曲线执行效果测量基准曲线补进补进P691234567891011（直方图）A AB BCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4TiWi/Ni Wi/Nii=1n工作包里程碑日程的确定工作包里程碑日程的确定里程碑里程碑工序工序i工序工作时间工序工作时间%工序人数比例工序人数比例工序工作量权值工序工作量权值设计设计校核校核审核审核完成完成进进P70工作包里

35、程碑日程的确定工作包里程碑日程的确定已知：工作包进度计划已知：工作包进度计划:1998年年8月月14日日1998年年10月月10日日有效工作日有效工作日:40天天人工时预算人工时预算:1800人工时人工时工序工序设计设计校核校核审核审核完成完成工序加权值工序加权值W70%20%6%4%工序人员配比工序人员配比N4211T1=W1/N1W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4=70/470/4+20/2+8/1+2/1=47%补进补进P70工序工序 资源分配资源分配 时间分配时间分配W%W%人工时人工时T%T%天数天数设计设计70701800 x0.7 =1260 4740 x0.47=1

36、9校核校核20201800 x0.2 =360 2740 x0.27=11审核审核8 81800 x0.08=144 2140 x0.21=8完成完成2 21800 x0.02=36 540 x0.05=2 工序资源分配和时间分配工序资源分配和时间分配补进补进P70270270人工时人工时18001800 x22/40 x22/40=990=990人工时人工时540540人工时人工时3.3.平均分平均分配配144+36144+36=180180人工时人工时 1260+3601260+360 =16201620人工时人工时 2.按里程按里程碑分配碑分配144x4/8=72144x4/8=72 3

37、636108108人工时人工时12601260 x7/19=464x7/19=464人工时人工时 360 360人工时人工时144x4/8 =72144x4/8 =72人工时人工时 896 896人工时人工时12601260 x12/x12/19=19=796796人工时人工时2 2 4 4 11 11 7 7 12 12完成完成(2(2天天)审核审核(8(8天天)校核校核(11(11天天)设计设计(19(19天天)1.按工序按工序加权值和加权值和里程碑日里程碑日程分配程分配1010月月(6(6天天)9 9月月 (22 (22天天)8 8月月(12(12天天)AB BCDS将人工时分配到各月将

38、人工时分配到各月补进补进P704项目的进度计划，费用估算和执行项目的进度计划，费用估算和执行效果测量基准曲线完成之后，要经效果测量基准曲线完成之后，要经过项目各部门的审查和项目经理的过项目各部门的审查和项目经理的批准。审查内容有：批准。审查内容有：WBS、OBS、责任分工，进度计划、费用估算以责任分工，进度计划、费用估算以及执行效果测量基准曲线。及执行效果测量基准曲线。审查审查BCWSBCWS及生成条件及生成条件补进补进类型类型A A，劳务人工时劳务人工时检测内容检测内容H1H1，S1S1计划值计划值BCWSBCWS按上章内容建立执行效果测量基准按上章内容建立执行效果测量基准曲线曲线赢得值赢得

39、值BCWPBCWP1 1、将各工作包中里程碑完成的日、将各工作包中里程碑完成的日 期输入计算机期输入计算机.2 2、在输入计算机之前进行质量检、在输入计算机之前进行质量检查查.实耗值实耗值ACWPACWP1 1、实际人工时消耗输入计算机、实际人工时消耗输入计算机.2 2、采用周卡统、采用周卡统 计计,统计深度到工统计深度到工作包里程碑作包里程碑.补进补进P71项目质量计划由质量经理编制，项目质量计划由质量经理编制，质量保证部门审查，项目经理质量保证部门审查，项目经理批准。批准。类型类型B B、直接材料费用、直接材料费用检测内容检测内容D1D1、D2D2计划值计划值BCWSBCWS以定单为工作包

40、。采买、催交、检验、以定单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程碑，建立运输为里程碑，建立BCWSBCWS赢得值赢得值BCWPBCWP1 1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机算机.2 2、在输入计算机之前进行质量检查、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值实耗值ACWPACWP1 1、在检测过程中在检测过程中ACWPACWP等于合同值乘于等于合同值乘于BCWP%.BCWP%.。2 2、当、当BCWP%BCWP%等于等于100%100%时时,ACWPACWP等于实际费用等于实际费用加待付的机械保证金。加待付的机械保证金。补进补进P71100%95%90%2

41、0%签订合同签订合同制造完制造完运抵现场运抵现场出厂检验完出厂检验完运输运输检验检验催交催交采买采买进进P80费费用用月月费费用用月月 BCWP=预算值预算值完成量完成量%检测中期检测中期 ACWP=合同值合同值完成量完成量%CV 完成量完成量%=100%ACWP=实际费用支付实际费用支付/0.950.95 （机械保证金（机械保证金 5%)BCWPBCWPACWPACWP实际费用支付实际费用支付合同值计算合同值计算CV错误错误正确正确进进P80类型类型C C，管理人员工资及非工资费用管理人员工资及非工资费用检测内容检测内容H2H2、H3H3、H4H4、计划值计划值BCWSBCWS按人工时费用支

42、付计划建立执行效按人工时费用支付计划建立执行效果测量基准曲线。果测量基准曲线。赢得值赢得值BCWPBCWP1 1、管理人员工资及非工资费用无法、管理人员工资及非工资费用无法直接检测。直接检测。2 2、用相关对象间接检测、用相关对象间接检测。实耗值实耗值ACWPACWP1 1、将实际人工时消耗或实际费用消、将实际人工时消耗或实际费用消耗输入计算机。耗输入计算机。补进补进P71月月100%检测日期检测日期月月100%检测日期检测日期SV1SV2SV1=SV2BCWP%=BCWS%+（BCWP%-BCWS%）相关对象相关对象相关对象相关对象相关对象曲线相关对象曲线被被检测检测对象对象被被检测检测对象

