【执行能力-精选讲议】=企业执行力管理之培训课件【P12deb.pptx

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1、企业执行力管理1讲座的核心要点讲座的核心要点 什么是执行力？什么是执行力？执行力执行力CTCT：为什么执行难？：为什么执行难？企业执行力管理企业执行力管理 经理人执行力管理经理人执行力管理 如何打造高绩效的执行力团队如何打造高绩效的执行力团队2一、一、什么是执行力什么是执行力l企业执行力企业执行力l 经理人执行力经理人执行力3执行与执行力执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。力就是完成执行的能力和手段。4执行定义图示执行定义图示决决 策策计计 划划目目 标标执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段执行是什么5按质

2、执行力的定义执行力的定义按量按时完成任务6 执行力涵盖执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力首先体现在领导者身上。首先体现在领导者身上。7重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题你想干什么你想干什么?你想凭借什么资源你想凭借什么资源?你现在有什么资源？你现在有什么资源？8知己知彼知己知彼运筹帷幄运筹帷幄生存空间生存空间为何制定企为何制定企业战略？业战略？为何制定企业战略为何制定企业战略9整体规划企业布局经营战略各项策略企业经营层的工作企

3、业经营层的工作10中层管理者的工作中层管理者的工作充分理解充分理解并组织实施并组织实施企业的经营战略企业的经营战略11执行力执行力=？执行能力执行能力执行动机执行动机有效促进有效促进执行态度执行态度有效控制有效控制12执行力来源于坚韧执行力来源于坚韧挫折忍耐力挫折忍耐力压力忍受力压力忍受力自我控制力自我控制力品格意志力品格意志力在艰苦不利的情在艰苦不利的情况下况下,克服困难克服困难,坚持完成任务坚持完成任务.在巨大的在巨大的压力下坚持目标压力下坚持目标和自己的观点。和自己的观点。13责任心和工作热情责任心和工作热情是执行力的关键是执行力的关键14执行力以执行力以团队协作为基础团队协作为基础同心

4、同德同心同德相互欣赏，相互信任相互欣赏，相互信任互帮互助互帮互助要主动帮助团队成员要主动帮助团队成员奉献精神奉献精神为团队付出额外劳动为团队付出额外劳动团队自豪感团队自豪感可以凝聚成可以凝聚成战无不胜的战斗力战无不胜的战斗力执行力以团队协作精神为基础执行力以团队协作精神为基础15不重视流程的企业不可能有执行力不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过流程是一个企业通过一系列的一系列的有组织的有组织的相互关联的相互关联的一起为实现共同目标一起为实现共同目标创造有价值的成果的创造有价值的成果的业务活动组成业务活动组成 16存在着对执行力的很多错误理解存在着对执行力的很多错误理解l“执行属于战

5、术层面，是下属的事。领导者的责执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。任是制定战略、指引方向、分派任务。”l“战略家比执行者战略家比执行者高级高级。”l“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”l“任何任务，都必须具有可操作性。任何任务，都必须具有可操作性。”l“执行，就是要每个人做好自己份内的事。执行，就是要每个人做好自己份内的事。”17强调执行就要强调微观管理吗？强调执行就要强调微观管理吗？l怎样看怎样看“细节决定一切细节决定一切”?”?l微观管理做法会造成：微观管理做法会造成：束缚员工的手脚束缚员工的手脚压制他们的首创精神、

6、扼杀他们压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力独立思考的能力 降低员工的自信降低员工的自信18执行型领导人具备的基本行为执行型领导人具备的基本行为执行型领导者必须具备执行型领导者必须具备7 7种基本行为种基本行为(1)(1)了解你的企业和员工了解你的企业和员工(2)(2)坚持面对现实坚持面对现实(3)(3)确定明确的目标和目标的先后顺序确定明确的目标和目标的先后顺序(4)(4)跟进跟进(5)(5)对执行者进行奖励对执行者进行奖励(6)(6)辅导员工提高能力和素质辅导员工提高能力和素质(7)(7)了解你自己了解你自己19了解你的企业和员工的关键性问题了解你的企业和员工的关键性问题l领导者与

