MTP中层干部管理技能发展训练教材mzn.pptx

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1、MTP中层干部管理技能发展训练内容提要一.管理认知二.工作管理三.工作改善四.部属培养五.沟通协调六.激励部属七.管理发展八.回顾展望一.管理认知企业的阶层企业的阶层管理干部的定位管理干部的定位:从执行层到经营层的过渡从执行层到经营层的过渡;是公司理念政策的传达者是公司理念政策的传达者;是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.管理层管理层管理层管理层监督层监督层监督层监督层执行层执行层执行层执行层经营层经营层经营层经营层总经理总经理总经理总经理部门经理部门经理部门经理部门经理主管层主管层主管层主管层员工员工员工员工管理干部的作用 1.凝聚团队的力量-狼群 2.监督

2、和督促员工完成工作任务-玻璃房 3.传达领导的思想理念和决策-VCD会议 4.将基层的意见和建议反映给上级-扁平化管理干部的角色:裁判,教练,组委会,啦啦队,队员 管理干部的素质要求 1.心理素质:EQ(情商),AQ(逆商)2.管理技能:协调,沟通,督促,控制 3.职业技能:IQ(智商),专业技能面对21世纪员工2020世纪的管理者世纪的管理者有效率的完成你的指令有效率的完成你的指令2121世纪的管理者世纪的管理者 有效果的创造团队绩效有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹不是一人一把号各吹各的调各的调操作系统的六大绩效目标把事情做对把事情做对/好好以低

3、擦成本以低擦成本把事情准时做完把事情准时做完把事情安全的做好把事情安全的做好4.效率优势效率优势 PRODUCTION用最好的方法做完用最好的方法做完充满热情的做完充满热情的做完6.心态优势心态优势 MORALE5.安全优势安全优势SAFETY3.可靠性优势可靠性优势2.成本优势成本优势 COST1.品质优势品质优势 QUALITY提供提供提供提供提供提供提供提供提供提供提供提供增强主动性的七大要点一一.了解企业了解企业,了解员工了解员工 1.1.内容内容:动态了解现在动态了解现在(SWOT)(SWOT)2.2.态度态度:坦诚坦诚,真诚的沟通真诚的沟通 3.3.渠道渠道:朴素朴素,简单简单,具

4、有说服力具有说服力 4.4.方式方式:多问多问,多听多听(针对针对,尖锐尖锐)5.5.方法方法:对话与争论对话与争论(合理的冲撞合理的冲撞)IBM:IBM:郭士纳告全体员工信郭士纳告全体员工信纳科尔公司纳科尔公司:乱糟糟的会议乱糟糟的会议GE:CEOGE:CEO调查问卷调查问卷,听证会听证会,通力协作会议通力协作会议 二.面对现实 1.坚持实事求是 2.以现实为基础 只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息 -丘吉尔三.设定目标及其优先顺序 1.设定具体,明确,清晰的目标(是作业性的,择要性的,不是命令,而是行动的承诺)2.确定目标的先后顺序(把精力集中到三到四个目标可以最有效的利

5、用资源)3.超目标管理(“延伸”:要做就做得最好,然后再超越最好,超越目标;弱化预算目标,强化延伸目标.-杰克.韦尔奇)四.跟踪目标,解决问题 1.建立一份详细的执行计划并将其捆绑到日程表中.2.将执行中的不确定因素及相关影响的问题及时解决.(电路板的质量问题为什么不合格?)(饲料出了什么问题?)五五.论功行赏论功行赏,奖优罚劣奖优罚劣韦尔奇并不是事无巨细都过问韦尔奇并不是事无巨细都过问,但他力图确保在每一天的经营但他力图确保在每一天的经营中中,最有效率的人得到好的待遇最有效率的人得到好的待遇,同时我们必须留意察看那同时我们必须留意察看那些效率最差的人些效率最差的人,并给予一定的处罚并给予一定

6、的处罚.职责范围10%表现优异15%受到好评50%边缘15%最差10%GE的成绩效果分类图的成绩效果分类图六.让员工成长 1.1.每个人都要不断学习每个人都要不断学习,进步进步,提升对日益复杂社会的应变能力提升对日益复杂社会的应变能力.2.2.解决问题的指导解决问题的指导,分析和过程都是培养员工的重要手段分析和过程都是培养员工的重要手段.西门子五级的管理教程西门子五级的管理教程培训级数培训级数培训对象培训对象培训目的培训目的培训内容培训内容执行教程执行教程重要岗位管理重要岗位管理人员人员提升领导能力提升领导能力根据参与人情况定根据参与人情况定总体管理总体管理区域性综合管区域性综合管理理塑造领导

7、能力塑造领导能力企业价值企业价值,知识管理知识管理,全球趋势全球趋势,高级战略高级战略高级管理高级管理核心流程多职核心流程多职能者能者开发企业家潜能开发企业家潜能公司管理方法公司管理方法,业务拓业务拓展策略展策略,技术革新技术革新基础管理基础管理初级管理人员初级管理人员准备进入初级管准备进入初级管理工作理工作综合项目的完成综合项目的完成,质量质量及生产效率及生产效率,财务财务管理理论管理理论具潜能的员工具潜能的员工自我管理和团队自我管理和团队建设建设企业文化企业文化,个人发展个人发展,项目管理项目管理,客户需求客户需求七.了解自我 1.情感强度(坚强的性格)真诚,自我意识,自我超越,谦虚 2.

