一线主管实战技能训练(PPT115页)egmj.ppt

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1、 一线主管、组长实战技能训练 目录第一篇：自我提升篇第一章角色定位第二章自我管理第二篇：现场改善篇第三章现场管理第四章质量管理第五章物料与成本第六章任务管理第七章设备与安全第三篇：人员管理篇第八章团队建设第九章培训与开发第十章有效沟通第十一章高效激励第一章角色定位n角色定位n职责与权限n素质要求n工作模式n主要作用n典型改造n高层:效益-战略方向n中层:效率-战术运用n基层:效果-战斗结果n一线主管的角色:兵头将尾,兵头将尾代表两个角色,不可只作其一.一、角色定位n一线主管在企业中扮演“兵头将尾”的角色，在实际工作中，要充分认识自己的角色，防止角色错位。以及角色的重要性。n西点军校校训名言：一

2、头狮子带领的一群绵羊，可以战胜一只绵羊带领的一群狮子。、一线主管释义及其特点班组一线主管班组管理n弄清三个概念n1、班组：组织的最小工作团队（细胞元）n班组的特点：小、全、实、细n2、一线主管：基层员工的直接组织者，指挥者n一线主管的特点：低、多、杂、大n3、班组管理：一线主管为了一个目标，利用身边资源进行综合整治产生1+12的团队绩效的活动。一线主管是领导还是英雄？是领头雁还是牧羊人？、一线主管角色三重性人人n资源：人、机、料、法、环、能、信。n主管的主见来源：对资源的整合的有效、有数、有底。n西邻五子：朴（农）、敏（商）盲（卜）、偻（编）、跛（纺）人际关系角色头脸人物领导者联系者信息沟通角

3、色侦测者传播者发言人决断者角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者为什么有些一线主管工作无主见？主动报告是拍马屁吗？二、一线主管的职责与权限n整合5M1E+能、信n负责QCDSPM的达成nQ：质量nC：成本nD：交期nS：安全nP：士气nM：效率输入转换输出、一线主管的重要使命持持续续改改进进稳定和提高产品的质量按期交货减少浪费和降低成本防止工伤和重大安全事故发生提高生效率提高一线员工的素质和士气减少员工的流失率维持一个优秀的现场管理2、一线主管的权力服人者，德服为上，才服为中，力服为下n专长权n1、知识：学历、阅历、经验等；n2、能力：领导、协调、沟通的能力n感召权n1、职业精神：为人n2、职业

4、道德：做事n外圆内方的为人做事原则的理解。职位权力法定权奖励权惩罚权专长权非职位权力感召权、一线主管如何树立个人威信以“德”立威别以“才”增威拿以“廉”生威自以“勤”出威已以“公”助威不以“信”取威当以“绩”壮威干以“情”升威部 威信的建立并非来自于职位的权力，更多的是来自于人格的魅力。也就是非职位权力。三、一线主管必须具备三大能力工龄长、技术过硬，管理能力一定强吗？四、一线主管的主要作用l承上启下的桥梁和纽带，上传下达l规章制度的落实者和执行者l生产的直接指挥者和组织者l既是技术骨干又是业务上的多面手l一线员工的管理五、典型一线主管如何进行改造l专业技术型l官僚主义型l自由散漫型l劳动模范型

5、l哥们义气型谈谈新上任一线主管如何进行角色转换专业技术型：动态教育；官僚主义型：务实教育；自由散漫型：纪律教育；劳动模范型：团队教育；哥们义气型：制度教育，原则教育。第二章自我管理l自我潜能l与l情绪管理l自我激励l压力管理l人际关系l精力管理l时间管理l职业定锚n潜能的两大基本特点：1、未见性；n2、诱发性n诱发的两个基本方法：n1、刺激n2、培训n诱发的两个基本条件：n1、环境的提供n2、心态的修正一、自我潜能1、人的潜能是无限的2、环境造就人3、态度决定一切n人的一生都生活在暗示中。n好的暗示产生好的结果n坏的暗示不可能产生好的结果。n案例：有这样一位妈妈。二、情绪管理n与消极情绪抗争