7、员工什么样的交谈最有意义？领导者与员工什么样的交谈最有意义？l为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？l假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？l为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？l为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？受尊重感？20执行型领导人的共同特点执行型领导人的共同特点韦尔奇（韦尔奇（GE)GE)、沃尔顿、沃尔顿(Walmart)(Walmart)、凯勒赫、凯勒赫(Southwest Airlines)

8、(Southwest Airlines)这些执行型强势人物的共这些执行型强势人物的共同特点同特点:无处不在，人人认识；无处不在，人人认识；l非常善于沟通，强调与员工面对面对话；非常善于沟通，强调与员工面对面对话；l掌握真实情况，能引导深入的讨论；掌握真实情况，能引导深入的讨论；l真正代表企业，具有强大影响力；真正代表企业，具有强大影响力；l充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。21什么是领导？韦尔奇的领导观什么是领导？韦尔奇的领导观1.1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树

9、立信心的机会。作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。2.2.不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3.3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工

10、们的实际行动。己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.8.懂得欢庆。懂得欢庆。22韦尔奇给自己接班人定的条件韦尔奇给自己接班人定的条件l具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；l能表达勇敢的主张；能表达勇敢的主张；l诚实与价值观；诚实与价值观；l充沛精力良好平衡性；充沛精力良好平衡性；l增长知识的无穷欲望；增长知识的无穷欲望；l对任何错综复杂的事情能应对自如；对任何错综复杂的事情能应对自如；l有胆量和耐心去做高风险的事情。有胆量和耐心去做高风险的事情。23伟大的领导者都有一种执行

11、的本领伟大的领导者都有一种执行的本领l他们善于将目标转化为具体的任务他们善于将目标转化为具体的任务l对计划的落实情况进行跟进对计划的落实情况进行跟进l选拔适当的人选实施项目选拔适当的人选实施项目l注意关键性的细节注意关键性的细节l对进行实际工作的人做出正确的评估对进行实际工作的人做出正确的评估l能使战略真正转变为现实能使战略真正转变为现实24有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧著有效管理十八项技能资料来源：李泽尧著有效管理十八项技能结论结论:执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1.有效目标分解有效目标分解2

12、.2.主导主导3.3.个案突破个案突破4.4.强势管理强势管理5.5.危机意识管理危机意识管理6.6.愿景管理愿景管理目标与绩效目标与绩效自理自理代理代理领导艺术领导艺术管理技能管理技能25二、执行力二、执行力Computed Computed tomographytomography（CTCT）l企业执行力的四大障碍l经理人常犯的执行错误26企业执行力四大障碍企业执行力四大障碍:l l企业战略没有坚定执行企业战略没有坚定执行l l策略实施不能准确执行策略实施不能准确执行l l组织运行不能严格执行组织运行不能严格执行l l没有建立有效执行文化没有建立有效执行文化执行为什么是企业成长的关键执行为

13、什么是企业成长的关键？27战战 略略文文 化化组织组织执执 行行策策 略略执行对于企业的意义执行对于企业的意义执行对于企业的意义执行对于企业的意义 28对政策的执行对政策的执行不能始终如一不能始终如一制度指令制度指令不严谨，朝令夕改，不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。让员工无所适从。制度方案不合理，制度方案不合理，缺少针对性和可行性，缺少针对性和可行性，过于繁琐不利于执行。过于繁琐不利于执行。执行过程过于执行过程过于烦琐、非常不合理。烦琐、非常不合理。执行力不强的主要原因执行力不强的主要原因29经理人常犯的经理人常犯的八大执行错误八大执行错误301.最求完美最求完美vv施乐过分追求功能而输给了

14、佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司 312.没有客户的竞争没有客户的竞争vv价格战是典型的没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争 323.考核考核A,奖励奖励Bvv“我们宣布讲究绩效我们宣布讲究绩效,注重实效注重实效,却往往奖却往往奖励了那些专会做表面文章励了那些专会做表面文章,投机取巧的人投机取巧的人!”334.追求速效追求速效vv那些以开始就跑得最快那些以开始就跑得最快(追求速效追求速效)的选手的选手,基本上不可能在长跑中获胜基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定获胜的一定是那些对困难留有余地的选手是那些对困难留有余地

