企业现场主管的角色认知cthx.pptx

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1、闳博：优秀的现场主管培训闳博：优秀的现场主管培训3/23/20231目录v第一讲现场主管的角色认知与心态调整 101.1什么是现场管理 111.1.1定义1.1.2加强现场管理的必要性1.2现场主管面临的挑战 131.2.1挑战一：变革 1.2.2挑战二：角色 1.2.3挑战三：个人心态 1.2.4挑战四：工作压力 1.2.5挑战五：职业道德1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态 183/23/20232目录v第二讲现场主管的时间意识与时间管理20 2.1什么是时间管理 212.1.1时间管理的目的 2.1.2关于时间的名言 2.1.3时间的四个独特性 2.1.4时间分析表 2.1.5时间计算

2、的启示 2.2现场主管的工作目标及计划性 27 2.2.1现场主管的时间浪费在哪里 2.2.2如何制定工作计划 2.2.3如何做好时间计划 2.2.4如何有效地进行时间管理 2.2.5时间管理的十大关键3/23/20233目录v第三讲对问题应有的观念与简单解决手法 353.1什么是问题 363.2问题的种类及问题意识 373.3现场主管对问题要有的8个意识383.4阻碍问题意识的大敌 39 3.5如何建立问题意识 40 3.6实行三即三现主义 413.7解决问题的技巧 423.8解决问题的几种常见方法 45 3.9改善工作的要点是解决问题 693/23/20234目录v第四讲看板与目视管理及实

3、例手法 72 4.1看板与目视管理的概念73 4.2看板与目视管理的基本要求74 4.3看板与目视管理的关系75 4.4看板与目视管理的35个事例管理手法763/23/20235目录v第五讲现场主管的沟通技巧训练 79 5.1什么是沟通80 5.2为什么要沟通81 5.3沟通的特点82 5.4沟通的目的和作用83 5.5沟通的分类84 5.6沟通的过程85 5.7沟通的7个步骤 86 5.84W1H决定信息发送的有效性 87 5.9影响信息传递的4个因素 88 5.10沟通的三要点 89 5.11沟通的主要障碍 903/23/20236目录v第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）101 6.1沟通

4、的7大技巧102 6.2企业里的内部沟通总则 116 6.2.1上级同下级的沟通总则 6.2.2平级间沟通与合作 6.2.3下级同上级的沟通总则 6.3人际交往的黄金法则 1193/23/20237目录v第七讲如可做好下属，有效辅佐上司 120 7.1什么是上司，什么是下属121 7.2了解上司的风格122 7.3上下级关系处理的2个基本原则 123 7.4如何赢得上司的赏识与依赖124 7.5如何推销建议给上司125 7.6如何及时向上司反馈反面意见126 7.7有效批评下属的5个方法 127 7.8被上司骂时要做到不反抗辩驳128 7.9如何接受命令129 7.10如何汇报工作 1303/

5、23/20238目录v第八讲质量意识与质量管理 131 8.1 质量的概念132 8.1.15种错误质量观点 8.1.2什么是质量 8.2质量管理原则 134 8.2.1ISO90000标准提出的质量管理原则 8.2.2要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念 8.3 现场主管的质量职责和作用137 8.4 制造过程中应抓好的工作1393/23/20239第一讲现场主管的角色认知与心态调整现场主管的角色认知与心态调整3/23/2023101.1什么是现场管理v1.1.1定义 生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和临督

6、的人。现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。3/23/2023111.1什么是现场管理？v1.1.2加强现场管理的必要性 从管理理论上分析优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节 从管理实践上分析 三老：当老实人、说老实话、办老实事 四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律 四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不 在场、有人

7、检查和没人有检查一个样 加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准 加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要3/23/202312现场主管面临的挑战v1.2.1挑战一：变革 在这个巨变的时代，有的现场主管却：缺乏进取心 不学习 等、靠、要 局限思考 自以为是3/23/2023131.2现场主管面临的挑战v1.2.2挑战二：角色一个出色的现场主管，应该是 “经营者的替身“，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实施有效的管理其他经营者的“供应商”下属的领导和教练“客户”的朋友和顾问3/23/2023141.2现场主管面临的挑战v1.2.3挑战三：个人心态挑战三：个人心态

