XXXX年中钢吉铁管理模式及组织架构设计(PPT136页)psz.pptx

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1、http:/ 中管网制造业频道中管网制造业频道中钢吉铁管理模式及组织架构中钢吉铁管理模式及组织架构设计报告设计报告2008年12月北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司-1-导读中钢吉铁管理模中钢吉铁管理模式建议式建议实施风险及建议实施风险及建议战略理解及目前战略理解及目前管理模式分析管理模式分析典型的管理模式典型的管理模式分析分析中钢吉铁组织结中钢吉铁组织结构建议构建议-2-为适适应外部外部环境的境的变化，中化，中钢吉吉铁公司公司结合自身的特点制定出了合自身的特点制定出了“十一五十一五”期期间的的发展展战略目略目标资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划战略目标战略目标 到2010年铁合金生产

2、量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。愿景愿景使命使命实施方案和策略实施方案和策略战略目标战略目标愿景：愿景：成为国内铁合金行业的领导者，国际有较强影响力的铁合金集团使命：使命：开发开拓、创新集成，服务钢铁工业中钢吉铁中钢吉铁“十一五十

3、一五”战略规战略规划划三个措施：三个措施：1 1、结构调整、扩能改造、工艺创新、实现产量100万吨以上2 2、加快重点项目建设3 3、全力抓好节能减排工作-3-为达成达成战略目略目标，中中钢吉吉铁根据自身的根据自身的业务特征构建了目前以直特征构建了目前以直线职能能为主体、同主体、同时兼容母子公司管控的兼容母子公司管控的组织架构架构资料来源：中钢吉铁提供资料-4-吉吉铁对子公司的管理模式目前以集子公司的管理模式目前以集权型的操作管控型的操作管控为主，但是部主，但是部分关分关键职能并没有管控到位能并没有管控到位业务单元市场销售研发采购供应生产检验人事财务中钢吉铁本部辽阳公司双鸭山公司进出口公司无无

4、有有对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保证-5-对于股份公司内于股份公司内部的管理模式目前也是以集部的管理模式目前也是以集权为主，以工作任主，以工作任务为中心，但是存在多方面的中心，但是存在多方面的问题在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉高管之间的分工也有很多交叉,同一部门有多人分管的现象同一部门有多人分管

5、的现象在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门在同一个部门采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不利于专业化管理和专业化能力的提升利于专业化管理和专业化能力的提升全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起，全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起，供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调12产品研发的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成产品研发

6、的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成本中心，不应作为利润中心本中心，不应作为利润中心345管管理理模模式式问问题题-6-构建符合构建符合发展展战略目略目标和市和市场竞争争环境要求的管理模式是中境要求的管理模式是中钢吉吉铁目前亟待解决的目前亟待解决的问题构建符合发展战略目标构建符合发展战略目标和市场竞争环境的管理模式和市场竞争环境的管理模式组织架构组织架构合理的下属业务单元、部门设置明确的业务单元、部门任务,功能,职责界定清晰的关键人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定流程、信息化流程、信息化流程高效、快速减少无增值环节信息系统的规划实施，为流程固化及运作提供保障管控要素管控要素

7、现阶段以操作控制为主、战略控制为辅的管理要素设计有效的决策,业务计划，财务监控体系合理的集分权管控要素设计u所所谓管理模式是指管理模式是指总部部对下属下属业务单元基于集、分元基于集、分权程度不同而形成的管控策略程度不同而形成的管控策略和。通和。通过基于基于该种管控体系的一整套制度和方法，保种管控体系的一整套制度和方法，保证公司公司总体体战略目略目标和使命和使命的的顺利利实现。-7-导读中钢吉铁管理模中钢吉铁管理模式建议式建议实施风险及建议实施风险及建议战略理解及目前战略理解及目前管理模式分析管理模式分析典型的管理模式典型的管理模式分析分析中钢吉铁组织结中钢吉铁组织结构建议构建议-8-根据所属企

8、根据所属企业不同的不同的战略定位、企略定位、企业所所处行行业特点及具体特点及具体发展展阶段，段，总部部对形成集形成集团管控的各管控的各业务单元一般采用以下四种管理模元一般采用以下四种管理模式式操作控制操作控制战略控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务方面要求达到的干预的性质要求达到的干预的性质相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统决策的重要性/风险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业关键业务类型组合组织结构协同绩效规模财务投资财务投资战略设计战略设计-9-四种管理模式下，四种管理模式下，总部和各部和各业务单元的相互关系元的相互关系,总部的核心部的核心职能

