建筑工程项目组织与团队培训教材bqzc.ppt

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1、情境二情境二 建筑工程项目组织与团队建筑工程项目组织与团队学习目标学习目标：掌握建筑工程项目组织的概念、职能和各种组织形式；熟悉项目经理部的概念和运行；了解建筑工程项目经理的概念和其责、权、利；了解建筑工程项目团队的建设要求、团队特点和团队建设的激励任务单元一建筑工程项目管理组织概述案例导入：案例导入：某建筑公司领导对刚接到的一项工程给予了高度的重视，决定成立以国家二级项目经理为本工程的的项目经理。以此组成一个素质好、技术精、善管理的强有力的现场管理班子。为了保证工程的质量和进度，公司有关领导将定期参加本工程项目经理部召开的有关协调会，并对项目部的工作进行指导。为了加强项目部与各方面的协调，项

2、目部将按我公司本部的惯例定期出版工程简报，以便及时向建设单位、施工主管单位、市建管局等有关单位汇报工程项目进展情况，以确保工程目标的顺利实现。组织组织组织是什么？组织是什么？组织有很多形式吗？组织有很多形式吗？依据什么来建立组织呢？依据什么来建立组织呢？组织的基本概念组织的基本概念进入：进入：4.2 4.2 组织形式组织形式组织的含义组织的含义 如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其含义为含义为“项目管理项目管理”。“组织组织”有两层含义：有两层含义：对一个

3、过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和工作制度。工作制度。返回：组织有很多形式吗？返回：组织有很多形式吗？建筑工程项目管理组织的概念建筑工程项目管理组织的概念建筑工程项目管理组

4、织建筑工程项目管理组织是指为实施建筑工程项目管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现建筑工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织工作。建筑工程项目组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。建筑工程项目管理组织的职能建筑工程项目管理组织的职能 组织运行 组织调整 组织设计 职能职能项目组织的基本原则（1）目标统一原则（组织机构设置程序图）组织机构设置程序图）（2）责权

5、利平衡（3）适用性和灵活性原则（4）组织制衡原则（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次（7）合理授权to目标划分目标划分工作划分工作划分机构及层次划分机构及层次划分人员及权责划分人员及权责划分组织的应用组织的应用检查及反馈检查及反馈 研究项目研究项目确定项目目标确定项目目标设事设事 分层次分层次 设机构设机构 定责任定责任能实现目标吗？能实现目标吗？授权授权设人设人定制度定制度是 实实 施施 否 组织机构设置程序图组织机构设置程序图组织机构设置程序图组织机构设置程序图（1）目标统一原则目标统一原则1)1)项目参加者应就总目标达成一致。项目参加者应就总目标达成一致。2)

6、2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。彻总目标。3)3)在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。各方满意。4)4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。指挥、统一的方针和政策。return（2）责权利平衡1)权责对等2)权力的制约;3)一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益

7、保护，特别对承包商、供应商;5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励;6)公平地分配风险return（3）适用性和灵活性原则1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，择最合适的组织结构4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员return（4）组织组织制衡原制衡原则则1)权职分明，任何权力须有相应的责任

8、和制约2)设置责任制衡和工作过程制衡3)加强过程的监督4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保return1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。全面负责。2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。的最终效益挂钩。3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。担的工作任务。4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害

9、组织责任减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。的连续性和统一性。5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。规则、程序的稳定性。return（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理管理跨度与管理层层次次通常管理跨度窄造成通常管理跨度窄造成组织层组织层次多，反之管理跨度次多，反之管理跨度宽宽造成造成组织层组织层次次少少(见图见图2-5)。return管理幅度与管理层次统一原则管理幅度与管理层次统一原则管理幅度与管理层次统一原则管理幅度与管理层次统一原则管理跨度窄管理跨

10、度窄管理跨度窄管理跨度窄-组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织设计基本原则管理跨度宽管理跨度宽管理跨度宽管理跨度宽-组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。多层次组织多层次组织多层次组织多层次组织大跨度组织大跨度组织大跨度组织大跨度组织又称扁平化组织又称扁平化组织又称扁平化组织又称扁平化组织4.4.集权与分权结合集权与分权结合

