企业战略分类及基本战略思想cuiv.pptx

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1、第第6章企业战略分类及基本战略思想章企业战略分类及基本战略思想（1）林枫林枫 博士博士三峡大学三峡大学 经济管理学院经济管理学院三峡大学三峡大学 中小企业发展研究中心中小企业发展研究中心1n视频：日本企业管理的特点视频：日本企业管理的特点n思考：思考：从日本企业的管理特点，我们能学习什么？从日本企业的管理特点，我们能学习什么？2什么是什么是X、Y理论理论?n小知识：小知识：Z理论的内容与意义。理论的内容与意义。n日裔美国学者威廉大内（William Ouchi）在1981年出版的Z理论一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。n Z理论创始人理论创始人-威廉威廉大内大内3Z理论理

2、论探讨的是：探讨的是：日本管理决策方式在美国是否行得通？4内容简介内容简介n 大内大内选择了日、美两国的一些典型企业选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式如果按照美国方式管理管理，其效率便差。根据这，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，特点，向日本企业的向日本企业的管理方式管理方式学

3、习，形成自己学习，形成自己的一种管理方式。的一种管理方式。n 他把这种管理方式归结为他把这种管理方式归结为Z型管理方式。型管理方式。并对这种方式进行了理论上的概括，称为并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理理论论”。51.日本和美国企业文化差异日本和美国企业文化差异n自然原因n历史原因n文化原因62.日本和美国组织文化对比日本和美国组织文化对比美国（美国（A型组织）型组织）日本（日本（B型组织）型组织）雇佣制度雇佣制度短期雇佣制短期雇佣制终身雇佣制终身雇佣制决策制度决策制度首席执行官决策首席执行官决策集体决策集体决策责任制责任制CEO充分授权和充分授权和负责负责集体承担责任集体承担责任控制

4、机制控制机制刚性管理刚性管理柔性管理柔性管理员工考核与晋升制员工考核与晋升制度度频繁考核频繁考核对骨干员工考核对骨干员工考核员工培养与职业发员工培养与职业发展展招聘招聘“专才型人才专才型人才”培养培养“通才型人通才型人才才”对员工的关怀对员工的关怀关注工作不干涉关注工作不干涉隐私隐私家庭式管理家庭式管理73.Z理论与其他理论的对比理论与其他理论的对比 Z理论不同于理论不同于“性本恶性本恶”的的X理论理论,也也不同于不同于“性本善性本善”的的Y理论。理论。Z理论强调理论强调“以争取既追求效率又尽可能减少以争取既追求效率又尽可能减少当局者与职工的对立，尽量取得行动上的统一当局者与职工的对立，尽量取

5、得行动上的统一”。84.4.美国如何借鉴日本的管理方式？美国如何借鉴日本的管理方式？美国企业不能简单照搬日本的管理经验，应当向美国企业不能简单照搬日本的管理经验，应当向Z Z型组织转化，型组织转化，Z Z型组织符合美国文化，又可以学习借型组织符合美国文化，又可以学习借鉴日本企业管理方式的长处。鉴日本企业管理方式的长处。A型组织Z型组织9A型组织到型组织到Z型组织的转化步骤：型组织的转化步骤：（1 1）参与变革的人员学习领会）参与变革的人员学习领会Z Z理论的基本原理，挖理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；（2 2）分析企业原有的

6、管理指导思想和经营方针，关注）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；企业宗旨；（3 3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家期望的管理宗旨；管理战略，明确大家期望的管理宗旨；（4 4）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨；来贯彻宗旨；（5 5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；10n（6）检查每个人对将要执行的）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全型管理思想是否完全理解；理解；n（7）把工会包含在计划之内，取

7、得工会的参与和支持；）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；n（8）确立稳定的雇佣制度；）确立稳定的雇佣制度；n（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度；）制定一种合理的长期考核和提升的制度；n（10）经常轮换工作，培养人的多种才能，扩大职员）经常轮换工作，培养人的多种才能，扩大职员的职业发展道路；的职业发展道路；n（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；基层顺利进行；n（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；理；n（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。）建立员工个人