9、和控制模式各不相同能和控制模式各不相同I.总部的举措总部的举措II.对业务单对业务单元的管理元的管理III.对协同效对协同效应的管理应的管理IV.总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务战略设计战略设计n较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合n很少主动出售业务n很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要n很少主动出售业务n持续不断的收购和兼并n持续不断的出售业务n总部审核成员单位的战略规划和运营目标n总部监控关键业务和财务指标，并指导改进n能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出n总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标n总部监控多项业务和财务指标，并指导改进n能够从长

10、期回报的角度考虑资本性项目支出n不进行各项业务的战略规划n从总部要求的回报水平出发设立财务目标n总部严格监控财务回报水平n只考虑资本性支出的短期回报n较少相互协调的正式机制n对经营者有适度的个人影响力n很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)n对经营者有个人影响力n不期望体现协同效应n只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能n共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应n可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能n总部没有共享职能战略控制战略控制财务投资财务投资操作控制操作控制n为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购n极少主动出售业务n总

11、部进行统一的计划和预算n总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进n能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出n负责各个业务单元之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应n多项共享职能n集团总部具有多个操作性的服务机构-10-对企企业总部来部来讲，需根据各，需根据各业务单元的特征，确定不同元的特征，确定不同类型型业务单元的管控目元的管控目标及重点及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金

12、和外部资源整合的支持模式模式 集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升n

13、尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控复合型的管理模式复合型的管理模式使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张-11-在不同模式下，在不同模式下，总部的管理重点不同，管理深度不一部的管理重点不同，管理深度不一模式模式战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管理型设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型扶持型指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能

14、支持与服务培育型培育型参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型效益监控型设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负集团本部主要负责部门责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度-12-导读中钢吉铁管理模中钢吉铁管理模式建议式建议中钢吉铁组织结中钢吉铁组织结构建

15、议构建议战略理解及目前战略理解及目前管理模式分析管理模式分析管理模式设计模管理模式设计模型分析型分析实施风险及建议实施风险及建议母子公司管理模母子公司管理模式式股份公司内部管股份公司内部管理模式理模式-13-总部部-业务单元管理模式的元管理模式的选择受到多方面因素的影响受到多方面因素的影响为了提高总部长久的市场竞争力和持续稳步的发展，总部根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等），其对应的管理模式不同。总部集团化发展过程中，每个业务单元在总部的战略发展地位不同，因而总部为保持其核心竞争力和扩大核心

16、产业的市场优势，对下属业务单元管理方式也相应采用不同的管理模式。总部的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元化定位和无关多元化定位）不同，其集团型企业的管理控制模式不同。战略定位战略定位产业特点产业特点业务单元对总业务单元对总部的影响程度部的影响程度总部组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的集团型企业管理模式不同。发展阶段发展阶段集团型企业文集团型企业文化特点化特点集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择，文化差异性的程度，决定着集团型企业的管理模式选择。-14-第一，中第一，中钢吉吉铁“十一五十一五”期期间在在产销量、量、业务收入、市收入、市场

17、结构、工构、工艺装装备及及节能降耗等方面有明确的能降耗等方面有明确的战略定位略定位中钢吉铁战略目标中钢吉铁战略目标 到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。中钢吉铁公司所处行业市场环境极不稳定但外部关系相对简单，产品

18、市场相对单一，应该倾向于稳定型的战略定位，采取相对集权的管理模式，整合各种资源和能力，形成合力开拓市场，同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。-15-第二，中第二，中钢吉吉铁股份公司下属股份公司下属业务单元已形成了价元已形成了价值链一体化的一体化的产业特特点点企业价值企业价值市场市场/研发研发供应物流供应物流生产实现生产实现营销营销客户服务客户服务到达当前这样具备一定规模的中钢吉铁公司在研供产销四方面的投资与经营实现一体化，使得产品在产品开发、原料供应、加工制造和市场营销实行联合发展，从而促使总部-业务单元采取操作控制性管理模式。中钢吉铁公司现在根据内部价值链的增值效果而采取规模经济发展的