11、（7）合理授合理授权权 授授权权的原的原则则有：有：1）依据）依据为为完成的任完成的任务务，预预期要取得期要取得结结果果进进行授行授权权,构成目构成目标标、任、任务务、职权职权之之间间的的逻辑逻辑关系。并关系。并订订立完成程度考核的立完成程度考核的指指标标。2）根据要完成的工作任）根据要完成的工作任务选择务选择人人员员，分配，分配职职位和位和务务。分。分权权需要需要强强有力的下有力的下层层管理人管理人员员。3）采用适当的控制手段，确保下）采用适当的控制手段，确保下层层恰当的使用恰当的使用权权力，以力，以防止失控。防止失控。4）保持信息渠道的开放和）保持信息渠道的开放和畅畅通，使整个通，使整个组

12、织组织运作透明。运作透明。5）对对有效的授有效的授权权和有工作成效的下和有工作成效的下层单层单位位给给予予奖奖励。励。6）谨谨慎地慎地进进行授行授权权。分。分权权的有效性与的有效性与组织组织文化有关。文化有关。例：某生产企业组织机构框图例：某生产企业组织机构框图例：某生产企业组织机构框图例：某生产企业组织机构框图生产副总经理生产副总经理 质量管理部质量管理部 质量副总经理质量副总经理 QA主管主管 QC主管主管 前前处处理理提提取取车车间间 固固体体制制剂剂车车间间 液液体体制制剂剂车车间间 针针剂剂车车间间 市市场场管管理理部部 运运输输部部售售后后服服务务部部 公公共共关关系系部部部部 产

13、品产品开发部开发部仓仓库库 采采购购 动动力力车车间间 经营副总经理经营副总经理 设备设备部部 物资物资供应部供应部 董事长董事长总经理总经理生产生产管理部管理部 例：某房地产组织机构框图例：某房地产组织机构框图例：例：例：例：某房地产公司组织结构形式某房地产公司组织结构形式某房地产公司组织结构形式某房地产公司组织结构形式总经理总经理总经理总经理征地拆迁部征地拆迁部征地拆迁部征地拆迁部 营销策划部营销策划部营销策划部营销策划部征征征征地地地地补补补补偿偿偿偿广广广广告告告告策策策策划划划划勘勘勘勘查查查查设设设设计计计计招招招招标标标标管管管管理理理理楼楼楼楼盘盘盘盘销销销销售售售售财财财财务

14、务务务部部部部合合合合同同同同预预预预算算算算人人人人力力力力计计计计划划划划动动动动员员员员拆拆拆拆迁迁迁迁市市市市场场场场调调调调研研研研工工工工程程程程技技技技术术术术安安安安置置置置补补补补偿偿偿偿竣竣竣竣工工工工保保保保修修修修成成成成本本本本核核核核算算算算工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部财务预算部财务预算部财务预算部财务预算部 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部融融融融资资资资管管管管理理理理员员员员工工工工培培培培训训训训业业业业绩绩绩绩考考考考核核核核董事长董事长董事长董事长返回：依据什么建立组织返回：依据什么建立组织建筑工程项目管理组织的形式建筑工程项目管理组

15、织的形式事业部制式事业部制式 矩阵制式矩阵制式 部门控制式部门控制式 工作队制式工作队制式 四种形式二、施工项目管理组织的主要形式(一一一一)工作队式工作队式工作队式工作队式4.缺点：各类人员配合不熟，临时观念，忙闲不均2.适用范围：大型项目、工期紧的项目、要求多部门配合的项目1.特征：抽调，暂时中断，返回。临时“实体”，独立性大1.特征：不打乱企业现行建制，项目委托给某一施工队2.适用范围：小型、专业性较强的施工项目3.优点：熟人组合，关系简单，启动快4.缺点：用人体制陈旧，不利于优化组合(二二二二)部门控制式部门控制式部门控制式部门控制式3.优点：项目经理权力集中，干扰少；各专业人员现场办

16、公，扯皮少，决策快项目经理项目经理工程部工程部土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作工工 作作 队队 制制施工队施工队工程部工程部施工队（项目经理）施工队（项目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组班组班组班组班组班组直线职能（部直线职能（部 门门 控控 制制）式）式职能职能职能职能职能职能(三三三三)矩阵制项目组织矩阵制项目组织矩阵制项目组织矩阵制项目组织(四四四四)事业部式项目组