8、情感智力(EQ)熟悉自己的情感,控制自己情感,自我推动,承认他人情感,处理人际关系等主动发掘问题1.1.不愿接受的员工不愿接受的员工n n工作不努力找借口的员工工作不努力找借口的员工n n损公肥私的员工损公肥私的员工n n过于斤斤计较的员工过于斤斤计较的员工n n华而不实的员工华而不实的员工n n受不得委屈的员工受不得委屈的员工2.2.最喜欢的员工最喜欢的员工n n没安排工作却能主动找事情做的员工没安排工作却能主动找事情做的员工n n通过找方法加倍提升业绩的员工通过找方法加倍提升业绩的员工n n从不抱怨的员工从不抱怨的员工n n执行力强的员工执行力强的员工n n能为公司提建设性意见的员工能为公

9、司提建设性意见的员工管理者格言n n主动面对困难的工作;n n我是经营者的化身,都是我的责任n n部属和组织的失败都是我的责任n n工作迅速,讲求效率n n以明确的数据来判断事情n n自我表现启发,积极行动,不断发展n n积极培训部属学会主动找方法n n最优秀的人,是主动找方法的人,他们相信凡事都有方法解决,而且有更好的方法!n n人人都能成为创造者!处处都有创造良机!思路决定出路n n主动找方法才能让你脱颖而出n n通过出色的行动让别人佩服你,给你迎来更多的发展机会,从成功走向辉煌!结果思维与功劳意识n n不重过程重结果,不重苦劳重功劳(联想文化手册)n n只有你为单位创造财富,单位才会给你

10、财富!n n只有你为单位创造空间,单位才会给你空间!n n只有你为单位创造机会,单位才会给你机会!追求效率n n把美国带到流水线上的人-福特的办公室木板n n将每天要做的事分为三类:一是能带来新生意,增加营业额 二是为了维持现状或延续现状 三是必须去做,对企业/利润无益n n限期事情完成时间.新敬业精神n n不仅埋头拉车,还要抬头看路.n n做一个凡事讲方法的高效,高价值的人.n n做一个凡事讲结果和功劳的员工.方法总比问题多n n只要精神不滑坡,方法总比问题多-金河集团王晓东董事长成长之路n n会找方法是人的最大优势之一n n不怕做不到,就怕想不到n n只要不断开发,找方法的能力会越来越强.

11、想办法才能有方法n n办法是在想的过程中产生的(尤伯罗斯举办1984年洛杉矶奥运会)n n先别说难,先说是否竭尽全力(士光敏夫重整东芝)n n把自己逼到非不可的境地 把自己从我已尽力的假想中解放出来(京瓷的变形虫小组)唯一的恐惧是恐惧本身n n不敢迎接挑战,才会轻易恐惧.n n强迫自己面对恐惧n n人有三分怕虎,虎有七分怕人.二.工作管理PDCA/SDCAPDCA/SDCA模式模式PLAN:PLAN:建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和流程建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和流程DO:DO:落实流程落实流程CHECK:CHECK:监督和量测流程及产品监督和量测流

12、程及产品,以对应政策以对应政策,目标和产品要求目标和产品要求,并报告结果并报告结果ACTION:ACTION:采取措施以持续地改善流程绩效采取措施以持续地改善流程绩效STANDARDIZE:STANDARDIZE:将错误的纠正情况将错误的纠正情况/标准流程方法固定下来标准流程方法固定下来.标准化标准化纠正错误纠正错误遗留问题遗留问题奖惩奖惩原因分析原因分析现状把握现状把握目标设定目标设定方案拟定方案拟定经验经验问题问题进度进度成果成果排除障碍排除障碍彻底执行彻底执行任务分派说明教导说明教导APCDAPCDASCD原有水平新的水平品质目标流程绩效明确工作目标目标应尽可能:n n具体明确 (SPE