15、的选手.越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的?345.做比说重要做比说重要vv“我的经营理论是要让每个人都能感觉到我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献自己的贡献,这种贡献看得见这种贡献看得见,摸得着摸得着,还能还能数得清数得清!”-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业?356.不放弃任何机会不放弃任何机会vv“如果有一个项目如果有一个项目,首

16、先要考虑有没有人首先要考虑有没有人来做来做,如果没有人做如果没有人做,就要放弃了就要放弃了,这是一个这是一个必要条件必要条件!”-柳传志柳传志 367.眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工vv“如果你眼睛只有明星员工的话如果你眼睛只有明星员工的话,你反而你反而会明星处于敌对环境会明星处于敌对环境,以致无形中牵制其以致无形中牵制其成长成长,阻碍其发挥所长阻碍其发挥所长!”惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?378.管理是科学管理是科学?是艺术是艺术?vv“对主管的

17、对主管的 最大考验不在于主管的最大考验不在于主管的 工作工作成效成效,而在于主管不在时员工的工作成效而在于主管不在时员工的工作成效!”38三、三、企业执行力管理企业执行力管理l明确关键要素明确关键要素l理解执行原理理解执行原理l设计执行机制设计执行机制l创建运行系统创建运行系统 39执行怎样体现在战略流程上？执行怎样体现在战略流程上？l领导人必须亲自负责制定战略计划的核心领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分部分l制定战略的重大假设是否正确制定战略的重大假设是否正确l选用什么样的人来领导战略的执行选用什么样的人来领导战略的执行l开展对战略实施的有效评估开展对战略实施的有效评估40提出问题提出

18、问题分析问题分析问题采取行动采取行动解决问题解决问题实现目标实现目标执行力的流程执行力的流程41案例利润太少利润太少同质化同质化竞争竞争特色品特色品种采购种采购连锁连锁店扩张店扩张实现目标实现目标42为什么执行力必须包含战略流程？为什么执行力必须包含战略流程？1.1.执行能力是战略的基础和战略的依据执行能力是战略的基础和战略的依据2.2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性任务的考虑任务的考虑3.3.执行是责任的落实执行是责任的落实4.4.执行的水平是一个公司最大的现实执行的水平是一个公司最大的现实43执行者必须亲自负责制定战略计划的核心执行者必

19、须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？部分，为什么？l因为只有他们因为只有他们了解企业当前面对的商业环境了解企业当前面对的商业环境以及组织的实以及组织的实施能力；施能力；l他们在公司中他们在公司中扮演的角色扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的使得他们更加容易引入一些新的思想；思想；l他们知道哪些他们知道哪些提议符合市场实际提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的；，而哪些又是不切实际的；l他们了解实施战略需要企业他们了解实施战略需要企业具备哪些条件具备哪些条件；l他们能够在不同的方案之间他们能够在不同的方案之间进行衡量进行衡量；l他们知道战略规划过程中应当他们知道战略规划过程中应当考虑而又

20、常常被忽视的问题。考虑而又常常被忽视的问题。44Step1:Step1:明确明确企业执行力企业执行力 六个关键要素六个关键要素 战略要素战略要素 结构要素结构要素 控制要素控制要素 计划要素计划要素 人才要素人才要素 文化要素文化要素45博西迪博西迪(LarryBossidy,联信公司联信公司CEO)任命干部，要任命干部，要考查哪三个问题？考查哪三个问题？1.是否诚信？是否诚信？2.是否了解客户的重要性？是否了解客户的重要性？3.是否理解战略、人员和运营？是否理解战略、人员和运营？46什么样的人执行能力强？什么样的人执行能力强？l具有强烈的成功欲望和决心的人；具有强烈的成功欲望和决心的人；l在