17、织事业部式项目组织事业部式项目组织事业部式项目组织2.适用范围：在同一地区，同时承担多个大中型工程项目的企业3.优点：职能部门与项目部密切配合，提高人才利用率4.缺点：项目上的凝聚力不强，项目人员身兼多职，精力不集中1.特征：事业部对外有相对独立的经营权，相当于二级法人2.适用范围：特别适用于远离公司本部的外地区工程承包3.优点：延伸企业的经营职能和范围，开拓业务领域4.缺点：企业对项目部的约束力减弱，会造成失控1.特征：多个项目与企业职能部门的结合点呈矩阵状，每个结合点接受双重领导（部门调配，项目使用，部门指导，项目领导）矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营

18、销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科.return案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部工程技术部经营部经营部企业职能部门企业职能部门证宣公关部证宣公关部安全保卫部安全保卫部物资设备部物资设备部项项目目部部职职能能部部门门党党委委工工作作部部项项目目

19、管管理理部部工工程程保保证证部部财财务务部部人人力力资资源源部部合合约约部部技技术术中中心心信信息息部部中国国际贸易中心顾顾 问问A A项目经理项目经理B B项目经理项目经理C C项目经理项目经理甲地区事业部D D项目经理项目经理E E项目经理项目经理乙地区事业部乙地区事业部总经理总经理1、按地区设置 2、按产品设置案例：案例：上海建工集团著名工程上海建工集团著名工程上海体育场上海体育场东方明珠东方明珠金茂大厦金茂大厦上海建工集团事业部制组织结构上海建工集团事业部制组织结构典型的施工企业组织管理形式典型的施工企业组织管理形式典型的施工企业组织管理形式典型的施工企业组织管理形式董事会董事会董事会

20、董事会总经理总经理总会计师总会计师总会计师总会计师行政副总行政副总行政副总行政副总生产副总生产副总生产副总生产副总总经济师总经济师总经济师总经济师法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问银行贷款银行贷款对外投资对外投资财务计划财务计划会计帐务会计帐务公司办公室公司办公室人事劳资人事劳资安全培训安全培训合同管理合同管理经营处经营处预结算中心预结算中心总工程师总工程师总工程师总工程师施工技术处施工技术处施工技术处施工技术处质量安全处质量安全处质量安全处质量安全处检测中心检测中心检测中心检测中心施施施施工工工工生生生生产产产产处处处处材材材材料料料料分分分分公公公公司司司司设设设设备备备备分分分分公公公公司

21、司司司劳劳劳劳务务务务分分分分公公公公司司司司项目经理项目经理A A项目经理项目经理B B项目经理项目经理C C安装分公司安装分公司运输分公司运输分公司混凝土分公司混凝土分公司典型的设计典型的设计+施工企业组织形式施工企业组织形式例：例：董事会董事会董事会董事会总总 裁裁财务总裁财务总裁财务总裁财务总裁行政总裁行政总裁行政总裁行政总裁生产总裁生产总裁生产总裁生产总裁营销总裁营销总裁营销总裁营销总裁法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问银行贷款银行贷款对外投资对外投资财务计划财务计划企业股票企业股票公司办公室公司办公室人事劳资人事劳资员工培训员工培训项目管理总裁项目管理总裁项目管理总裁项目管理总裁项目

22、经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目控制经理项目控制经理项目控制经理项目控制经理例：一个项目组织形式的变化例：一个项目组织形式的变化设计总经理设计总经理设计总经理设计总经理采购总经理采购总经理采购总经理采购总经理施工总经理施工总经理施工总经理施工总经理质质量量控控制制进进度度控控制制成成本本控控制制设设计计经经理理设设计计工工程程师师预预算算工工程程师师采采购购代代理理检检验验管管理理库库存存管管理理项项目目经经理理总总工工程程师师相相关关职职能能部部典型的典型的典型的典型的“设计设计设计设计+建造建造建造建造”公司组织管理形式公司组织管理形式公司组织管理形式公司组织管理形式例：例：某大型

23、建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程 对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常随着项目内容变化而变化。随着项目内容变化而变化。随着项目内容变化而变化。随着项目内容变化而变化。回顾：回顾：FIDICFIDIC合同组织形式合同组织形式链接：中信组织结构框图链接：中信组织结构框图建筑工程项目管理组织形式的选择建筑工程项目管理组织形式的选择项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平工作队制式大型项目、