13、CIFIC)n n可衡量 (MEASURABLE)n n可实现 (ATTAINABLE)n n实事求是 (REALISTIC)n n有时间性 (TIME LIMITED)安排工作的先后次序为更有效地运用时间去完成工作任务为更有效地运用时间去完成工作任务,我们可将日常我们可将日常工作及事务分为下列四类工作及事务分为下列四类:n n重要而急迫之事重要而急迫之事 (A(A项项)与工作目标有关但时间要求急迫的与工作目标有关但时间要求急迫的;n n重要而不急迫之事重要而不急迫之事 (B(B项项)与工作目标有关而时间要求较宽松的与工作目标有关而时间要求较宽松的n n不重要而急迫之事不重要而急迫之事 (C(

14、C项项)与工作目标关系不大但亦需实时处理的与工作目标关系不大但亦需实时处理的n n不重要而不急迫之事不重要而不急迫之事 (D(D项项)与工作目标关系不大而时间亦不迫切的与工作目标关系不大而时间亦不迫切的.工作/事务分类表重要重要不重要不重要不急迫不急迫急迫急迫1.危机性的事情(如火警,意外等)2.最急迫的问题,困难3.限期已到的工作,承诺4.处理顾客的投诉5.健康出现红灯 20%1.思考及策划未来工作 2.考虑改善工作系统3.自我表现充实和发展4.增进人际关系活动5.良好健康锻炼 60%.1.错误来电 15%2.无意义的访客3.与工作无关的通告和文件4.被邀请参加不感兴趣的聚会5.只引起好奇心

15、的意外.1.琐碎小事2.垃圾邮件3.八卦闲聊活动4.无聊的书报5.与目标无关的聚会 5%.具体做法1.A项-重要而急迫的 优先处理并需全力以赴2.B项-重要而不急迫的 预定一些时间适当处理3.C项-不重要而急迫的 用最短的时间实时加以处理4.D项-不重要而不急迫的 留待真正有空闲的时间才考虑处理制定工作计划每日工作计划表每日工作计划表(SIMPLE DAILY PLAN)(SIMPLE DAILY PLAN)n n列出当天必须完成的六项工作列出当天必须完成的六项工作(通常指主要工作通常指主要工作)n n按其重要性及急迫程度排列先后次序按其重要性及急迫程度排列先后次序n n对每项工作预定完成时间

16、对每项工作预定完成时间n n预留小量时间处理一些突发事情预留小量时间处理一些突发事情每日工作计划表项目项目内容内容时间时间备注备注1 12 23 34 45 56 6日期:200 年 月 日 日期日期事项事项一月一月二月二月2 26 61313202027271 13 31010171724241.1.组织核心小组组织核心小组2.2.宣传教育宣传教育3.3.设计顾客意见问卷设计顾客意见问卷4.4.发出问卷发出问卷5.5.收集及分析问卷收集及分析问卷6.6.制定改善目标制定改善目标7.7.提供训练提供训练8.8.推行改善活动推行改善活动9.9.搜集顾客意见搜集顾客意见10.10.检讨实际成效检讨

17、实际成效活动计划表活动计划表简化工作流程1.把工作做全面性的检讨,然后选出应改良的工作.2.分析工作程序,将有待改良的动作加以删除,合并,重排或简化.3.制成新工作流程程序,并征询员工的意见.4.把新的工作方法写成手册,并说明改良之后的好处.5.实施新方法,并设法克服员工的抗拒心理.学会以脚做梦n n梦用脑想,更用脚走!惟有在行动上脚踏实地,才能梦想成真!n n鹦鹉会说飞不高-莱特兄弟n n将行动量化现在不做等于永远不做n n早起的鸟儿有虫吃(王羲之读)n n差不多就去做,不在起点耽搁!(YKK董事长吉田忠雄的70主义)n n犹豫太久会导致行动的瘫痪!(西点军校)n n做正确的事,把事情做好,

18、立即做!(福布斯的名言)多走几步路n n选杨利伟作为中国第一太空人的理由n n聪明人更要下笨工夫-胡适n n不要认为不公平,也许是自己做得不够.n n永远不要浅尝分析问题和压力n n一次只爱一个(诺贝尔和平奖得主特丽修女)n n有一个好的上座之心n n分阶段处理问题(100万吨与分级火箭)n n分层次处理问题(施特劳指挥2万人乐器)守得云开,守得雾散n n达尔文不是第一个提出进化论的人,哥伦布不是第一个达到美洲的人,洛克菲勒并不是最先开发石油的人n n我的成功秘诀有三个:第一是,决不放弃;第二是,决不,决不放弃;第三是,决不,决不,决不放弃!-丘吉尔1948年在牛津大学的演讲三.工作改善何谓问

19、题现时状态现时状态问题问题理想状态理想状态把问题想透n n找到问题到底是什么?(杰斐逊纪念馆石头与灯光)n n不完善不是否定的理由,而恰恰是如何完善的理由!(1837莫尔斯500米发报机)n n提升要界定问题的层次(可乐-食用水)n n深层拓进n n广度拓宽n n阶段拓展理想模式(IDEAL MODEL)1.1.界定问题界定问题(I DENTIFY PROBLEM)(I DENTIFY PROBLEM)2.2.制订方案制订方案(D EVELOP SOLUTIONS)(D EVELOP SOLUTIONS)3.3.评估方案评估方案(E VALUATE SOLUTIONS)(E VALUATE S