21、棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；的人；l能组织指挥别人完成任务的人；能组织指挥别人完成任务的人；l能够激励别人的人；能够激励别人的人；l带着宗教般的热情来跟进的人。带着宗教般的热情来跟进的人。47人员流程的四个要素是什么？人员流程的四个要素是什么？l建建立立公公司司战战略略及及其其各各阶阶段段目目标标，包包括括财财务务目目标标及及其他各方面目标之间的联系；其他各方面目标之间的联系；l通通过过不不断断改改进进、坚坚持持深深度度分分析析和和减减少少流流失失风风险险，提供完善的领导层培养渠道；提供完善的领导层培养渠道；l决定如何

22、处理那些表现不佳的人员；决定如何处理那些表现不佳的人员；l改变人力资源部门的任务和运营。改变人力资源部门的任务和运营。48为什么很多领导人不能量才适用？为什么很多领导人不能量才适用？l他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；l对自己所任命的人并不十分了解；对自己所任命的人并不十分了解；l选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；的具体要求和人员的特点；l他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。者进行区分，更无法采取必

23、要的行动。这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！49必须奖励真正有大贡献的员工必须奖励真正有大贡献的员工l如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。陷入一种混乱的状态。l那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。心，纷纷寻找其他的出路。l“失去失去A A类员工是一种罪过。类员工是一种罪过。”50传统的人员评估最大不足是什么？传统的人员评估最大不足是什么？l最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他最大不足是往后看，只注

24、重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。的潜力如何，看它能否处理明天的问题。l企业里存在企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人人”。l一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。难的。l一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。以将公司置于死地。l有有人人魅魅力力十十足足，但但不不能能融融入入企企业业文文化化，担担任任高高层层领领导导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。51惠

25、普人才评估的目标惠普人才评估的目标造氛围造氛围(培养绩效文化培养绩效文化)订计划订计划(运筹制胜业绩运筹制胜业绩)带团队带团队(建设高效团队建设高效团队)促先进促先进(保持激发先进保持激发先进)创优绩创优绩(追求卓越成果追求卓越成果)让员工接收任何挑战、可以改变世界让员工接收任何挑战、可以改变世界 52惠普人才评估循环四步骤惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准设定目标、制订考核标准2.2.与员工交流沟通、建立广泛共识与员工交流沟通、建立广泛共识3.3.动态评估绩效、过程与结果并重动态评估绩效、过程与结果并重4.4.坚决奖励先进、果断处理后进坚决奖励先进、果断处理后进 53惠普人员流

26、程惠普人员流程7 7方面方面1.制订上下一致的计划制订上下一致的计划2.2.制订业绩指标制订业绩指标3.3.向员工授权向员工授权4.4.教导员工教导员工5.5.处理有问题的员工处理有问题的员工6.6.确定员工业绩等级确定员工业绩等级7.7.挽留人才挽留人才 54惠普惠普5 5种不同授权方式种不同授权方式斩而不奏斩而不奏 Act on your own Act on your own先斩后奏先斩后奏Act and adviseAct and advise先奏后斩先奏后斩RecommendRecommend问斩问斩Ask what to doAsk what to do听旨听旨Wait until

27、 told Wait until told 55杜克能源公司要求团队成员具备的四种基杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？本技能是什么？1.功能性技能；功能性技能；2.2.商业技能商业技能(对商业模式及其盈对商业模式及其盈利方式的了解构成一个人的商业利方式的了解构成一个人的商业技能技能)；3.3.管理技能；管理技能；4.4.领导技能。领导技能。56Step2 Step2：理解：理解企业执行力企业执行力 七大原理七大原理 修路原理修路原理 第一原理第一原理 系统原理系统原理 蜂王原理蜂王原理 刺猬原理刺猬原理 短板原理短板原理 点线原理点线原理57Step3:Step3:设计设计以流

28、程为基石的以流程为基石的 执行机制执行机制 执行流程的重要性执行流程的重要性 执行流程与目标执行流程与目标 三大关键执行流程三大关键执行流程58执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程:=用正确的人用正确的人 战略流程战略流程:=做正确的事做正确的事 运营流程运营流程:=把事情做正确把事情做正确 59 人员配置与战略需求相结合人员配置与战略需求相结合 招聘招聘-培训培训-绩效绩效-发展发展 德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与“猎人猎人猎人猎人”实践实践实践实践 人员流程：执行流程的核心60企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营