19、横向一体化发展。业务单元的价值链一体化一方面使公司内部形成了战略协同体，优化了内部资源配置；另一方面业务单元之间能产生优势互补和聚合效应，达到了“1+12”的效果。就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，可以降低交易成本，规避市场失效，提高企业市场竞争地位和市场反应速度。-16-第三，中第三，中钢吉吉铁公司公司现阶段段处于快速于快速发展的整合展的整合阶段段发展阶段管理模式整合发展阶段（1）初步形成总部-业务单元模式的整合发展阶段，为了加强业务融合和总部集中管理水平的提升以及资源配置有效性，一般采取操作控制型管理模式。（2）业务

20、单元处于形成初始阶段，运行机制、管理制度还不健全，一般也宜采用操作控制为主管理模式。成熟阶段总部随着企业规模的进一步扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则管理模式更趋于分权式的战略控制、战略设计管理模式。起步阶段整合发展阶段中钢吉铁发展阶段示意图中钢吉铁公司还处于整合发展阶段，为加强业务运作能力，提升管理水平，应该采取操作控制型为中钢吉铁公司还处于整合发展阶段，为加强业务运作能力，提升管理水平，应该采取操作控制型为主的管理。主的管理。中钢吉铁现在位置成熟完善阶段-17-第四，中第四，中钢吉吉铁总部部-业务单元管理模式形成后，各元管理模式形成后，各业务单元在价元在价值链中的位置承前中的位

21、置承前继后性后性初步形成的总部-业务单元管理模式，市场营销、采购物流、生产实现、产品研发等类事业部制的SBU同处铁合金业务价值链的各个环节，相互承前启后，只有采用集权式的操作控制型的管理模式才能对整个业务链条进行完全融合，实现价值创造的全过程。中钢吉铁业务价值链中钢吉铁业务价值链市场市场/产品开发产品开发采购物流采购物流生产实现生产实现营销客服营销客服客户客户-18-第五，各第五，各业务单元元长期来受中期来受中钢吉吉铁母公司企母公司企业文化熏陶，但各自管理文化熏陶，但各自管理风格又格又存在自身的特点，在新存在自身的特点，在新时期下要求期下要求总部部-业务单元宜元宜进一步一步进行文化方面及管理行

22、文化方面及管理方面的融合方面的融合地方国企文化：相对闭塞、缺少创新精神管理风格：人治严重，流程不健全制度执行不力，松散管理决策方式：以集权式为主，但管理以控制风险和协调为主，决策效率较低企业心态：稳定中求变，危机中求生存组织偏向：生产型的企业中钢吉铁过往管理文化和特点中钢吉铁过往管理文化和特点产品技术：务实、敬业，国家级技术中心，但运作不系统采购物流：制度体系较全面，但业务及服务水平在公司未能得到很好的发挥市场营销：长期来一套人马多块牌子，内部结构复杂生产实现：近阶段技改、创新加强，相对稳定的环节各业务单元管理风格和特点各业务单元管理风格和特点中钢吉铁公司应该采取操作控制型为主的管理模式，融合

23、各个子模块的优秀的管理文化和管理特点，进一步形成统一的价值观、习惯、行为准则和管理风格，激发员工以一种支持总体战略的方式进行工作，与公司的战略相匹配。-19-目前中目前中钢吉吉铁对各各业务单元（含子公司）管理模式基本上属于操作控制元（含子公司）管理模式基本上属于操作控制为主，但管控体系不完善，未能主，但管控体系不完善，未能实现各各业务单元的高效元的高效协同同操作控制操作控制战略控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务方面要求达到的干预的性质要求达到的干预的性质相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统财务投资财务投资战略设计战略设计u根据上述理论分析可知，中

24、钢吉铁对本部主体分厂、采购供应、营销等环节采用操作控制为主的管理模式u对所属两个子公司采用了以战略控制为主，同时部分涵盖操作控制模式u但是，上述两种管理模式下，总部与本部各业务单元在责、权、利等方面不明晰，有待进一步梳理、优化-20-为解决上述解决上述问题，应明确中明确中钢吉吉铁和各和各业务单元定位及元定位及责权利关利关系，以系，以实现总部和各部和各业务单元整体价元整体价值最大化最大化中中钢钢吉吉铁铁整整体体持持续续价价值值最最大大化化整体利益最大化组合效应财务协同效应节约交易费用提高产品质量可持续发展规模经济效应占有市场减少竞争优化资源配置结构其他目标-21-具体而言，中具体而言，中钢吉吉铁