8、现场主管遇到的心态问题现场主管遇到的心态问题 心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展，整体利益等表现了不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少 归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、在环境、公司、上司和其它部门 故事1：耗子偷油吃 故事2：部门互相推卸责任 雇佣思想 成本意识淡溥3/23/2023151.2现场主管面临的挑战v1.2.4挑战四：工作压力挑战四：工作压力工作压力来源于工作压力来源于首先要“对付”上司其次要“对付”下属最后面对同级主管3/23/2023161.2现场主管面临的挑战v1.2.5挑战五：职

9、业道德 职业道德是金，职业行为是路 诚信是面对错误能坦白自已应该负的责任，不要推卸给别人3/23/2023171.3现场主管必须拥有正确的观念和心态v1.3.1管理是靠方法还是靠经验心态高低技能高管理靠的是方法，而不仅是经验；正确的方法依赖于有正确的观念人材人财人赘人裁人在3/23/2023181.3现场主管必须拥有正确的观念和心态v1.3.2成功的关键在于态度认识变，则心态变：心态变，则行为变；行为变，则结果变。现场主管应有的工作态度 顾客意识顾客意识利润意识利润意识目标意识目标意识时间意识时间意识问题意识问题意识成果意识成果意识团队意识团队意识3/23/202319第二讲现场主管的时间意识

10、与时间管理现场主管的时间意识与时间管理3/23/2023202.1什么是时间管理？v2.1.1时间管理的目的 解决工作压力 提升工作效率和团队工作效果 改进我们的生活质量 达到“三效”，即效果、效率、效能3/23/2023212.1什么是时间管理？v2.1.2关于时间的名言“凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。”华罗庚“放弃时间的人，时间也会放弃他”莎士比亚“时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。彼得.杜拉克3/23/202322v2.1.3时间的4个独特性 供给毫无弹性 无法蓄积 无法取代 无法失而复得2.1什么是时间管理3/23/2023232.1什么

11、是时间管理v2.1.4时间分析表：一寸光阴一寸金人的平均寿命80岁，120岁、6080岁忽略不计，余40年，一年为一寸；项目每天耗时（小时）40年耗时（年）结余（年）睡眠8 13.3 26.7一日三餐2.5 4.2 22.5交通1.5 2.5 20电话11.7 18.3看电视、上网35 13.3看报、聊天35 8.3刷牙、洗脸、洗脚11.7 6.6休假、白日梦、闹情绪、身体不适23.33.3 我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理它？3/23/2023242.1什么是时间管理v2.1.4时间分析表：时间值多少钱？月薪（元）1小时价格（元）1分钟价格（元）450026.890.4540002

12、3.900.40350020.920.35300017.930.30250014.940.251500 8.960.15 按每年251个工作日计算，每天工作8小时3/23/2023252.1什么是时间管理v2.1.5时间计算4的启示每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值钱是一分一分挣来的浪费了多少时间等于浪费了多少金钱时间需要规划“时间是组成生命的材料，浪费别人的时间是无异于谋财害命的。鲁讯3/23/202326v2.2.1现场主管的时间浪费在哪里 浪费在打扰 浪费在工作目标不明确，没有计划性2.2现场主管的工作目标及计划性目标方法行动计划计划是从目标到方法的桥梁3/23/2023272.2现

13、场主管的工作目标及计划性v2.2.2如何制定工作计划要遵循80、100、120分解计划的原则工作计划的分类季度计划月度计划周计划每天开作任务3/23/2023282.2现场主管的工作目标及计划性v2.2.3如何做发时间计划任务待办单法填写办法：首先，列出计划中今天要完成的工作其次，把这些事情按紧迫程度分成ABC三类A类：必须要在两个小时内完成；B类：必须在当天完成；C类：三天之内要完成今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234.3/23/2023292.2现场主管的工作目标及计划性v2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法 紧迫性 重要性不紧急紧急重要重要不紧急第二象限重要紧急第一象限不

14、重要第四象限不重要不紧急第三象限不重要紧急尽量避免扩大（快做）多投资时间（做）尽量避免（不做）尽理减少（授权做）3/23/2023302.2现场主管的工作目标及计划性v2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法v例子：普通人与成功人士的时间安排比较不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限23%第三象限50-60%注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士65-80%20-25%1%15%3/23/2023312.2现场主管的工作目标及计划性v2.2.3如何做好时间计划-生理节奏法有效使用精力旺盛时间注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事

15、细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题该休息的时候一定要休息。在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时3/23/2023322.2现场主管的工作目标及计划性v2.2.4如何有效地进行时间管理？工作时间的三个部分受上司制约的时间用于完成那些上司要求的工作受公司制约的时间用于处理来自其它主管的求助受自己制约的时间用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中 一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间，剩下的时间属于 主管自己，被称为“自由支配时间”您喂养有几个“猴子”？！责任是一只猴子！每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险3/23/202333v2.2.5时间