29、人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链61战略、运营与人员流程战略、运营与人员流程 62战略、运营与人员流程战略、运营与人员流程 63绩效管理的三个阶段绩效管理的三个阶段64人本管理的六大系统：人本管理的

30、六大系统：1.1.人力资源战略规划系统人力资源战略规划系统2.2.基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3.3.基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统4.4.基于基于KPIKPI关键业绩指标的考核系统关键业绩指标的考核系统5.5.基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统6.6.基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统65战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石vv外部环境发展的未来趋势如何？外部环境发展的未来趋势如何？外部环境发展的未来趋势如何？外

31、部环境发展的未来趋势如何？vv客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？vv竞竞竞竞争争争争对对对对手的策略和手的策略和手的策略和手的策略和软软软软肋肋肋肋如何如何如何如何？vv战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件如何？vv战略执行与人员战略执行与人员战略执行与人员战略执行与人员/运营的关系如何？运营的关系如何？运营的关系如何？运营的关系如何？vv流程优化与创新流程优化与创新66战略定位的五个重要条件：1.1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什独特的价值取向。主要三个重要方

32、面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？格如何？2.2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方式）。式）。3.3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。4.4.价值链上的各项活动必须相互促进。价值链上的各项活动必须相互促进。5.5.要有持久性。要有持久性。67运营流程：执行流程的形式运营流程：执行流程的形式与目标流程与目标流程与目标流程与目标流程/战略流程战略流程战略流程战略流程/人员流程相适应人员流程相适应人员流程相适应人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运

33、营系统以客户需求为为核心建设运营系统以客户需求为为核心建设运营系统以客户需求为为核心建设运营系统 劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划68HPHP项目执行流程项目执行流程 69Step4:Step4:创建创建企业执行力企业执行力 四大运行系统四大运行系统 基础运行系统基础运行系统 新规则系统新规则系统 过程管理系统过程管理系统 环节管理系统环节管理系统70结论：l战略正确与运营正确只能由人员来保证战略正确与运营正确只能由人员来保证l战略一旦

34、错误，运营越积极，企业陷入泥沼战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深就越深l三个核心流程的正确的优先顺序是：三个核心流程的正确的优先顺序是：人员人员 战略战略 运营运营71四、四、经理人执行力管理经理人执行力管理态度态度 角色角色KPF(KPF(平衡阀平衡阀)技能技能 绩效绩效 72Step1:Step1:态度态度六种执行思维六种执行思维 由我思维由我思维 现实思维现实思维 无过思维无过思维 前馈思维前馈思维 弃疑思维弃疑思维 预启思维预启思维73Step2:角色角色执行层次与执行执行层次与执行角色角色 高层执行者的角色扮演与策略高层执行者的角色扮演与策略 中层执行者的角色扮演与策略中层

35、执行者的角色扮演与策略 直接执行者的角色扮演与策略直接执行者的角色扮演与策略74l执行者的角色扮演75Step3:KPFStep3:KPF执行的七个执行的七个 关键绩效领域关键绩效领域 市场市场 营销营销 竞争竞争 服务服务 质量质量 赢利赢利 合作合作76Step4:Step4:技能技能十段经理人执行工具十段经理人执行工具 上行执行工具：全脑管理上行执行工具：全脑管理 平行执行工具：协作管理平行执行工具：协作管理 下行执行工具：猴子管理下行执行工具：猴子管理7778Step5:Step5:绩效绩效十段经理人的十段经理人的 9 9大执行法则大执行法则 价值法则价值法则 聚焦法则聚焦法则 掘潜法