24、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工的技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数不么你的项目小建筑企业，经营业务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业人员素质较差，力量较薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难配备矩阵制式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽，实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，基础渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部制式大型项目，

25、原理企业基地的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大任务单元二项目经理部项目经理部的概念项目经理部的概念项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。项目经理部的地位项目经理部的地位项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管理。施工项目完成的好坏，在很大程度上取决于项目经理部的整体素质、管理水平和工作效率。项目经理部的运

26、行项目经理部的运行项目经理部的设置项目经理部的设置项目经理部的设置原则项目经理部的设置原则1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业设置项目经理部3）按工程管理需要的变化而调整。4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要项目经理部的设置程序项目经理部的设置程序设置施工项目经理时，一般按照以下程序进行：1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式。2）根据项目管理目标责任书进行木匾分解与责任划分。3）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。4）确定人员的职

27、责、分工和权限。5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的职能部门项目经理部经营核算部门 工程技术部门 物资设备部门 监控管理部门 测试计量部门8.项目经理部的组建项目经理部的组建组建组建组建组建磨合磨合磨合磨合稳定稳定稳定稳定成效成效成效成效解散解散解散解散共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。组建组建组建组建磨合磨合磨合磨合成效成效成效成效稳定稳定稳定

28、稳定工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效团队精神团队精神团队精神团队精神团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与工作绩效项目团队的特点：项目团队的特点：项目团队的特点：项目团队的特点：4.3.4 4.3.4 项目经理部与企业关系项目经理部与企业关系8.项目经理部与企业的关系项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。企业的一个独

29、立机构，又依附于企业运行。企业的一个独立机构，又依附于企业运行。企业的一个独立机构，又依附于企业运行。企业组织与项目组织的区别企业组织与项目组织的区别比较项目比较项目企企 业业 项目经理部项目经理部组织性质组织性质法人主体法人主体代理主体代理主体工作内容工作内容战略决策和制订制度战略决策和制订制度执行制度执行制度经济任务经济任务利润中心利润中心成本中心成本中心组织生命期组织生命期长期长期一次性一次性项目经理部与企业的区别项目经理部与企业的区别4.3.5 4.3.5 项目经理部组织设计原则项目经理部组织设计原则组织结构设计的基本过程：组织结构设计的基本过程：组织结构设计的基本过程：组织结构设计的

30、基本过程：工作划分工作划分工作划分工作划分(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)工作分类工作分类工作分类工作分类形成组织结构形成组织结构形成组织结构形成组织结构组织工作制度的内涵：组织工作制度的内涵：组织工作制度的内涵：组织工作制度的内涵：工作角色和接口工作角色和接口工作角色和接口工作角色和接口工作责任和权力工作责任和权力工作责任和权力工作责任和权力工作规则和要求工作规则和要求工作规则和要求工作规则和要求项目工作结构分解项目工作结构分解一个项目经理一个项目经理如何组建如何组建项目部？项目部？项目工作分解结构（项目工作分解结构（项目工作分解结构（项目工作分解结构（Work Breakdown

31、StructureWork Breakdown StructureWork Breakdown StructureWork Breakdown Structure ）即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目

32、等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。在在在在WBSWBSWBSWBS基础上，可以完成基础上，可以完成基础上，可以完成基础上，可以完成OBSOBSOBS

33、OBS（Organize BSOrganize BSOrganize BSOrganize BS）、）、）、）、RBSRBSRBSRBS(Resources BS)(Resources BS)(Resources BS)(Resources BS)、TBSTBSTBSTBS(Time BS)(Time BS)(Time BS)(Time BS)、CBSCBSCBSCBS(Cost BS)(Cost BS)(Cost BS)(Cost BS)等一系等一系等一系等一系列项目管理具体内容的分解。列项目管理具体内容的分解。列项目管理具体内容的分解。列项目管理具体内容的分解。依据这些工作分解和工作界定，

34、才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。例：项目工作分解结构例：项目工作分解结构例：项目工作分解结构例：项目工作分解结构(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)WBS WBS 举例举例WBSWBS与与与与OBSOBS的综合利的综合利的综合利的综合利用用用用责任矩阵责任矩阵责任矩阵责任矩阵任任任任 务务务务