16、管理的十大关键时间管理的十大关键关键一：设立明确的目标关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割关键三：20:80定律关键四每天至少要有半小时到1小时的“不被打扰”时间关键五要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情关键七：充分授权关键八：同一类事情最好一次性做完关键九：做好“时间日志”。你花了多少时间在哪些事情，把详细地记录下来关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。2.2现场主管的工作目标及计划性3/23/202334第三讲对问题应有的态度与简单解决手法对问题应有的态度与简单解决手法3/23/2023353.

17、1什么是问题v当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题“问题”是指偏离标准之事实“问题”是指现状与目标之差距“问题”是指实际状态与预测状态之差距“问题”是不符合预期需求而必须解决的事项 也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情3/23/2023363.2问题的种类与问题意识v问题的种类依据掌握问题的差距，问题可以分为：救火类问题发现类问题预测类问题依据问题所在的层次，问题可以分为:操作层次的问题管理层次的问题结构层次的问题 v“问题意识”是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。3/23/2023373.

18、3现场主管对问题要有的8个意识v主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题v心态决定成败，如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能解决问题v发现不了问题，就是最大的问题v“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子v重复发生的问题就是作风的问题v没有问题，就没有机遇v掩盖问题，就是制造危机v解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，造成的损失也越大。3/23/2023383.4阻碍问题意识的大敌v没面子、没关系、习惯的束缚v没办法、不可能、没问题、差不多的心态v管理者的影响v组织文化的影响v缺管思考精神，缺乏提出问题的勇气3/23/2023393.5如何建立问题意识v怀疑，但

19、不迷信v依据事实，追根究底，多角度考虑v作业结果的检讨，重要过程的点检v自主管理及责任观念的建立3/23/2023403.6实行三即三现主义v即时、即座、即应v即时到现场v即座看现物v即应制定改善对策（现策）进行改善1、马上前往发生不良的现场2、亲自确认不良品3、仔细观察发生不良的状况4、认真听取作业员的描述、意见现场现物现策使以往在现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施，转向推进三现主义3/23/2023413.7解决问题的技巧v3.7.1概念方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而达到更佳的效果解决问题的技巧;对解决问题方

20、法的使用条件进行改良，以达到更佳的果，就是解决问题的技巧3/23/2023423.7解决问题的技巧v3.7.2解决问题的前提准确的问题界定是问题解决的前提思维练习失踪的十元钱！三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元现在问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元290元；还差10元钱哪去了？3/23/2023433.7解决问题的技巧v3.7.3解决问题

21、应遵循的原则解决正确的问题讲求效率成功做正确的事成功做正确的事+正确并及时地做事！正确并及时地做事！3/23/2023443.8解决问题的几种常用的方法v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因把问题想像成一座冰山why现象现在看得到的，可感觉，可测量问题紧急处理一次因（近因）治标对策（暂时）n次因（远因）过去Why真因真因whywhy真因真因why真因why治标对策（永久）3/23/202345直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因v案例一：机器停机了 第一个为什么：为什么停机了？机器过载：保险丝烧断 第二个为什么：为什么保险烧断？润滑油不够 第三个为

22、什么：为什么润滑油不够？机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸没泵没有过滤器3.8解决问题的几种常用方法5Why3/23/2023463.8解决问题的几种常用的方法v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 案例一：5Why的分布层次把问题想像成一座冰山why现象为什么机器停了？现在看得到的，可感觉，可测量问题紧急处理一次因（近因）治标对策（暂时）n次因（远因）过去Why真因真因whywhy真因真因why真因why治标对策（永久）为什么保险烧断？为什么机油泵抽油不够？为什

23、么润滑油不够？为什么磁体轴磨损？为什么金属被吸入泵中？防呆设计改善行动3/23/202347v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 案例二：有一辆汽车因故障不能行驶 第一个为什么：为什么汽车不能行驶？因为引擎故障 第二个为什么：为什么引擎故障？因为火花塞不点火 第三个为什么：为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水 第四个为什么：为什么火花塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入3.8解决问题的几种常用方法5Why重复发生的风险不断降低3/23/202348直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因v案例三：主管发现地面上有木屑 王主管：你为何将木屑洒