20、OLUTIONS)4.4.执行计划执行计划(A CT ON BEST PLAN)(A CT ON BEST PLAN)5.5.检讨效果检讨效果(L OOK BACK ON EFFECTIVENESS)(L OOK BACK ON EFFECTIVENESS)界定问题界定问题检讨效果检讨效果制订方案制订方案评估方案评估方案执行计划执行计划反馈反馈决定决定解决问题解决问题界定问题(DEFINE PROBLEM)n n提出问题宣言:清楚说明实际情况与期望情况之间的差异例如:员工服务态度欠佳n n实际情况:员工对待顾客冷漠,不打招呼,工作怠慢n n期望情况:员工对待顾客热诚有礼,服务快捷有效.心态心态

21、HEART旧信念旧信念退休前夕退休前夕对工作不满对工作不满对机构无好感对机构无好感缺乏激励缺乏激励工作量太大工作量太大知识知识HEAD不明白态度不明白态度的重要性的重要性不知道不知道服务标准服务标准缺乏训练缺乏训练不熟悉不熟悉工作流程工作流程环境恶劣环境恶劣工具残缺工具残缺灯光暗淡灯光暗淡设备不足设备不足设备设备HARD WARE沟通技巧不足沟通技巧不足缺乏经验缺乏经验对工作不了解对工作不了解缺乏练习缺乏练习技巧技巧HAND4H分析法分析法服务态度欠佳的问题服务态度欠佳的问题界定问题注意事项1.要选择真正的问题2.勿过分注重征兆而忽略原因3.勿将问题的范围缩得太窄或扩得太阔4.避免过分主观看问

22、题5.尽可能亲自了解问题的来龙去脉制定方案n n经验分析法(EXPERIENCE ANALYSIS)根据过去的经验,将有可能的解决方案列出来,如有需要,可咨询其他有经验人士的意见n n脑力激荡法(BRAIN STORMING)让参与讨论的员工,轮流提出自己的意见,其他员工都不予任何评论或判断,目的是要尽量搜集大量的可能解决问题的方案.评估方案当方案提出之后,就要对每一个方案进行评估,以便选出一个最佳的方案.评估分析的方法有很多,常用的有:1.成本-利益分析法2.决策树3.决策矩阵成本-利益分析法(COST-BENEFIT ANALYSIS)将每个方案的好处和坏处列出,好处亦即该方案的利益,坏处

23、亦即该方案的成本,当分析比较后,管理人员就会发觉某些方案的好处多于坏处,某些方案则相反,于是,在选择时便会较为容易.决策树(DECISION TREE)是进行风险决策的一种方法是进行风险决策的一种方法,是指将构成决策方案的有是指将构成决策方案的有关因素以树的图形的方式表现出来关因素以树的图形的方式表现出来,并据以分析和选并据以分析和选择决策的一种系统分析法择决策的一种系统分析法.决策目标值决策目标值方案枝1方案枝2综合期望值概率值概率值状态结点状态枝损益值损益值步骤:一.状态结点的期望值=(损益值*概率值)*经营年限 二.方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额解决问题方法n n相似类

24、比方法相似类比方法(跷跷板与听诊器跷跷板与听诊器)n n直接对应方法直接对应方法(香蕉皮与润滑剂香蕉皮与润滑剂)n n侧向方法侧向方法(天黑天黑-看不见看不见-探讨灯探讨灯)n n逆向方法逆向方法(法拉弟法拉弟:电磁铁电磁铁-发电机发电机)n n系统方法系统方法(新产品宣传带来的烦恼新产品宣传带来的烦恼)n n加减法加减法(汉文帝汉文帝/推恩推恩-汉景帝汉景帝/削侯削侯-汉武帝汉武帝/推恩推恩/散势散势)n n简化法简化法(君威帽店君威帽店,制作和现金出售各种礼帽制作和现金出售各种礼帽)细节决定成败n n“箍桶”与”漏水”将问题变成机会n n问题主体转换(种草与捷径)n n问题性质的转换(请教

25、与卖车)n n问题方向的转换(照片的版权)问题机会牢骚,抱怨格林伍德发明绿林好汉滑雪耳格林伍德发明绿林好汉滑雪耳四.部属的培育督督导导人人员员的的基基本本职职责责认知教育认知教育认识企业认识管理认识自我日常管理日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理团队沟通部属培训人际关系自主管理发掘问题分析问题改善问题标准化问题排除问题排除领导统御领导统御持续改进持续改进提案改善职业规划职业规划工作与生活管理干部的培训(MTP)管理训练计划(MTP)n n管理的基础n n组织的基础n n工作的管理n n部属的培育n n人际关系n n领导能力n n.督导