35、负责人负责人负责人负责人工作由谁来负责工作由谁来负责工作由谁来负责工作由谁来负责WBSWBSWBSWBSOBSOBSOBSOBS例：某工程建设项目部组织例：某工程建设项目部组织例：例：例：例：某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务业主方项目经理部组织机构图业主方项目经理部组织机构图业主方项目经理部组织机构图业主方项目经理部组织机构图项目经理项目经理项目经理项目经理设计经理设计经理设计经理设计经理控制经理控制经理控制经理控制经理采购经理采购经理采购经理采购经理

36、施工经理施工经理施工经理施工经理1.1.1.1.工区项目工程师工区项目工程师工区项目工程师工区项目工程师2.2.2.2.设计总工程师设计总工程师设计总工程师设计总工程师3.3.3.3.工艺经理工艺经理工艺经理工艺经理5.5.5.5.结构工程师结构工程师结构工程师结构工程师6.6.6.6.土建工程师土建工程师土建工程师土建工程师4.4.4.4.设计总监设计总监设计总监设计总监7.7.7.7.其他专业工程师其他专业工程师其他专业工程师其他专业工程师1.1.1.1.计划工程师计划工程师计划工程师计划工程师2.2.2.2.造价工程师造价工程师造价工程师造价工程师3.3.3.3.财务经理财务经理财务经理

37、财务经理1.1.1.1.采购员采购员采购员采购员2.2.2.2.检验员检验员检验员检验员4.4.4.4.货运经理货运经理货运经理货运经理1.1.1.1.施工工程师施工工程师施工工程师施工工程师2.2.2.2.造价工程师造价工程师造价工程师造价工程师3.3.3.3.安全工程师安全工程师安全工程师安全工程师4.4.4.4.其它工程师其它工程师其它工程师其它工程师5.5.5.5.其它管理人员其它管理人员其它管理人员其它管理人员4.4.4.4.其它其它其它其它3.3.3.3.催货员催货员催货员催货员例：一般土建项目，设计方项目部任务例：一般土建项目，设计方项目部任务例：例：例：例：一般土建工程，设计方

38、的项目部任务一般土建工程，设计方的项目部任务一般土建工程，设计方的项目部任务一般土建工程，设计方的项目部任务按业主要求完成按业主要求完成按业主要求完成按业主要求完成咨询咨询咨询咨询和和和和设计设计设计设计任务；任务；任务；任务；向业主收取服务费用；向业主收取服务费用；任务时间贯穿于项目各个阶段；任务时间贯穿于项目各个阶段；咨询和设计任务分阶段完成；咨询和设计任务分阶段完成；向企业提交管理费用。向企业提交管理费用。例：土建项目，承包商项目组织例：土建项目，承包商项目组织例：例：例：例：某土建项目，承包商项目经理部组织形式某土建项目，承包商项目经理部组织形式某土建项目，承包商项目经理部组织形式某土

39、建项目，承包商项目经理部组织形式项目经理项目经理项目经理项目经理现场执行经理现场执行经理现场执行经理现场执行经理总工程师总工程师总工程师总工程师责任工长责任工长责任工长责任工长施施施施工工工工技技技技术术术术质质质质量量量量管管管管理理理理设设设设备备备备管管管管理理理理合同及公共关系小组合同及公共关系小组合同及公共关系小组合同及公共关系小组施施施施工工工工安安安安全全全全办公室办公室办公室办公室材材材材料料料料管管管管理理理理安安安安全全全全保保保保卫卫卫卫后后后后勤勤勤勤管管管管理理理理日日日日常常常常事事事事务务务务技技技技术术术术攻攻攻攻关关关关进进进进度度度度管管管管理理理理财务、劳

40、资财务、劳资财务、劳资财务、劳资工工工工程程程程预预预预结结结结算算算算变变变变更更更更设设设设计计计计财财财财务务务务会会会会计计计计劳劳劳劳资资资资管管管管理理理理案例：某项目部的内部管理案例：某项目部的内部管理项目经理部的规章制度项目经理部的规章制度项目经理规章制度的内容包括：项目管理人员岗位责任制度，项目技术管理制度，项目质量管理制度，项目职业健康安全管理制度，项目计划、统计与进度管理制度，项目成本核算制度，项目材料、机械设备管理制度，项目环境管理制度，项目分配与奖励制度，项目例会及施工日志制度，项目分包及劳务管理制度，项目信息管理制度项目经理部的工作内容项目经理部的工作内容（1）在项