43、对象被被检测检测对象曲线对象曲线BCWSBCWPBCWSBCWP费用费用费用费用进进P81BCWP与与BCWS关系关系BCWSBCWPSVH公式公式SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWSH=SV/本月本月BCWS进度提前进度提前SV0SPI1H0进度推迟进度推迟SV0SPI1H0符合计划符合计划SV=0SPI=1H=0BCWSBCWPSVHSV进度偏差进度偏差SV-Schedule VarianceSPI进度执行效果指数进度执行效果指数SPI-Schedule Performance IndexH时间偏差时间偏差Time Variance进进P61H公式证明公式证明月月本月本月BC

44、WSSV65ABC设定设定：A，B，C为直线为直线则则：ACE ACE ABDABDDEH1个月个月HSV1个月个月本月本月BCWSH本月本月BCWSSV(月月)资资源源%BCWSBCWP BCWP与与ACWP关系关系ACWPBCWPCVBCWPACWPCVCV费用偏差费用偏差CV-Cost VarianceCPI费用执行效果指数费用执行效果指数CPI-Cost Performance Index公式公式CV=BCWPACWPCPI=BCWP/ACWP效益好效益好CV0CPI1效益差效益差CV0CPI1符合计划符合计划CV=0CPI=1进进P62P62赢得值管理赢得值管理三条曲线相关分析（三条

45、曲线相关分析（1）BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWSACWPSV0CV0效益好效益好进度较快进度较快投入延迟投入延迟若偏离不大，维持现状若偏离不大，维持现状ACWPACWPBCWSSV0CV0效益较好、效益较好、进度快进度快、投入超前、投入超前控制资源，放慢进度控制资源，放慢进度ACWPBCWS资资源源资资源源时间时间时间时间BCWPBCWSACWPBCWPBCWSACWP赢得值管理赢得值管理三条曲线相关分析（三条曲线相关分析（2）BCWSBCWPACWPSV0效益较好效益较好进度较慢进度较慢投入延迟投入延迟通常增加资源投入通常增加资源投入ACWPBCWPBCWS

46、SV0CVBCWSBCWPSV0CVACWPBCWPSV0CV0效益较差、进度慢、投入延迟效益较差、进度慢、投入延迟适当增加资源投入，分析效益适当增加资源投入，分析效益较差原因，采取纠正措施。较差原因，采取纠正措施。资资源源资资源源时间时间时间时间计算举例计算举例8月份月份（人工时）（人工时）9月份月份（人工时）（人工时）累计累计BCWS289本月本月BCWS120累计累计BCWP260本月本月BCWP125累计累计ACWP270本月本月ACWP80计算计算9月份月份（人工时）（人工时）累计累计BCWS409累计累计BCWP385累计累计ACWP3501.8月份时月份时:BCWPBCWS进度推

47、迟进度推迟,BCWPACWP效益差效益差.2,9月份时月份时:SV=BCWP-BCWS=385-409=-24人工时人工时H=SV/本月本月BCWS=-24/120=-0.2个月个月CPI=BCWP/ACWP=385/350=1.11。8月份时进度推迟或提前？效益好或差？月份时进度推迟或提前？效益好或差？2。9月份时月份时H，CPI是多少？并分析进度和效益。是多少？并分析进度和效益。进度推迟进度推迟0.20.2个月个月,效效益益好好,是原计划的是原计划的1.11.1倍倍试问：试问：补进补进P62虽然赢得值管理中的虽然赢得值管理中的“S”曲曲线能做出定量分析进度。线能做出定量分析进度。但是但是“

48、S”曲线不能确定进度曲线不能确定进度计划中的关键线路（计划中的关键线路（criticalpaths）,因此它们不能取代网络计因此它们不能取代网络计划的分析。划的分析。补进补进P62BCWS/BCWP/ACWP综合分析综合分析竣工预测竣工预测 H ACVACVSVCVHBACEACACVBCWPACWPBCWS100%月月资资源源竣工偏差值竣工偏差值竣工预算值竣工预算值竣工预测值竣工预测值BACBAC（Budget Cost At CompletionBudget Cost At Completion）竣工预算费用竣工预算费用EAC(Estimate Cost At CompletionEAC(

49、Estimate Cost At Completion）竣工预测费用竣工预测费用ACV(At Completion VarianceACV(At Completion Variance）竣工偏差竣工偏差补进补进P101类类型型计算方法计算方法特性特性使用范围使用范围I IEAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)=BAC-CV =BAC-CV 剩余工作量按原先的预剩余工作量按原先的预算值继续实施。算值继续实施。适用于偶然性适用于偶然性偏差。偏差。IIIIEAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPIEAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI =BAC/CP

50、I =BAC/CPI剩余工作量按现时的工剩余工作量按现时的工作效率继续实施。作效率继续实施。适用于规律性适用于规律性偏差。偏差。IIIIII公式公式I I和和IIII见类型见类型I I和和IIII见类型见类型I I和和IIII预测预测值计算方法值计算方法进P102 注：注：ACWP ACWP 当前已发生的费用当前已发生的费用 BAC-BCWP BAC-BCWP 当前剩余的计划费用当前剩余的计划费用 公公 式式 I I (当当 BCWP BCWP 50%)50%)公公 式式 IIII (当当 BCWP BCWP 50%)50%)进P102EAC=ACWP +(BAC-BCWPEAC=ACWP +