36、则掘潜法则 大象法则大象法则 数据法则数据法则 双赢法则双赢法则 共享法则共享法则 杠杆法则杠杆法则 团队法则团队法则79法则一法则一:优化的思维优化的思维观念决定行为观念决定行为关注八种认知效应关注八种认知效应突破思维定势突破思维定势发散性思维发散性思维收敛性思维收敛性思维学会应用学会应用“六顶思考帽六顶思考帽”信念是所有奇迹的萌发点信念是所有奇迹的萌发点打造学习力打造学习力法则二法则二:准确的定位准确的定位勇于承担责任勇于承担责任构建高效的组织结构构建高效的组织结构选择适合的领导风格选择适合的领导风格准确定位经理人的角色准确定位经理人的角色从从“物羊犬物羊犬”到到“领头羊领头羊”跳槽期间的

37、领导挑战跳槽期间的领导挑战法则三法则三:自发的激励自发的激励发挥员工效能的有效方法发挥员工效能的有效方法员工的真正需求是什么员工的真正需求是什么激发并满足员工的需求激发并满足员工的需求激励的最高境界激励的最高境界自我激励自我激励激励三步曲激励三步曲绩效考核绩效考核危险的危险的“雷区雷区”让绩效考核更有效让绩效考核更有效筛出合适的员工筛出合适的员工80法则四法则四:有效的培训有效的培训形成培训合力形成培训合力了解成人学习的特点了解成人学习的特点有效培训的第一维度有效培训的第一维度找准培训需求找准培训需求有效培训的第二维度有效培训的第二维度设计学习循环课程设计学习循环课程切实可行的培训计划切实可行

38、的培训计划以不同的方式取得最佳培训以不同的方式取得最佳培训随时随地的培训随时随地的培训授权是最好的培训授权是最好的培训评估培训的有效性评估培训的有效性法则五法则五:积极的沟通积极的沟通学会有效沟通学会有效沟通了解沟通模型了解沟通模型调整沟通风格调整沟通风格学会有效倾听学会有效倾听法则六法则六:合作的团队合作的团队法则七法则七:明确的目标明确的目标法则八法则八:高效的时间高效的时间法则九法则九:精准的执行力精准的执行力法则十法则十:卓越的品质卓越的品质81如何挑选如何挑选如何挑选如何挑选有执行力的人？有执行力的人？82有执行力人的特色工作主动，发自内心工作主动，发自内心注重细节，一丝不苟注重细节

39、，一丝不苟为人诚信，认真负责为人诚信，认真负责善于分析，科学判断善于分析，科学判断乐于学习，不断求知乐于学习，不断求知与时俱进，应变创新与时俱进，应变创新具有韧性，全心投入具有韧性，全心投入人际关系，团队精神人际关系，团队精神求胜欲望，非常强烈求胜欲望，非常强烈83南辕北撤骏马最快金钱最多车夫最好84领悟领悟能力能力设定设定目标目标制定制定计划计划指挥指挥部属部属执行执行控制控制十项能力85十项能力部门部门协调协调授权授权能力能力判断判断能力能力创新创新能力能力领导领导能力能力86提高中层的10项能力 l领悟能力领悟能力 做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，做任何事以前，先弄清楚上司希望你

40、怎么做，以此为目标来把握做事的方向。以此为目标来把握做事的方向。l控制能力控制能力 控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。实。87l设定目标能力设定目标能力 设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。达到的目标是很不容易的。l计划能力计划能力 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担承担88l指挥能力指挥能力l 工作分配，要检测部属与工作的对应关系。工作分配，要检测部属与工

41、作的对应关系。指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使命感。命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。89l协调能力协调能力 内部上下级、部门与部门之间的共识协调。内部上下级、部门与部门之间的共识协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚 最好的协调关系就

42、是实现共蠃。最好的协调关系就是实现共蠃。90l授权能力授权能力 任何人的能力都是有限的，作为高级经理人任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。不能象业务员那样事事亲历亲为。要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。给自己机会，更要为下属的成长创造机会。91l判断能力判断能力 企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。解决方案。l 洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危洞

43、察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。机为转机，最后变成良机。92l创新能力创新能力l 创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标志。志。l 要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。创新意识，这就需要不断地学习。l 把工作的过程当作学习过程，从工作中发现把工作的过程当作学习过程，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。问题、研究问题、解决问题。l 解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。93l领导能力领导能力l 提升部门经理完成任务