8、和组织的全面整体关系。1112内容提要内容提要n讲解知识要点讲解知识要点n企业战略的层次企业战略的层次n企业战略的分类企业战略的分类13公司的战略应包含哪些内容公司的战略应包含哪些内容如何满足客户如何满足客户如何增长业务量如何增长业务量如何超越竞争对手如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个对上述六个“如何如

9、何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。14企业战略的分类151 企业战略企业战略n n1.1 1.1 定义：定义：定义：定义：是企业通过确立目标、整合资源、创造价是企业通过确立目标、整合资源、创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势的过程。的过程。n n1.2 1.2 特征：特征：n n以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；n n以竞争为动力、资源

10、为基础；以竞争为动力、资源为基础；以竞争为动力、资源为基础；以竞争为动力、资源为基础；n n以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。161.3 企业战略的层次企业战略的层次n第一：公司战略第一：公司战略（corporate strategy）：是）：是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。和领

11、域；二是在各事业部之间进行资源配置。n一般企业的总体战略主要有三种类型：一般企业的总体战略主要有三种类型：增长型增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。战略、稳定型战略、紧缩型战略。17n第二：第二：业务业务(事业部）战略事业部）战略（business strategy）n业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。争优势。n在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重在这一层次中，竞争优势构成要素显

12、得尤为重要。按照哈佛商学院迈克尔要。按照哈佛商学院迈克尔波特教授波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略、差异化战略、集中化战略。18n第三：职能战略第三：职能战略(functional strategy)n它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。公司战略和竞争战略的实现。n职能战略主要包括：职能战略主要包括：生产运作战略生产运作战略、市场战略、市场战

13、略、财务战略和人力资源战略等财务战略和人力资源战略等。1920紧缩型进攻型防御型混合型稳定性 增长型增长型1 企业总体战略密集密集性增性增长长一体一体化化多元多元化化21公司总体战略稳定型战略增长型战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略组合型战略22 增增长长战战略略是是一一种种使使企企业业在在现现有有战战略略水水平平上上向向更更高高一一级级目目标标发发展展的的战战略略。它它以以发发展展作作为为自自己己的的核核心心导导向向，引引导导企企业业不不断断开开发发新新产产品

14、品、开开拓拓新新市市场场、采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产产方方式式，扩扩大大企企业业的的产产销销规规模模，增增强强其其竞竞争力。争力。1.1 增长战略增长战略231）密集增长战略）密集增长战略 2）一体化增长战略）一体化增长战略 3）多元化增长战略）多元化增长战略增长战略分类增长战略分类24专业化集中专业化集中复合多样化复合多样化水平一体化水平一体化市场开发市场开发水平多样化水平多样化前向一体化前向一体化产品开发产品开发同心多样化同心多样化后向一体化后向一体化市场渗透市场渗透3）多元化发展战略）多元化发展战略2）一体化发展战略）一体化发展战略1）密集型发展战略）密集型发展战略增长型

15、战略的基本类型增长型战略的基本类型25 产品市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 新市场新市场 市场开发市场开发 全方位创新全方位创新1）密集增长战略的主要方式）密集增长战略的主要方式指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场方面的潜力来求得成长的战略。26 第一：市场渗透战略n市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。n市场渗透战略的适用性n(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和n(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。n(3)在整个

16、产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。n(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。n(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。多元化多元化市场市场开发开发产品产品开发开发市场市场渗透渗透27市场渗透战略的实施措施n把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。n把竞争者的顾客吸引过来n促使使用者更加频繁的使用。28第二：市场开发战略n市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场多元化多元化市场市场开发开发产品产品开发开发市场市场渗透渗透29市场开发战略的适用性n（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道n（2）企业在所经营的领域非常成功。n（3）存在未开发或未饱和的市场。n（4）企业拥

17、有扩大经营所需资金和人力资源。n（5）企业存在过剩的生产能力。n（6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业30市场开发战略的实施措施n（1）将本企业原有产品打入从未进入新市场。n（2）要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。n（3）企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。n市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。31第三：产品开发战略n产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。品销售。这是企业密集型发展战略的核心。n特别