24、在地面上 操作工：因为地面有点滑，不安全 王主管：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王主管：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王主管：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王主管：为什么密封橡胶地坏？操作工：因为3.8解决问题的几种常用方法5Why3/23/2023493.8解决问题的几种常用方法v3.8.2方法二：系统图法 概念：系统图法是反要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统 地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措 施的一种方法。主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素

25、要素要素3/23/2023503.8解决问题的几种常用方法v3.8.2方法二：系统图法适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划，对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开系统图做法确定目标或目的提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划（最好确定进度、责任人）3/23/2023513.8解决问题的几种常用方法v3.8.2方法技巧二：系统图法 实例1：如何使QCC落实如何使用QCC落实活动活泼化观念要正确竟赛多交流圈会活泼宣导举办读书会加强

26、培训技能操作标语国标性公司外烤肉郊游圈员家举行设黑板报购置书刊外训内训公司内3/23/2023523.8解决问题的几种常用方法v3.8.2方法技巧二：系统图法实例2：5S定制管理不良5S管理不良教育不良整理不良整顿不良清洁不良清扫不良仪器保养差专业知识不足公司规章及课程不了解废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位地板容易脏相关杂志心得报告垃圾分类规划物品放置区排定值日人员规划摆放位置实施课内专业教育培训按工作性质摆放定位重新规划保养规划摆放顺序门口放置脚踏板购置清洗地板机器（可能不良原因）（可以采用的对策措施）3/23/2023533.8解决问题的几种常用方法v3.8.

27、3方法三:戴明法概念：戴明法又叫PDCA管理循环，分为以下四个阶段：P（计划）：从问题的定义到行动计划D（计划）：实施行动计划C（检查）：评估结果A（处理）：标准化和进一步推广APCD计划处理检查执行3/23/2023543.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法vPDCA管理循环的特点大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环 是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高一步 是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 推动PDCA循环的关键是”处理“阶段APCDAPCDAPCDAPCDAPCD原有水平新的水平3/23/2023553.8解决问题的几种常用方法v3.8.

28、3方法三：戴明法PDCA循环解决问题的8个步骤PLAN（计划）1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划DO（实施）5.实施行动计划CHECK（检查）6.评估结果在（分析数据）ACT（处理）7.标准化和进一步推广8.在下一改进机会中重新使用PDCA循环3/23/2023563.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴法明全面性的问题解决模式8个步骤 第1步：分析现状，找了存在的问题 发现问题的第1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、和浪费（不节约）现象来发现问题。项目三不状况不合理不均衡浪费人呼技术方法时

29、间设备工具材料产量存货地点思考方式3/23/2023573.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第1步：分析现状，找出存在的问题 发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作的人（Man)、机（Machine)、料（Material)、法（Method)、环境（Environment)五个方面进行逐项检查来发现问题。3/23/2023583.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第3个技巧：六大任务法质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现？成

30、本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？生产率：生产率如何？半成品库存、成品库存是否合理？安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率如何？3/23/2023593.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第1步：分析现状，找出存在的问题 几种方法组合使用三不法5W1H法事件人员地点时间理由如何不合理不均衡浪费三不法4M1E法人员机器材料作业方法作业环境不合理不均衡浪费三不法六大任务质量成本交货期生产率安全士气不合理不均衡浪费三不法与5W1H法组合三不法与六大

31、任务法组合三不法与4M1E法组合3/23/2023603.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第2步：分析原因寻找可能的原因和确认根本原因用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据（因果图）根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因问题料机环人法3/23/2023613.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第3步：确认原因从全部原因中找出主要的原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。应评估项目时间：在预定时间内是否能完成成本：是否能

32、够减少或避免人力：是否有足够的能力完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：可操作并级稽查核实，描述较具休并可以细化3/23/2023623.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。Why(为什么）：说明为什么制订计划和措施Where(哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行What(什么程度）：说明要达到的目标Who(谁来干）：说明措施的主要负责人When(何时完成）：

33、说明完成措施的进度How(怎么样）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。5W1H3/23/2023633.8解决问题的几种常用方法v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划行动计划与实施追踪表对策行动方案实施进度职责分配追踪123412341234123412343/23/202364v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第5步：实施计划执行计划对策表实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施在现场推动和跟进，将措施和结果可视化措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况需要与其他部门协调协调和沟通事基需及时反