25、的管控体系的管控体系应以静以静态和和动态控制相控制相结合的控合的控制体系与制体系与组织保障体系构造保障体系构造满足战略发展的集团组织架构，明晰集团总部高层总部高层、职能部门职能部门及子公司子公司相应职能建立人事控制人事控制、财务控制、权限控制、财务控制、权限控制、信息控制信息控制四个方面的静态管理战略目标战略目标为导向，分解成年度经营计年度经营计划划，通过全面预算全面预算进行资源配置，最终实现对各体系业绩管理的过程与结果控制集集团团管管控控体体系系组织保障系统组织保障系统静态管控系统静态管控系统动态管控系统动态管控系统-22-中中钢吉吉铁总部部对下属下属业务单元静元静态管理控制的主要途径包括人

26、事、管理控制的主要途径包括人事、财务、权限与信息等方面限与信息等方面基本控制体系基本控制体系对下属业务单元关键岗位的人员进行控制，包括招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等人事控制人事控制财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等财务控制财务控制对下属业务单元的重大非财务权限进行控制权限控制权限控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属公司的生产运营信息信息控制信息控制-23-人事控制：其中，关人事控制：其中，关键人人员的任免、考核与激励是人事控制的的任免、考核与激励是人事控制的核心核心人员任免人事控制人事控制的基本原则人事控制的基

27、本原则q20/80原则：控制关键人员q核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”业绩考核薪酬与激励招聘、选拔与培训考核与激励是人事控制的重心考核与激励是人事控制的重心-24-业务单元一把手中中钢吉吉铁总部部应对下属下属业务单元关元关键人人员进行控制行控制人员控制对象控制内容业务单元核心管理人员财务负责人任免、考核、激励建议任免任免、考核、激励-25-并加大并加大对下属下属业务单元主要元主要经营者的激励和考核力度者的激励和考核力度薪酬激励制度设计必须体现外部公平、内部公平、自我公平三个原则可考虑对业务单元主要经营者实行年薪制激励方式多样化，物质激励与精神激励相结合制定的原

28、则具体可度量可实现现实性时限设计科学合理的KPI考核指标体系市场财务营运成长建立公平的激励体系并制定可行又有激励性的考核目标体系-26-财务控制：主要体控制：主要体现在十个方面在十个方面总部统一财务制度总部审计体系现代化财务信息系统财务分析评价风险管理融资管理现金管理资产管理盈余管理投资管理重重点点领领域域管管理理控控制制管管理理基基础础运运营营监监控控-27-中中钢吉吉铁总部部应对各种各种财务决策的程序和决策的程序和权限限进行行严格格规定定主要决策主要决策涉及产权决策（如控股子公司），不论大小均由中钢吉铁董事会决定重大合同签订重大技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策决策权限决策权

29、限一定金额内自行决定，超过限额按程序审批相关的主要因素相关的主要因素决策的重要程度下级管理人员的能力注意的主要问题注意的主要问题合理划分决策权限规范决策程序-28-跟踪下属跟踪下属业务单元元财务活活动，实行行财务经理直理直线管理制管理制管 理职 责u下属业务单元的财务负责人由公司财务部领导并进行业务指导u下属业务单元财务负责人全面负责所在业务单元的财务管理工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报u定期向总部财务部提交书面财务报告和财务执行情况汇报-29-完善内部完善内部审计、稽核体系，保障、稽核体系，保障业务

30、单元健康元健康经营发展展 数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性审计、稽核范围审计、稽核范围核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性评估所规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保所资源得到经济高效的使用内容内容内部审计、稽核体系是保障总部及业务单元成员安全的体系，包括：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性稽核经营

31、运行的合规性、有效性-30-权限控制：根据重要性划分，子公司部分重大决策限控制：根据重要性划分，子公司部分重大决策权应该由中由中钢吉吉铁总部行使部行使独占决策权独占决策权限定决策权子公司章程的制订与修改子公司产权或股权的变动、转让、划拨子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司对外发行股票、债券子公司领导体制改革子公司重要产品结构调整开设孙公司等-31-同同时，部分重大决策，部分重大决策权需要在公司需要在公司总部、子公司之部、子公司之间界定界定独占决策权限定决策权限定决策权重大资产处置权重大抵押与担保权：包括业务单元不动产抵押、所总部对业务单元担保、业务单元对外担保中长期发展规划年