18、适合于采用产品开发战略的情况主要是：特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：n（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。的产品。n（2）企业所参与竞争行业属快速发展高技术行业）企业所参与竞争行业属快速发展高技术行业n（3）主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品）主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品n（4）企业在高速增长的行业中参与竞争。）企业在高速增长的行业中参与竞争。n（5）企业拥有非常强的研究与开发能力。）企业拥有非常强的研究与开发能力。多元化多元化市场市场开发开发产品产品开发开发市场市场渗透渗透32产品发展战略案例产品发展战略案

19、例娃哈哈产品系列娃哈哈产品系列 产品开发战略案例产品开发战略案例娃哈哈产品系列娃哈哈产品系列3334 一一体体化化战战略略是是指指，通通过过资资产产纽纽带带或或契契约约方方式式，企企业业与与其其业业务务的的输输入入端端或或输输出出端端的的企企业业联联合合，或或与与相相同同的的企企业业联联合合，形形成成一一个个统统一一的的经经济济组组织织，从从而而达达到到降降低低交交易易费费用用及及其其他成本、提高经济效益目的的战略。他成本、提高经济效益目的的战略。2）一体化增长战略）一体化增长战略35一体化战略的类型n一体化战略分为两种类型一体化战略分为两种类型 纵向一体化战略：纵向一体化战略：后向一体化后向

20、一体化 前向一体化前向一体化 水平（横向）一体化战略水平（横向）一体化战略36原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化37水水平平一一体体化化：指指企企业业现现有有生生产产活活动动（市市场场或或技技术术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。后后向向一一体体化化：将将企企业业的的价价值值链链进进一一步步向向原原材材料料、半成品方向延伸。半成品方向延伸。前前向向一一体体化化：将将企企业业的的价价值值链链进进一一步

21、步向向最最终终产产品品方向延伸。方向延伸。一体化增长战略的典型形式一体化增长战略的典型形式38纵向一体化和前向一体化纵向一体化和前向一体化 第三单元战略类型第三单元战略类型奶站牛奶收购企业奶牛养殖户超市专营店代销商消费者纵向一体化和前向一体化纵向一体化和前向一体化39一体化战略示例一体化战略示例雅戈尔的一体化雅戈尔的一体化 第三单元战略类型第三单元战略类型纺织板块10亿（纺纱/织布/印染等服装板块10亿（衬衫/西服/休闲等分销销售网络14亿（总部/区域/分公司/自营、商场、团购等纺织、服装、分销零售网络三大板块布局一体化战略示例一体化战略示例雅戈尔的一体化雅戈尔的一体化40定义定义进入进入其产

22、品的销售行业销售行业。它是一种进攻型进攻型战略。在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道第一：向前一体化41 前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。42可口可乐前向一体化43 前向一体化战略的优势降低产品成本提高产品的差别化能力增加生产经营的稳定性提

23、高进入障碍44第二：后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略。目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。45企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：可以降低产品成本可以降低产品成本产生以差别化为基础的竞争优势产生以差别化为基础的竞争优势排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性提高进入障碍提高进入障碍 46降低产品成本（1 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质，足

24、以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2 2）供应商拥有相当可观的利润（3 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：47产生以差别化为基础的竞争优势将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能提高企业最终产品的性能

25、。能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞加强公司的核心竞争力争力。能够增加那些能够提高客户价值的特色提高客户价值的特色。48纵向一体化战略的优缺点n纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点n纵向一体化提高了企业经济效益n联合经营提高了经济效益联合经营提高了经济效益n加强了企业内部控制及协调加强了企业内部控制及协调n加强了信息的搜集及处理，做到及时准确加强了信息的搜集及处理，做到及时准确n节约了交易费用节约了交易费用n稳定的供应链管理稳定的供应链管理n可以合理避税可以合理避税n有利于开发新技术n提高了进入壁垒49纵向一体化战略的优缺点n纵向一体化战略的缺点纵向一体化战略的

26、缺点n提高公司投资，增大风险。提高公司投资，增大风险。n依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。n保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题n需要拥有完全不同的技能和业务能力需要拥有完全不同的技能和业务能力n后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性需要较多的资金。产的灵活性需要较