34、映和上报把完成情况及事项向主管和相关部门通报注意对潜在力量问题的预防3.8解决问题的几种常用方法3/23/202365v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第6步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果确认措施是否产生预期的结果？分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？分析差距？正确地实行了吗？检查项目目标是否得到满足或达成？有关关系者是否协调？确认每个措施的有效性，如果结果满意或接收便转下一步骤，如果果不满意就回到步骤2重来。3.8解决问题的几种常用方法3/23/202366v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第7步：总结经

35、验、标准化和进一步推广通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？有准备地进行新的PDCA管理循环3.8解决问题的几种常用方法3/23/202367CPADCPADCPADv3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第8步：遗留问题转入下一个PDCA循环3.8解决问题的几种常用方法这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！CPAD3/23/2023683.9改善工作的要点解决问题v3.9.1处理问题时的态度保持镇定，虽老觉得天要塌了，它还没有。向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。征求意见

36、不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草率行动。问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很有诱惑 力，但通常都是错的。3/23/2023693.9改善工作的要点解决问题v3.9.2解决问题的思路一四不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过落实不到位不放过3/23/2023703.9改善工作的要点解决问题v3.9.3你是否做到每天5问？一问：我的身体有没有进步？二问：我的学习有没有进步？三问：我的工作有没有进步？四问：我的道德有没有进步？五问：今天我为公司做了什么？3/23/202371第四讲看板与目视管理及实例手法看板与目视管理及实例手法3/23/2

37、023724.1看板与目视管理的概念v看板：是显示某种信息的可视板状物v目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。3/23/2023734.2看板与目视管理的基本要求v统一v简约v鲜明v实用v严格3/23/2023744.3看板与目视管理的关系结合起来目视管理产生成果看板管理方法实体用具管理行动3/23/2023754.4看板与目视管理的35个事例管理手法v事例手法1：布局看板v事例手法2：划线定位，规定区域v事例手法3：门区域线v事例手法4：录影带教学让新人及早上手v事例手法5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全v事例手法

38、6：设置猛兽区“老虎线”v事例手法7：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作v事例手法8：方向法，指示行动的方向v事例手法9：生产指示牌v事例手法10：小看板v事例手法11：现场组织机构看板3/23/202376v事例手法12：责任看板v事例手法13：操作流程图v事例手法14：颜色法v事例手法15：监察法：能随时注意事务的动向v事例手法16：信号灯v事例手法17：设置人员去向板，方便工作安排v事例手法18：作业安排板v事例手法19：模具履历表用来掌握模具的性能状况v事例手法20：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态v事例手法21：生产进度看板v事例手法22：急件插单看板v事例手法23：不良追踪看板

39、有效解决品质问题4.4看板与目视管理的35个事例管理手法3/23/202377v事例手法24：差异看板，减少加班的机会v事例手法25：一条彩色直线法解决螺丝松动与否v事例手法26：影绘法v事例手法27：改变常规放置，方便取用v事例手法28：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂/明了v事例手法29：四色的三级保养确认单，做好机器的三级保养v事例手法30：责任者看板和日常保养稽核看板v事例手法31：标注法v事例手法32：发货状态管理板v事例手法33：红线管理等方法做好库存v事例手法34：要可以先入先出v事例手法35：表格设计傻瓜化4.4看板与目视管理的35个事例管理手法3/23/202378第五

40、讲现场主管的沟通技巧训练现场主管的沟通技巧训练3/23/2023795.1什么是沟通v沟：水道、通道v通：贯通、往来、通晓、通过、通知沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程3/23/2023805.2为什么要沟通v良好的沟通有”化腐朽为神奇“的功效。v沟通的4个70%说法 一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间都用在传递或接受信息上。企业70%的问题是由于沟通障碍引起的在企业里管理人员每天将7080%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟通，或者说不善于谈话引起的。3/23/2

41、023815.3沟通的特点v随时性：我们所做的每一件事都是沟通v双向性：我们在沟通时即要收集信息，又要给予信息v情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响v互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的3/23/2023825.4沟通的目的和作用v可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持v可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队的效能v可以提升个个成功机率，是个人事业成功的重要因素v可以增时人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解3/23/2023835.5沟通的分类v按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通v按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通v按照作用功能可分为

42、：工具式沟通、感情式沟通v按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通v按照是滞反馈可分为：单向沟通、双向沟通v按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通3/23/2023845.6沟通的过程编码解码编码思考解码特定信息编码传递感知译码理解信息发送者信息“理解”了的信息信息接收者反馈3/23/2023855.7沟通的7个步骤v第1步：产生意念，即知己v第2步：将意念转化为表达方式，即知彼v第3步：要用适当的方式将信息传送v第4步：接收，要为对方的处境设想v第5步：领悟，要细心聆听，并给予回应v第6步：接受，要获得对方的承诺v第7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事3/23/2023865.