26、人员的训练(TWI)领导能力领导能力改善技巧改善技巧工作工作知识知识责任责任教导技巧教导技巧工作方法工作方法工作方法工作方法JMJMJOB METHOD工作教导工作教导工作教导工作教导JIJIJOB INSTRUCTION工作关系工作关系工作关系工作关系JRJRJOB RELATION工作教导应有的理念n n人力资源是决胜的关键人力资源是决胜的关键,人才必须长期培养人才必须长期培养n n教导他就能领导他教导他就能领导他n n教育可改变习性教育可改变习性,增加信心增加信心,解惑解惑,启发灵感启发灵感n n始于教育终于教育始于教育终于教育n n教导领域教导领域:知识知识,技巧技巧,思想思想,行为行

27、为,价值观价值观n n不能再学习叫文盲不能再学习叫文盲n n管理者要有教育家的胸怀管理者要有教育家的胸怀n n工作内教导更重要工作内教导更重要n n做出来才叫学问做出来才叫学问n n终身学习型组织终身学习型组织TWI简述TWI(TRAINING WITHIN INTWI(TRAINING WITHIN INDUSTY FOR SUPERVISORS)DUSTY FOR SUPERVISORS)工作教导工作教导JI班组长职责两种教导方式TWI教导方式工作分解表训练计划表冗长工作教导结束工作改善工作改善JM班组长职责工作改善范例改善问题选表工作解析表提案报告写法新旧解析表结束工作关系工作关系JR班

28、组长职责工作关系范例问题处理表问题发生原因晤谈方法预期问题处理解决问题途径结束如何教导工作教导的四个阶段工作教导的四个阶段1.1.学习准备学习准备n n 使之平心静气使之平心静气n n告之将做何工作告之将做何工作n n查之对该工作认识程度查之对该工作认识程度n n营造其学习气氛营造其学习气氛n n使之进入正确的位置使之进入正确的位置2.2.传授工作传授工作n n将工作步骤给之讲将工作步骤给之讲,写写,做做,并强调重点并强调重点.n n清楚地清楚地,完整地完整地,耐心地耐心地n n不要超过其理解能力不要超过其理解能力3.3.试作试作n n让其试作让其试作-改正错误改正错误n n请他一面试作请他一

29、面试作,一面说出主要步骤一面说出主要步骤n n再让他做一遍再让他做一遍,同时说出要点同时说出要点n n教到确实了解为止教到确实了解为止4.4.考验成效考验成效n n请他开始工作请他开始工作n n指定协助他的人指定协助他的人n n常常检查常常检查n n鼓励发问鼓励发问n n逐渐减少指导逐渐减少指导训练计划表的制作训练计划表的制作1.1.用途用途n n新人训练新人训练,副手培养副手培养,轮调计划轮调计划n n异常排除能力训练异常排除能力训练,前程规划前程规划2.2.区分区分n n训练训练(生产性生产性)教育教育(知识性知识性)n n发展发展(未来需要未来需要)3.3.要点要点n n培养兴趣与荣誉感

30、培养兴趣与荣誉感,由浅至深由浅至深,设身处地设身处地n n正确示范正确示范,实际练习实际练习,纠正错误纠正错误,重点提示重点提示编号编号:共共 页页 第第 页页*公司公司人员训练能力分级标准及时间表人员训练能力分级标准及时间表制订制订 年年 月月 日日单位单位冲床冲床修订修订 年年 月月 日日厂长厂长课长课长组长组长制定制定等级等级入厂时间入厂时间项目项目姓名姓名吴吴*曾曾*陈陈*张张*刘刘*林林*1 11 1天天装模助理装模助理预定预定 1.1.已完成训已完成训练日期填入练日期填入实际日期栏实际日期栏内内.2.2.预定训练预定训练日期填入预日期填入预定时间栏内定时间栏内.3.3.若该荐表若该

31、荐表已于训练日已于训练日期前完成者期前完成者打打”实际实际2 27 7天天冲外型冲外型方向辨别方向辨别预定预定 实际实际3 33030天天深浅调整深浅调整预定预定 11/1511/15实际实际4 46060天天装模装模预定预定 11/2011/2011/2311/2311/1811/18实际实际5 59090天天冲针更换冲针更换预定预定 实际实际6 6120120天天堵孔修正堵孔修正偏心修正偏心修正预定预定 实际实际副手副手240240天天修理模具修理模具预定预定 实际实际工作分解表(操作标准)(SOP)作业名称作业名称灯头接线灯头接线标准编号标准编号第第1 1页页 共共1 1页页制定日期制定