27、多的资金。50纵向一体化的战略意义与战略成本纵向一体化的战略意义与战略成本 战略意义战略意义实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本稳定供求关系，规避价格波动稳定供求关系，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色战略成本战略成本弱化激励效应弱化激励效应加大管理难度加大管理难度降低经营灵活性降低经营灵活性难以平衡生产能力难以平衡生产能力影响技术扩散与变迁影响技术扩散与变迁51尾大不掉 规模增大退出变得不容易管理复杂 多方面的技术需要掌握自产自销 不利于新技术和新产品的开发发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同纵向一体化战略的风险52是否纵向一体化取决于以下考虑

28、从从经济性经济性考量，纵向一体化是否可以使企业考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低成本降低（协调更多阶段之（协调更多阶段之间的活动有关的投资成本）间的活动有关的投资成本）从从约束性约束性考量，纵向一体化是否会考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力提高关键环节的竞争力，减弱上下游，减弱上下游对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间从从保密性保密性考量，纵向一体化能否考量，纵向一体化能否增强增强企业产品企业产品创新性创新性，有效降低竞争对，有效降低竞争对手的仿效和进攻。手的仿效和进攻。纵向一体化这个问题的核心

29、在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。53即：纵向一体化战略实施关键n1实行纵向一体化能否提高企业的效益实行纵向一体化能否提高企业的效益?n2实行纵向一体化后，对投资成本、企业灵活性、反实行纵向一体化后，对投资成本、企业灵活性、反应时间及管理成本的影响应作何评价应时间及管理成本的影响应作何评价?n3实行纵向一体化是否能给企业创造竞争优势实行纵向一体化是否能给企业创造竞争优势?54定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模第三：水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济

30、规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源55横向一体化战略的优缺点n横向一体化战略的优点横向一体化战略的优点n实现了规模经济实现了规模经济n减少了竞争对手减少了竞争对手n巩固了市场地位，提高了竞争优势。巩固了市场地位，提高了竞争优势。56横向一体化战略的优缺点n横向一体化的缺点横向一体化的缺点n协调工作量大，使管理成本增加协调工作量大，使管理成本增加n质量难于保证质量难于保证n法律的限制法律的限制57583）多元化战略）多元化战略第一：多元化战略的定义第一：多元化战略的定义 多元化战略是指一个企业同时在两个多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提以上

31、的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。务的战略。59n水平多样化：同一专业，不同行业内水平多样化：同一专业，不同行业内n汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车n垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸n汽车厂生产车轮汽车厂生产车轮n同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场心可能是技术，也可能是市场n家电行业：包装、销售渠道、促销方式家电行业：包装、销售渠道、促销方式n混合式：混合式：没有任

32、何联系的业务组合，美国杜邦化学、没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药生产摄影器材、生物医药60第二：企业多元化战略类型如：同心多样化战略如：同心多样化战略 1）含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。61吉列公司：吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司具有相关业务的公司62强生公司：强生公司：婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业务的公司具有相关业务的公司63利用现有的特殊知识或经验技术条件产品线销

33、售渠道 顾客基础发展新的业务64 沃特曼沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。3 3）注意：）注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面 2 2）评价）评价 公司可保持业务在生产技术上的统一性 可将风险分散到多种产品和业务上去65第三：多元化战略的选择n1.企业实施多元化战略的前提是企业要有剩余资源n2.企业开始多元化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。66多元化战略的选择n3.行业的技术特性n4.从行业生命周期来看，在行业幼稚期及成长期，企业应采用专业化战略；在行业成熟期，企业可采用多元化战略，也可采用专业化战略；

34、在行业衰退期，企业应采用多元化战略。67第四：企业多元化战略利弊分析n企业多元化战略的优点：n1.协同效应n2.分散风险技术协同技术协同生产协同生产协同市场营销的协同市场营销的协同管理协同管理协同68企业多元化战略利弊分析n3.增强市场竞争力n4.市场内部化效应n5.有利于企业持续增长掠夺性的价格掠夺性的价格互利销售互利销售相互制约相互制约69企业多元化战略利弊分析n企业多元化战略的缺点:n1.管理冲突管理冲突n2.进入新的业务领域，面临新的风险进入新的业务领域，面临新的风险n3.分散企业资源分散企业资源n4.对企业管理者素质要求较高对企业管理者素质要求较高n5.对多元化战略分散风险作用不能估