32、度经营计划财务预算决算对外合资合作决策权等-32-此外，借助涵盖所有此外，借助涵盖所有业务单元的管理信息系元的管理信息系统，保，保证总部及部及时、准确、全面地掌握下属准确、全面地掌握下属业务单元的生元的生产经营信息信息管理者定期述职管理者定期述职制度制度财务信息报告制财务信息报告制度度经营管理信息报经营管理信息报告制度告制度重大专项事务信重大专项事务信息报告制度息报告制度重大突发事件报重大突发事件报告制度告制度业务单元一把手每月向总部经营班子述职业务单元财务经理每月向总部财务中心领导汇报财务状况及资金使用情况业务单元定期向总部财务部提交会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表），审计报告，财务

33、预算执行情况，财务状况分析报告，重大投资、融资活动经营计划执行情况，包括市场营销信息，科研开发信息，生产运作信息，人力资源信息等诸如重大投资项目、重大科研项目、业务单元重组改制等重大事项进展情况等对业务单元乃至整个中钢吉铁影响很大的突发性事件-33-动态管理方面，管理方面，战略管理、略管理、经营计划管理与划管理与财务预算管理是算管理是总部部-业务单元管理控制体系关元管理控制体系关键组成部分成部分计划P操作D C监督A调整战略管理经营计划管理财务预算管理关键循环-34-战略管理：大力提高核心能力，快速建立在略管理：大力提高核心能力，快速建立在铁合金行合金行业领先的整体先的整体竞争争优势是中是中钢

34、吉吉铁发展整合期展整合期战略管理的重心略管理的重心技术研发能力市场营销能力成本控制能力资本运营能力组织内外资源重组整合行业领先整体竞争优势战略性调整战略重点战略性目标-35-战略规划战略规划 制定中钢吉铁总部及各业务单元未来三-五年的战略发展目标，包括进入哪些产品市场，如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测；总部领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向。注意的问题注意的问题战略规划是中钢吉铁发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司高层领导应投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性；战略规划部门应对高层领导和各业务单元在规划过程

35、中提供支持，而不是规划的批准者；战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要。通通过战略略规划的制定与划的制定与实施，确保下属施，确保下属业务单元的元的发展展处于受控于受控状状态-36-并并对战略制定、略制定、实施、反施、反馈与与评估、估、调整等整等战略运作活略运作活动全部全部过程程进行管理行管理战略制定战略制定战略实施战略实施反馈与评估反馈与评估战略调整战略调整提出战略思想战略分析研究战略方案论证确定发展战略战略目标分解编制战略规划战略规划审批战略规划执行执行信息反馈分析评价提出建议重大调整重大环境变化重大执行偏差目标发生变化-37

36、-经营计划管理：划管理：战略略规划最划最终批准后，要批准后，要组织制定具体的制定具体的经营计划并划并实施施责任人责任人1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入1.11.21.32.建立新业务建立新业务2.12.22.33.各单位经营目标各单位经营目标3.13.2:2010主要活动主要活动20091234561234567891011127示例示例-38-通通过经营计划管理划管理对经营活活动整个整个过程程进行管理行管理计划制定计划制定计划实施计划实施反馈与评估反馈与评估计划调整计划调整根据执行情况定期组织调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解总部组织业务单元分解

37、业务单元具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励-39-财务预算管理：同算管理：同时，在公司内推行，在公司内推行预算管理制度，以算管理制度，以监控下控下属属业务单元日常元日常经营活活动战略规划由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用属长期计划经营预算项目预算由财务部门负责组织财务预算的制定由财务部门负责组织财务预算的制定现金预测预算的各种报表预算管理既是控制支出的有效方式，又是使组织的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确组织上下尤其是主管负责人的责任和权力对每一个业务单元及下属部门

38、按责任中心进行分类，一般包括：投资中心 利润中心 成本中心 费用中心费用可能是：弹性的 自定的 约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致每个主要资本项目分别列出相关项目支出-40-其中成本控制是中其中成本控制是中钢吉吉铁总部部预算管理的重中之重算管理的重中之重以资本支出为中心以销售预测为中心以成本控制为中心以现金流量为中心常常见见预预算算管管理理模模式式中中钢钢吉吉铁铁预预算算管管理理模模式式以销售预测为起点以成本控制为中心密切关注现金流量-41-并且建立明确的并且建立明确的组织体系与管理要求体系与管理要求财务管理要求财务管理要求公司核心领导层业务单元财务管理部门相关部门分级管理突出