32、日期2001-2-142001-2-14修订修订2002-5-122002-5-12使用工具使用工具,治治具具,材料材料小刀小刀,起子起子,灯头灯头,铜铜线线适用范围适用范围所有插口灯头的接线所有插口灯头的接线主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤要点说明要点说明要点说明要点说明异常处理异常处理异常处理异常处理切除绝缘层切除绝缘层1.5CM1.5CM切口切口,勿切到铜线勿切到铜线拧紧铜线拧紧铜线打开上盖打开上盖打结锁紧电线打结锁紧电线3CM3CM盖上盖盖上盖顺时针顺时针,两根铜线不能相连两根铜线不能相连搬运搬运1010个个1 1盒盒自主检验自主检验工作教导(TWI-JI)评价表项项 目目1 12 2

33、3 34 45 56 67 78 89 91010总总评评评评审审员员日日期期部部门门职职务务姓姓名名场场所所物物品品准准备备训训练练时时间间表表学学习习准准备备工工作作分分解解工工具具用用品品样样品品准准备备手手势势标标准准工工具具物物品品说说明明考考验验成成效效现现场场评评价价注注:A+10A+10分分 A 9A 9分分 A-8A-8分分 A A 很好很好 初评初评:B B+7+7分分 B 6B 6分分 B-5B-5分分 B B 普通普通 复评复评:C+4C+4分分 C 3C 3分分 C-2C-2分分 C C 很差很差 特殊情况的教导方法1.1.冗长工作的教导冗长工作的教导n n按阶段分解

34、按阶段分解n n重复性多重复性多,无法中途停顿无法中途停顿2.2.嘈杂场所的教导嘈杂场所的教导n n“讲给他听讲给他听”与与”做给他看做给他看”分别进行分别进行n n分阶段分阶段3.”3.”感觉感觉”与与”秘诀秘诀”的教导的教导n n亲自体验亲自体验n n松紧松紧/粗细粗细n n轴承检验轴承检验常有的教导缺点n n未给予充分的准备(学习心理)n n无训练时间表及工作分解表n n无完整的工作教导的理念n n不懂如何教导及表达n n无实际成效n n使用代用品传授.部门训练计划手册部门:课年度:年制定日期:年 月 日n n 人员训练分级标准及时间表n n工作教导(TWI-JI评价表)n n工作分解表

35、(操作标准)(SOP)在职训练计划手册(OJT)部门部门:课课年度年度:年年制定日期制定日期:年年 月月 日日n n人员训练分级标准及时间表人员训练分级标准及时间表n n副手训练计划表副手训练计划表n n轮调计划表轮调计划表n n第二专长训练计划表第二专长训练计划表n n专业技术训练计划表专业技术训练计划表n n课程计划表课程计划表n n部门年度训练计划部门年度训练计划工作晤谈步骤与方法1.1.先确定目的先确定目的n n考绩考绩,升迁升迁,调薪调薪,工作目标工作目标n n沟通沟通:人力发展人力发展,前程规划前程规划2.2.充分准备充分准备(时间与心理准备时间与心理准备;资料准备资料准备)(1)

36、(1)主管准备主管准备:目标卡目标卡,工作计划工作计划(年月年月)n n部门职责部门职责,个人职务标准个人职务标准,人事资料表人事资料表n n工作说明书工作说明书,训练时间表及规划资料训练时间表及规划资料n n平时辅导记录表平时辅导记录表,工作晤谈记录表工作晤谈记录表(2)(2)部属准备部属准备:自我申报自我申报/自我鉴定自我鉴定(3)(3)必要安排必要安排:时间时间(每人每人1-1.51-1.5小时小时),),预先通知预先通知,场所场所.(4)(4)频度频度:通常每半年一次通常每半年一次.五.人际沟通与工作协调何谓沟通 个人或组织之间通过语言(包括文字及非文字语言)相互传递资料或讯息的过程来

37、源翻译密码意义途径编成密码回输接收讯息常见沟通上的障碍1.不同的语言2.不同的认识3.噪音4.情绪5.不信任6.弦外之音7.单向沟通8.文字语言和非文字语言的不协调非文字语言的应用文字内容 (7 )%音调 (38 )%非音调 (55 )%(视觉及感觉)声调表达n n声调足以反映个人的热忱与信心n n声调的改变,对服务态度有很重要的影响.眼神接触n n与人交谈须注视对方n n注意眼睛的神态及注视角度笑容效用n n创造和谐的沟通环境和气氛n n使人感到亲切,喜悦和舒服n n化解敌意,建立良好的人际关系沟通的”六自”要诀n n自然n n自在n n自得n n自信n n自谦n n自重有效沟通的基本原则1