44、执行力的过程，就是提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。提高自身对部门员工领导力的过程。94怎样才能提升领导力呢？学会用老板学会用老板的眼光来看的眼光来看问题就行！问题就行！95老板的眼光扩大业务范围，扩大业务范围，增加业务收人！增加业务收人！降低管理成本，降低管理成本，控制运作费用！控制运作费用！96怎样才能提升领导力呢？在被领导中在被领导中学习领导能学习领导能力！力！97老板的做法一是用人一是用人内圈用德、外圈用才，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。用人所长、容人所短。二是激励二是激励解人之难、记人之功，正面解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑

45、，负激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。面激励，推着下属往前走。98有执行力的人的有执行力的人的特色特色自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 99五、如何打造高绩效执行力组织五、如何打造高绩效执行力组织 建立组织的执行力支柱建立组织的执行力支柱 整合执行力：个人执行力与企业执行力整合执行力：个人执行力与企业执行力的和谐机制的和谐机制100观念决定思维观念决定

46、思维思维决定行动思维决定行动行动决定习惯行动决定习惯习惯决定品德习惯决定品德品德决定命运品德决定命运101?信息沟通奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化绩效评估绩效评估奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化?构建执行力组织构建执行力组织决策权分配决策权分配102l执行力组织的第一大支柱：执行力组织的第一大支柱：决策权分配决策权分配l由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱由李森事件

47、导致巴林银行垮台看组织的核心支柱l 决策分级决策分级103问题问题1234567将将问问题题转转化化为为至至少少两两个个相相互互独独立立的的，或或许许能能够够解解决决的的问问题题的的想法想法扩扩大大列列表表以以确确保保将将各各种种可可能能的的想法都包含进来想法都包含进来对对于于每每个个想想法法一一一一列列出出在在哪哪些些条件下才最合适条件下才最合适你觉得哪些条件最难实现你觉得哪些条件最难实现对对于于没没一一个个关关键键障障碍碍，设设计计一一个个有有效效测测试试，这这一一测测试试要要足足以以激发起人们的参与的愿望。激发起人们的参与的愿望。进进行行假假设设分分析析，从从那那些些最最难难实实现的条件

48、入手现的条件入手对对照照关关键键条条件件回回顾顾分分析析测测试试，并做出有根据的决策并做出有根据的决策1形成选择形成选择头脑风暴头脑风暴找出可能的想法找出可能的想法3规定条件规定条件4确定决策障碍确定决策障碍没有障碍或者障碍没有障碍或者障碍利用现有数据即可处理利用现有数据即可处理7做出决策做出决策5设计有效测试设计有效测试6分析分析存在障碍存在障碍104l执行力组织的第二大支柱：绩效评估执行力组织的第二大支柱：绩效评估我们必须擅长我们必须擅长我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？内部业务角度内部业务角度什么？什么？我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？顾客角度顾客角度顾客怎样看

49、顾客怎样看我们？我们？战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质战略因素战略因素超出需要的服务超出需要的服务顾客满意度顾客满意度持续改进持续改进雇员素质雇员素质创新与学习角度创新与学习角度财务角度财务角度105执行力组织的第三根支柱：奖罚机制执行力组织的第三根支柱：奖罚机制v渔夫与蛇渔夫与蛇/狗尾续貂狗尾续貂v坚定的承诺与坚决的履行坚定的承诺与坚决的履行v明确的承诺与准确的履行明确的承诺与准确的履行106执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙l防火墙要素一：责任阶梯防火墙要素一：责任阶梯1071考虑各个选项并做出决定，让后通知对方考虑各个选项并做出决

50、定，让后通知对方2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法3向对方提出几个想法，并请他们做出选择向对方提出几个想法，并请他们做出选择4向对方描述问题，并请他们问题结构化向对方描述问题，并请他们问题结构化5请请对对方方来来解解决决问问题题，但但是是你你一一定定要要观观看看和和学学习习，以以保保证证在下一次你肯依自己解决在下一次你肯依自己解决6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子图图：责任阶梯责任阶梯108l防火墙要素二：换位思考防火墙要素二：换位思考109l自我：自我：我知道正确答案我知道正确答案