43、84W1H决定信息发送的有效性v何时发送信息When?时间是否恰当v确定信息内容What?简洁、强调重点/熟悉的语言v谁该接受信息？Who?先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪v何处发处信息？Where?地点是否合适不被干扰v决定信息发送的方法How?e-maill/电话/面谈/会议/信函3/23/2023875.9影响信息传递的4个因素v第一个因素：过滤，指发送者有意操纵信息v第二个因素：选择性知觉，接受者会根据自已的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去捉信息。v第三个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同v第四个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影

44、响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。3/23/2023885.10沟通三要点v要点一：让对方听得进去时机合适吗场所合适吗气氛合格吗v要点二：让对方听得乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受v要点三：让对方听得合理先说对对方有利的再指出彼此互惠的最后提出一些要求3/23/2023895.11沟通的主要障碍v5.11.1障碍之一：不善于倾听统计显示：倾听占了管理人员全部时间的3040%调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首3/23/2023905.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍发出指示一定要有6W2H方面的内容What(何事）Why

45、(何故）Who(何人）When（何时）Where(何地）Whom(为谁）How(如何）Hou much(成本）2H6W3/23/2023915.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径了解部下学习准备工作传授试做检验1.基本情况2.性格3.能力4.优点、弱势5.做到适才所与适所适才3/23/2023925.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径了解部下学习准备工作传授试做检验1.使他平心静气2.告诉他将做何种工作3.掌握他对该项工作的了解程度4.创造使之乐意学习的氛围5.使他调整好

46、心态3/23/2023935.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径了解部下学习准备工作传授试做检验1.将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看2.强调要点3.清楚地、完整地、耐心地进行指导4.不要超过他的理解能力3/23/2023945.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径了解部下学习准备工作传授试做检验1.让他一边试做，一边说出主要步骤2.帮他找出错误，并且纠正3.再让他做一次，同时说出要点4.教到他确实理解为止3/23/2023955.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍

47、之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径了解部下学习准备工作传授试做检验1.让他开始工作，指定协助他的人2.经常检查，帮他改正错误3.鼓励提问4.必要时再指导，逐步减少指导3/23/2023965.11沟通的主要障碍v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍OJT传授法的步骤和它的成功要诀OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、定期检查。OJT法成功的要诀：事先准备、动作标准化、形成口诀效果 会更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯3/23/2023975.11沟通的主要障碍v5.11.3障碍之三：态度和观念无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使

48、自已保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境控制。谁能做到这点，谁就能控制自已的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。3/23/2023985.11沟通的主要障碍v5.11.3障碍之三：态度和观念游戏1：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重要，限时3分钟）1.在做之前通读下列说明。2.将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上角3.在第二句话中的“角”字上画一个圈4.在这张纸的左上角画五个小正方形5.在每个正方形上打一个6.在每个正方形上画一个圈7.第五行下方签上你的姓名8.在你的姓名后，写上“是，是，是”9.在数字7上画一个圈10.在纸上的左下角打一个11.在你刚打的上画一个三角形1

49、2.在进行到这一步后，请大声喊出你的名字13.如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出“我是的”14.在纸的背面，算一下6950+9805+315是多少15.在你的答案上画一个圈16.用你通常说话的声音，从10数到1，并请大声减出：“您们大家没有我快吧！17.在这张纸的顶端，用笔戳三个洞18.如果你是第一个进行到这一步的，大声说：”我是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我是领先者。“19.大声大胆说：”我快要做完了，我是按照指示做的；感谢公司感谢所有同事。20.既然你已经仔细通读了全部要求，请只做第1题和第2题要求你做事，你在做之前是否通读了全部说明？问题思考：为什么工作

50、中有时候会出现这种问题？如何避免它？3/23/2023995.11沟通的主要障碍v5.11.3障碍之三：态度和观念游戏2：看谁能用最短时间计算完毕在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加，减号的意思是除，乘号的意思是减。请按此规则，演算下述各题：8+214-79+1160=43=8+3=62=72=9-3=92=74=8-2=4+4=9+6=8-4=11=122=87=20+10=13-1=5+6=9+1=16-4=82=21=99=10-5=62=12+2=8+4=注：1.基本分50分，全答对了100分，答错一题扣一分2.你精确思考了吗？你出错了吗