41、目经理领导下制定“项目管理实施计划”及项目管理的各项规章制度。（2）对进入项目资源进行优化配置和动态管理。（3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。（4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。（5）对施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。项目经理部的解体项目经理部的解体项目经理部作为一次性的组织，在对工程项目目标实现后应及时解体。项目经理部解体应具备下列条件：（1）工程已经竣工验收。（2）与各分包单位已经结算完毕。（3）已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保险书”。（4）“项目管理目标

42、责任书”已经履行完成，经企业管理层审核合格。（5）已与企业管理层办理了有关手续。主要是向相关职能部门交接清楚项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章保管、领借的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。（6）现场清理完毕。任务单元三建筑工程项目经理 建筑工程 项目经理 项目经理的项目经理的概念和素质概念和素质 项目经理项目经理责任制责任制 项目经理的项目经理的责、权、利责、权、利建造师执业建造师执业资格制度资格制度经理的概念经理的概念 项目经理项目经理的素质的素质 项目经理应项目经理应履行的职责履行的职责 项目经理应项目经理应具有的权限具有的权限 项目经理应项目经理应享有的利益

43、享有的利益 我国建造师我国建造师执业资格制度执业资格制度的建立的建立 建造师执业建造师执业资格证书资格证书 注册建造师注册建造师与项目经理与项目经理的关系的关系 项项项项目目目目经经经经理理理理制制制制自自自自1941194119411941年年年年于于于于美美美美国国国国产产产产生生生生以以以以来来来来，在在在在一一一一些些些些工工工工业业业业发发发发达达达达国国国国家得到普遍推广。家得到普遍推广。家得到普遍推广。家得到普遍推广。我我我我国国国国于于于于1984198419841984年年年年在在在在建建建建筑筑筑筑企企企企业业业业试试试试行行行行项项项项目目目目经经经经理理理理负负负负责责

44、责责制制制制至至至至今今今今已已已已推推推推广广广广到到到到建建建建设设设设领领领领域域域域的的的的各各各各个个个个方方方方面面面面以以以以及及及及其其其其他他他他领领领领域域域域。这这这这是是是是加加加加强强强强项项项项目目目目管管管管理理理理所所所所采采采采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。项项项项目目目目经经经经理理理理是是是是一一一一个个个个管管管管理理理理岗岗岗岗位位位位，他他他他的的的的任任任任务务务务仅仅仅仅限限限限

45、于于于于从从从从事事事事项项项项目目目目管管管管理理理理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。工作，项目经理的管理权限由其上级决定。工作，项目经理的管理权限由其上级决定。工作，项目经理的管理权限由其上级决定。项项项项目目目目经经经经理理理理包包包包括括括括业业业业主主主主的的的的项项项项目目目目经经经经理理理理、咨咨咨咨询询询询监监监监理理理理单单单单位位位位的的的的项项项项目目目目经经经经理理理理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。2003200320032003年年

46、年年国国国国发发发发20035200352003520035号号号号文文文文及及及及建建建建设设设设部部部部相相相相关关关关文文文文件件件件规规规规定定定定：我我我我国国国国建建建建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。4.3.2 4.3.2 4.3.2 4.3.2 项目经理项目经理项目经理项目经理1.1.项目经理制项目经理制项目经理制项目经理制 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的受企业法定代表人

47、委托对工程项目施工过程全面负责的受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表者。表者。表者。表者。项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级组是保证项目目标符合上级组是保证项目目标符合上级组是保证项目目标符合上级组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，

48、及时与上级织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。就项目进展进行沟通。就项目进展进行沟通。就项目进展进行沟通。2.2.职责、权力职责、权力项目经理含义项目经理含义 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。项目目标。项目目标。项目目标。项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目

49、实施项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施的控制权。的控制权。的控制权。的控制权。政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体健康。体健康。体健康。体健康。2.2.主要职责主要职责3.3.基本权力基本权力4.4.素质要求素质要求例：项目经理与企业职能主管的比较例：项目经理与企业职能主管的比较施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施

50、工项目为对象，以项目经项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。制度。4.4.施工项目经理责任制施工项目经理责任制施工项目经理责任制施工项目经理责任制项目经理责任制的特点项目经理责任制的特点11对象终一性对象终一性不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象，不管项