38、.明确目的2.了解背景3.适当渠道4.善用语言正面响应法n n肯定的响应:表达认同,关怀,同情,尊重对方.n n否定的响应:表示怀疑,不同意,不理解,但仍可接受对方的解释n n漠视的响应:表示不关心,不重视,不感兴趣,不尊重对方.n n与人沟通时用肯定的响应,有助于建立融洽的关系,增强团队的协作精神.n n在某些特殊的情况下,可选择用”专业否定响应”n n任何情况下,漠视的响应会损害融洽的人际关系,打击别人的积极性,故不宜采用.专业的否定n nYESBUTCOMPESATION 理解原因补偿n nSORRYNO/SMILEBECAUSECOMPENSATION 抱歉否定/笑容原因补偿.设身处地

39、法n n表示明白对方的意见和感受n n想像如自己处于对方的境地中会有什么感觉和情绪.n n表达与对方相同或相似大意见和情绪n n引导对方以正面积极的方法去面对和解决问题.三位置沟通法第一个位置:自我 表达命令,权威,判断,自我肯定.第二个位置:对方 表达同情,了解,分享,关注对方.第三个位置:全体 表达顾全大局,机构,第三者,所有人(包括对方和自我)三位置沟通法n n我们在同一件事情里我们在同一件事情里,可以采用不同的位置与对方沟通可以采用不同的位置与对方沟通,但但仍然保持着自己的立场仍然保持着自己的立场.n n在一般的沟通情况中在一般的沟通情况中,第一位置的语言往往占第一位置的语言往往占75

40、%75%以上以上,而而第二位置则只占据第二位置则只占据10%10%以下以下n n经常处于第一位置的人经常处于第一位置的人,会表现出过于自我表现甚至专横的会表现出过于自我表现甚至专横的态度态度.而经常处于第二位置的人而经常处于第二位置的人,则往往为了讨好他人而使则往往为了讨好他人而使自己感到难堪或有挫折感自己感到难堪或有挫折感n n在双方沟通时在双方沟通时,若涉及大家关注的第三者若涉及大家关注的第三者(如机构如机构,小孩等小孩等),),可适当地站在第三者的角度思考及表达意见可适当地站在第三者的角度思考及表达意见n n在与人沟通时在与人沟通时,可根据情况特点强调某一点位置可根据情况特点强调某一点位

41、置,但一般来但一般来说说,维持三个位置之间的平衡维持三个位置之间的平衡,沟通效果会更理想沟通效果会更理想.高效主持会议技巧应该选择以会议达到目的吗?n n会议是一种双向沟通的方式n n计算会议成本n n如无必要,不应召开会议.会议前的准备1.会议的目的2.谁人应该参加3.议程大纲及时间表4.场地准备5.挑选主持人及做会议记录者6.会议通知的内容,方式和时间会议主持人应注意事项n n运用不同沟通方式去适应不同的参与者运用不同沟通方式去适应不同的参与者n n给每一个参会者同等待遇给每一个参会者同等待遇n n应持的态度是开放应持的态度是开放,鼓励鼓励,赞赏而非防御赞赏而非防御,禁止禁止,抨击抨击.n

42、 n明白有不同意见是正常的现象明白有不同意见是正常的现象.n n让参与者感到最终决定里有自己的参与让参与者感到最终决定里有自己的参与.n n用心去做聆听及观察的工作用心去做聆听及观察的工作n n若某一个论点不清楚若某一个论点不清楚,询问发言者直到意思明晰和众人明白询问发言者直到意思明晰和众人明白n n若有参会者因事争论起来若有参会者因事争论起来,主持人必须第一时间介入并适当主持人必须第一时间介入并适当调停调停,n n尝试在每一个结论上都取得全体的同意尝试在每一个结论上都取得全体的同意.n n若意见分歧使会议成为僵局若意见分歧使会议成为僵局,主持人便应出来领导会议主持人便应出来领导会议,尽尽量把

43、投票视为一个最后的解决方法量把投票视为一个最后的解决方法.会议中常见的问题n n没有议程大纲没有议程大纲n n准备不足准备不足n n离题或无谓的讨论离题或无谓的讨论n n不能作出决定不能作出决定,没有结论没有结论n n主持人领导力弱或控制不足主持人领导力弱或控制不足n n延迟开始延迟开始n n骚扰骚扰,阻断阻断n n个别参会者操纵讨论个别参会者操纵讨论n n时间太长时间太长,与会者疲劳分心与会者疲劳分心.n n缺乏有效的跟进行动缺乏有效的跟进行动.提升会议效能的要点n n在安排会议前在安排会议前,先确定会议的必要性和目的先确定会议的必要性和目的n n会议应依时开始会议应依时开始,准时结束准时结