35、计过高对多元化战略分散风险作用不能估计过高70多元化的战略意义与战略成本多元化的战略意义与战略成本 战略意义战略意义协同效应协同效应分散风险分散风险增强市场力量增强市场力量形成内部资本与人力资源市场的收益形成内部资本与人力资源市场的收益有利于企业的继续成长有利于企业的继续成长规模经济规模经济战略成本战略成本管理冲突管理冲突新业务领域的进入壁垒新业务领域的进入壁垒分散企业资源分散企业资源71多元化战略失败的原因多元化战略失败的原因 对新领域预测有误 盲目自信 管理跟不上72案例案例长虹的多元化之路长虹的多元化之路 长虹始创于长虹始创于19581958年，公司前身国营长虹机器厂是我国年，公司前身国

36、营长虹机器厂是我国“一一五五”期间的期间的156156项重点工程之一项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、ITIT、通讯、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争

37、力和影响力的业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C3C信息家电综合信息家电综合产品与服务提供商。产品与服务提供商。20052005年，长虹跨入世界品牌年，长虹跨入世界品牌500500强。强。20072007年，长虹品牌价值达到年，长虹品牌价值达到583.25583.25亿。亿。案例案例长虹的多元化之路长虹的多元化之路路路73第五：企业选择多元化战略原因分析n1.企业外部原因分析n2.企业内部原因分析n3.我国企业采用多元化战略的其他原因74多元化战略的动因多元化战略的动因 第三单元战略类型第三单元战略类型海尔南下，康佳北上，春兰西扩，长虹东进海尔南下，康佳北上，春兰西扩，长虹东进 外部原

38、因外部原因产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞市场的集中度市场的集中度需求的不确定性需求的不确定性内部原因内部原因纠正企业目标差距纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现企业规模经济实现范围经济实现范围经济转移竞争能力转移竞争能力企业重建企业重建多元化战略多元化战略多元化战略的动因多元化战略的动因75第六：多元化战略应注意的问题n1.企业多元化战略与企业绩效的关系n2.企业采用多元化战略应当注意的问题。n3.多元化经营战略失败的原因分析n对新进入的经营领域预测有错误对新进入的经营领域预测有错误n盲目自信本企业能力，多元化程度过高盲目自信本企业能力，多元化程度过高

39、76公司内部发展：公司内部发展：依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。展战略。并购：并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。业竞争优势，实现企业经营目标的行为。第七：公司增长型战略的实施途径第七：公司增长型战略的实施途径77781.2 紧缩型战略n企业紧缩型战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积

40、蓄力量，准备东山再起的战略。79缩小产销规模，缩小产销规模，进行进行市场转移市场转移紧缩型战略紧缩型战略退出现有经营领域退出现有经营领域发展新的发展新的经营领域经营领域转让、出卖或停止转让、出卖或停止经营某个经营某个战略单元战略单元转让、出卖或停止转让、出卖或停止经营企业经营企业全部业务全部业务80紧缩战略案例紧缩战略案例三九系解体三九系解体 2006 2006年年8 8月月1111日，经过一轮长达日，经过一轮长达4040分钟的激烈分钟的激烈竞价，竞价，浙江中耀药业集团浙江中耀药业集团有限公司以有限公司以17101710万元万元的的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁竞拍价，成功拍得三九

41、集团旗下的三九医药连锁公司股权。公司股权。20062006年号称斥资年号称斥资1010亿元的亿元的“三九万店三九万店连锁计划连锁计划”却却“寿终正寝寿终正寝”，原因是错综复杂的，原因是错综复杂的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问题等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问题公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。顶之灾。紧缩战略案例紧缩战略案例三九系解体三九系解体81 三九集团的前身是三九集团的前身是19861986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。年退伍军人赵新

42、先创立的南方药厂。19911991年，年，总后出资总后出资1 1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200200多亿多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近了近6060家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌

43、生领域，且规模过家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。截至大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。截至20032003年底，三年底，三九集团及其下属公司欠银行九集团及其下属公司欠银行9898亿元。亿元。20052005年年4 4月月2828日，为缓和财务危机，日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此自此“三九系三九系”这一词汇这一词汇从历史中消

44、失。从历史中消失。三九历史三九历史82紧缩型基本战略紧缩型基本战略 收获（选择性）战略收获（选择性）战略调整（转向）战略调整（转向）战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略83收获战略收获战略 u定义定义u减少公司在某一特定领域内的投资减少公司在某一特定领域内的投资u目的目的u削减费用支出和改善公司总的现金流量，将获得的削减费用支出和改善公司总的现金流量，将获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域u问题问题u在哪些情况下可采取收获战略？在哪些情况下可采取收获战略？84调整战略调整战略 u定义定义u遇到财务下滑或危机时对公司各方面进行调整遇到

45、财务下滑或危机时对公司各方面进行调整u目的目的u扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司度过危机度过危机u问题问题u调整战略在现实企业中的表现有哪些？调整战略在现实企业中的表现有哪些？85放弃战略放弃战略 u定义定义u卖掉公司的一个主要部门卖掉公司的一个主要部门u目的目的u在收获战略和调整战略失效的前提下，刮骨疗毒，在收获战略和调整战略失效的前提下，刮骨疗毒，使公司度过危机使公司度过危机u问题问题u实施放弃战略有哪些障碍？实施放弃战略有哪些障碍？86清算战略清算战略 u定义定义u拍卖资产或停止全部业务结束公司的存在拍卖资产或停止全部业务结束公司的

46、存在u问题问题u实施清算战略的最佳时机？实施清算战略的最佳时机？87 *对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品和撤退策略，放弃某些市场和产品.*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。大额资产的暂停购买。*紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。为今后发展积蓄力量。紧缩战略的基本特征紧缩战略的基本特征88企业选择紧

47、缩型战略的原因n1）国际或国内宏观经济衰退，银根收紧，或）国际或国内宏观经济衰退，银根收紧，或宏观经济存在潜在危机，企业的制造成本和销宏观经济存在潜在危机，企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀压力，企业售成本均面临日益增高的通货膨胀压力，企业处境困难，企业不得不采用紧缩战略。处境困难，企业不得不采用紧缩战略。n2）企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产）企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，甚至产生亏损，企业又没有新产品品不盈利，甚至产生亏损，企业又没有新产品上市，企业被迫采用紧缩战略。上市，企业被迫采用紧缩战略。n3）企业重大投资失败，企业在战略决策上有）企业重大投资失败，

48、企业在战略决策上有重大失误，财务上遇到严重困难，企业处于危重大失误，财务上遇到严重困难，企业处于危难之中，不得不釆用紧缩战略。难之中，不得不釆用紧缩战略。n4）企业为谋求更大的发展，主动调整战略。）企业为谋求更大的发展，主动调整战略。89采用紧缩型战略时机n一是应采取何种对策来抵消事件所带来的不利影响，使企业摆脱突发性事件冲击所造成的困境；n二是当不利影响是不可避免并导致企业经营活动发生重大困难时，企业应采取何种措施退出市场，使损失减少到最低程度。90紧缩型战略的利弊能使企业渡过难关，转危为安能使企业渡过难关，转危为安能使企业降低损失能使企业降低损失能使企业提高资产的流动性和利用效率能使企业提

49、高资产的流动性和利用效率优势优势 使企业陷入消极经营状态，职工士气低落使企业陷入消极经营状态，职工士气低落尺度难以把握，预测失误会失去好的市场尺度难以把握，预测失误会失去好的市场该放弃若优柔寡断会拖垮企业该放弃若优柔寡断会拖垮企业缺点缺点 91921.3 稳定型战略n企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。不变战略不变战略近利战略近利战略暂停战略暂停战略谨慎前进战略谨慎前进战略93企业选择稳定型战略的原因n1）企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销

50、规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。n2）企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。94企业选择稳定型战略的原因n3）企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略。n4）根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略。n5）寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。95稳定型战略的利弊风险风险相对较小相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快而导致的弊端能避免因发展过快而导致的