39、关键及时分析评价强化考核公司财务部门-42-通通过财务预算管理算管理对经营活活动从从资源投入角度源投入角度进行全行全过程控制程控制预算制定预算制定预算实施预算实施反馈与评估反馈与评估预算调控预算调控确定预算目标预算目标分解预算编制平衡预算审批公司预算签发预算逐级分解预算执行预算信息反馈分析评价提出建议预算协调预算调整预算仲裁-43-导读中钢吉铁管理模中钢吉铁管理模式建议式建议中钢吉铁组织结中钢吉铁组织结构建议构建议战略理解及目前战略理解及目前管理模式分析管理模式分析管理模式设计模管理模式设计模型分析型分析实施风险及建议实施风险及建议母子公司管理模母子公司管理模式式股份公司内部管股份公司内部管理

40、模式理模式-44-对于企于企业内部的管理模式和内部的管理模式和组织结构构选择遵循以下原遵循以下原则以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制SBU模式以关系为中心将其他组织形式进行综合运用规模规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则层次就越多；而沟通技术则与之相反人员素质：人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心-45

41、-鉴于吉于吉铁股份内部的股份内部的销售、生售、生产、采、采购等等业务部部门规模都比模都比较大，大，外部外部环境不境不稳定，所以建定，所以建议采用以成果采用以成果为中心的管理模式中心的管理模式n 目标和规则设定 公司负责各业务部门（SBU）的目标设定，内部市场化规则设定，包括内部结算价格制定等。n 预算内财务自主 在预算内，公司给各业务部门（SBU）分配的资源，各业务部门（SBU）具有自主支配的权力。n 具备一定人事权 在各业务部门（SBU）内，人员的升迁、调岗等具有一定自主权。n 经营过程监控 公司对各业务部门（SBU）的经营情况通过信息系统，定期的汇报、述职等方式进行实时监控。n 独立核算自

42、负盈亏 在公司制定的内部市场化规则下，各业务部门独立核算自负盈亏，与收入直接挂钩。n 定期的绩效评价 对业务部门（SBU）的管理团队，包括部门正职和副职进行定期的绩效评价，干部能上能下，一切数字说话。公司对各业务部门的管理模式主要包括以下几方面：-46-股份公司内股份公司内部的采部的采购管理模式和管理模式和仓储管理模式需要管理模式需要进行行调整整合整整合仓储管理需要把各个分厂和化验室等部门的仓库管理职能全部仓储管理需要把各个分厂和化验室等部门的仓库管理职能全部收归到采购部统一管理，尤其是对于分厂的二级库一定要尽快收归到采购部统一管理，尤其是对于分厂的二级库一定要尽快统一管理，实现物资的统一调配

43、，通过信息化等手段让各个使统一管理，实现物资的统一调配，通过信息化等手段让各个使用部门可以实时查询库存状况用部门可以实时查询库存状况采购管理改变过去过于分散的状况，把辅助分厂、化验室等部采购管理改变过去过于分散的状况，把辅助分厂、化验室等部门的采购职能全部纳入采购部；对采购部实行严格的目标管理门的采购职能全部纳入采购部；对采购部实行严格的目标管理和绩效评价；绩效情况与部门所有人员的收入直接挂钩和绩效评价；绩效情况与部门所有人员的收入直接挂钩采购物流采购物流管理模式管理模式-47-股份公司内股份公司内部的部的项目管理模式也需要目管理模式也需要进行行统一管理一管理对于所有设备维修、基础建设等项目的

44、管理工作需要有专业做对于所有设备维修、基础建设等项目的管理工作需要有专业做项目管理的项目管理部来统一管理，采用专业的项目管理方法，项目管理的项目管理部来统一管理，采用专业的项目管理方法，逐步加强和提高项目管理的水平逐步加强和提高项目管理的水平对于公司所有的项目前期工作（可行性研究、立项等工作），对于公司所有的项目前期工作（可行性研究、立项等工作），统一由一个部门来牵头管理，但是决策要通过一个委员会集体统一由一个部门来牵头管理，但是决策要通过一个委员会集体决策的方式来实现决策的方式来实现项目管理项目管理模式模式对于公司所有项目的招标工作需要一个专门的部门来牵头管理，对于公司所有项目的招标工作需要