44、束n n议程应于开会前一段适当时间分发给各与会人员议程应于开会前一段适当时间分发给各与会人员n n尽量避免在会议其间擅自进出尽量避免在会议其间擅自进出,妨碍会议进程妨碍会议进程n n避免一切影响会议的干扰避免一切影响会议的干扰.n n如会议举行超过二小时如会议举行超过二小时,应安排一次小休时间应安排一次小休时间n n会议需设一会议主持人会议需设一会议主持人,负责主持会议及控制会议负责主持会议及控制会议进程进程.n n讨论应围绕主题讨论应围绕主题,避免谈及与会议无关的事项避免谈及与会议无关的事项会议后的工作n n安排编写会议记录n n分配适当工作给有关人员n n跟进会议决定的工作进展.成功会议的

45、基本因素n n准备n n准时n n准确n n主题n n主持n n主动六.如何激励下属需要需要需求需求动机动机行为行为刺激物刺激物人类行为模式人类行为模式动机的要义n n动机是驱使人作出某种行为的一个念头n n动机是由需求产生的,而需求是由需要引起的n n人类的行为,归根到底是为了满足他们的各种需要.行为模式分析n n要引发别人作出某种行为,关键是通过适当的刺激物(STUMULUS),刺激其产生某种行为的动机n n适当的刺激物,必需是人们所需求的事物马斯洛需求金字塔自我实现自我实现尊重尊重认同认同安全与安定安全与安定生理需要生理需要管理应用方面的价值n n管理人员认识了人类的基本需要层次后,较容

46、易明白及了解员工的需要及心理状况.n n管理人员依据下属的个人需要,可以在工作安排及奖励上对症下药,如此便可有效激励他们的工作士气及表现.n n若下属的个人需要不能得到满足,便会影响其工作积极性和表现.赫兹伯格的双因子理论激励因子激励因子:与执行某一工作直接相与执行某一工作直接相关的因素关的因素保健因子保健因子:与工作中遭到的环境或与工作中遭到的环境或条件相关的因素条件相关的因素.认同工作挑战成就感责任升迁成长福利公司装潢薪酬公司政策工作人际关系安全工作条件地位满足满足没有满足没有满足没有不满足没有不满足不满足不满足自我激励与激励下属自我激励n n自我激励:要激励他人首先要激励自己!n n挑战

47、困难,建立自信,设立目标!n n将解决难题和完成目标当成一种乐趣!n n要想成功必须要付出!激励下属n n激励部属:目标/公正/时效,正负/物质精神结合n n提高工作兴趣n n使部属确知工作评价n n促进部属积极参与工作n n使部属在工作中获得更多满足感n n改善人际关系 七.领导与管理发展n n泰勒X理论-”性恶论”n n梅约Y理论-”性善论”n n威廉大内Z理论-相互信任/心思灵敏/亲密关系n n领导者领导力 合法权/奖赏权/强制权-权力领导力 感召力/知识力/沟通力-非权力影响力领导的模式1.主管类型自我诊断n n家长专权型n n民主参与型n n放任自由型2.部属类型自我诊断n n顺从型

48、n n协助型n n独立型情境领导法 2解释你的决策并给予澄清的机会民主参与式家长专权型 1给予具体的指示并严密监督业绩.放任自由型 4交出决策与执行权.多:关系少:职责多:职责少:关系多:职责少:关系少:关系少:职责 3交换意见并辅助制定决策关系行为关系行为支持性行为支持性行为职责行为职责行为指示性行为指示性行为高度高度中度中度低度低度R4R3R2R1有能力并有意愿有能力并有意愿有能力但无意愿有能力但无意愿无能力但有意愿无能力但有意愿无能力亦无意愿无能力亦无意愿或受到激励或没有把握或受到激励或没有把握授授 权权 式式协协 商商 式式推推 销销 式式告知式告知式三阶沟通秘诀n n对下沟通,要聆听

49、部属心声!n n平行沟通,则在于忘记自己!n n对上沟通,首要培养默契!沟通中的肯定与否定n n肯定自己,否定别人,自高自大,目中无人;n n否定自己,肯定别人,缺乏自信,悲观盲从;n n否定自己,否定别人,没有目标,没有希望;n n肯定自己,肯定别人,互相鼓励,相得益彰.团队建设n n企业是一个同步系统来,系统各部分应该是协调一致,互相支持,为企业的目标共同努力!团队文化n n激情领导双剑:诱惑和恐惧n n向队员描述迷人愿景n n团队领导人的激情四射n n队员的发展空间”美能达思考屋”n n队员兴趣的激发n n责任与权利的对等”金子,大葱和大蒜”n n配剑-挂剑-无剑n n领导之术与领导之道赠言:信和诚稳n n君子一言,快马加鞭,律己以”信”至上n n人生一世,草木一秋,对事以”和”为基n n白发如新,倾盖如故,待友以”诚”当先n n千里之行,始于足下,做人以”稳”立身谢谢各位