45、一个专门的部门来牵头管理，但是决策也要采用招标委员会集体决策的方式但是决策也要采用招标委员会集体决策的方式-48-股份公司内股份公司内部的生部的生产管理模式需要管理模式需要进行行调整，体整，体现需求拉需求拉动，而不，而不是靠是靠计划推划推动对整个生产部门可以作为一个整体的独立业务单元进行管理和对整个生产部门可以作为一个整体的独立业务单元进行管理和考核，对生产部门实行独立核算，以标准成本考核成本绩效，考核，对生产部门实行独立核算，以标准成本考核成本绩效，以订单交付率考核收入绩效，业务单元内具有自主权，绩效评以订单交付率考核收入绩效，业务单元内具有自主权，绩效评价直接跟收入挂钩价直接跟收入挂钩生产

46、计划管理直接对销售负责，加强对市场变化的快速反应和生产计划管理直接对销售负责，加强对市场变化的快速反应和适应能力，生产计划要指导采购计划，由于生产周期短，而采适应能力，生产计划要指导采购计划，由于生产周期短，而采购周期长，生产计划要协调销售一起做好预测工作，真正发挥购周期长，生产计划要协调销售一起做好预测工作，真正发挥好供产销的中枢系统作用好供产销的中枢系统作用生产管理生产管理模式模式-49-股份公司内股份公司内部的研部的研发管理模式要管理模式要进行行变革，需要把研革，需要把研发提高到提高到战略略的高度的高度对吉铁的研发管理要提高到战略的高度，努力把技术领先打造对吉铁的研发管理要提高到战略的高

47、度，努力把技术领先打造成我们中钢吉铁的核心竞争优势成我们中钢吉铁的核心竞争优势首先产品研发团队要独立运作，实行差异化管理，在资源投入首先产品研发团队要独立运作，实行差异化管理，在资源投入上可以做一些倾斜，真正发挥出吉铁在产品技术上的优势上可以做一些倾斜，真正发挥出吉铁在产品技术上的优势研发管理研发管理模式模式-50-股份公司内股份公司内部的需要部的需要对市市场研究、信息收集和研究、信息收集和战略略规划划职能能进行整行整合合加强对国内外采购，国内外销售的市场、价格等信息的整合和加强对国内外采购，国内外销售的市场、价格等信息的整合和交流，发挥好国外市场对国内市场的导向性作用交流，发挥好国外市场对国

48、内市场的导向性作用目前在信息的收集上多头管理，在条件成熟的情况下，建议把目前在信息的收集上多头管理，在条件成熟的情况下，建议把各业务部门，计划发展部等多个渠道的信息收集进行统一，人各业务部门，计划发展部等多个渠道的信息收集进行统一，人员也进行整合，加强我们对宏观经济环境、政策环境、新技术员也进行整合，加强我们对宏观经济环境、政策环境、新技术发展等方面的研究发展等方面的研究市场研究市场研究和战略管和战略管理模式理模式加强市场研究和战略规划的整合，真正做好中钢吉铁的战略管加强市场研究和战略规划的整合，真正做好中钢吉铁的战略管理理-51-股份公司股份公司对内部的管理和内部的管理和对子公司的管理都需要

49、尽快建立一体化的信子公司的管理都需要尽快建立一体化的信息化系息化系统，固化流程，防范和，固化流程，防范和预警警风险，改，改变目前信息孤目前信息孤岛，信息，信息传递不不畅，信息失真等，信息失真等诸多多问题通过一体化的信息系统实现价格、信誉、审批流的自动控制；通过一体化的信息系统实现价格、信誉、审批流的自动控制；实现采购订单、销售订单、应收帐款等到期的提前预警提醒实现采购订单、销售订单、应收帐款等到期的提前预警提醒通过一体化的信息系统把业务流程固化在系统中，实现部分流通过一体化的信息系统把业务流程固化在系统中，实现部分流程的自动化，提高业务流程的规范性和执行效率；避免同一数程的自动化，提高业务流程

50、的规范性和执行效率；避免同一数据的反复录入，提高工作效率，规避操作性风险，提高数据的据的反复录入，提高工作效率，规避操作性风险，提高数据的准确性准确性流程和信流程和信息管理模息管理模式式通过一体化的信息系统实现业务信息的实时共享，提高信息的通过一体化的信息系统实现业务信息的实时共享，提高信息的传递速度和共享程度，大大提高运营效率，通过信息系统强大传递速度和共享程度，大大提高运营效率，通过信息系统强大的统计分析功能使管理决策更加科学高效的统计分析功能使管理决策更加科学高效-52-导读中钢吉铁管理模中钢吉铁管理模式建议式建议中钢吉铁组织结中钢吉铁组织结构建议构建议战略理解及目前战略理解及目前管理模