6、沮丧时,我引吭高歌;恐惧时,我勇往直前;自卑时，我换上新装；穷困潦倒时，我想象未来的财富；力不从心时，我回想过去的成功；自以为是时，看看能否让风止步；洋洋得意时，想想过去委屈时刻。nEQ对行为的导向：n糖果测试n1、吃（了解和认知）n2、忍（管理和控制）n3、玩（引导和利用）n五十年的跟踪结果n1、事业有成n2、生活奔波n3、普通平常三、时间管理l柏螺图法：重要的少数与次要的多数l艾森豪规则：重要性与紧迫性计划管理的精髓在于：分清轻重缓急，设定优先顺序，要做对及重要的事情，而不是只把事情做对！把握成功机会。n轻重缓急时间坐标图n1、急：20%n2、重：70%n3、轻：23%n4、缓：78%四、

7、职业定锚、你为什么要工作u工作是满足我们人生需求的唯一手段。u工作不仅可以满足需求，更会不断创造更高的人生需求。u工作可以丰富我们的人生。n人需要工作的三个层次：n1、生存的需要n2、生活的诉求n3、生命的意义、一线主管必备的职业操守l敬业责任l务实服从l勤奋忠诚l自律协作l危机主动职场启示：u学历不等于能力，能力不等于业绩u职业道德和职业精神决定职业前途、认真工作这是你的责任多一些办法，少一些借口多一些细致，少一些马虎多一些应付，少一些应付多一些担当，少一些逃避n一屋不扫何以扫天下n千里之行始于足下n不积跬步无以至千里n不积点滴无以成江河n不简单：把简单的事情一直做好，就是不得简单；n不平凡

8、：把平凡的事情一直做好，就是不平凡。、一线主管必备的六大精神l刻苦学习的紧迫精神l探索创造的超前精神l艰苦奋斗的创业精神l合作共事的团队精神l积极奉献的大度精神l雷厉风行的战斗精神n做好两件最基本的事n中坚的“三心二意”和“四坚”n责任心、自信心、包容心n意识、意志n坚实、坚定、坚决、坚持。n管理的四个层次n 新目标n达成性问题n 立项n n 标准化 解决性问题 改善n 标准化n改善 解决性问题n日常管理第三章车间现场管理n现场管理意识n精益真谛n定置管理n可视化管理n现场一、树立正确的现场管理意识目标现场管理目的n问题有两个基本类型:n解决性问题:执行的问题n达成性问题:水平的问题企业经营管

9、理目标生产主管计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全科学管理制度、标准和方法.问题PEIE定制管理可视化TQMIPMISO等科学的方法科学的方法目标标准现状达成性问题解决性问题落差信息化数据统计分析n“现场、现物、现实”的意识n“及时、及早、及至”的意识n“问题、方法、协调”的意识态度行为习惯人格命运 生活习惯决定一个人的健康状态，工作习惯决定一个人的事业成败。心态决定命运。成功三要素：良好的心态、正确的方法、积极的行动。二、精益真谛、起源源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。、延伸及发展整理整顿清扫清洁素养安全

10、节约习惯化服务坚持整理整顿清扫清洁素养安全节约习惯化服务坚持 5S失败的两个根本原因：1、没有真正理解2、方法和手段错误：静止管理、可视化失效、评估方法失当、标准化失据。S5S6S7S10S、内涵l整理整理：将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不要的和多余的清理掉l整顿整顿：将留下来的适量要的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态l清扫清扫：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造一尘不染的环境l清洁清洁：将前实施的做法规范化，制度化并贯彻执行，管理公开化透明化l素养素养：

11、对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯n现场检查(通过频率分析)制定基准(确定要与不要)要的适量性(清理必需品非必需品)n彻底整理的基础上分类、布置、识别可以快速找到n维护、保养，随时待用让找到的东西马上可以用n让成果标准化、日常化持继改进和积累n培训、习惯、执行让人的行为规范化更进一步活力化、体系化三、定置管理、定义通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量、原材料、半成品、成品定区域”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法、目的l提高产品质量l提高生产效率l降低事故发生率n定置率要做到100%，定置率越低，错误率越高，n定

12、置管理是要解决人、物、埸所三者的最佳组合。、定置管理的“三要素”与“三易”u定置管理是提高效率的根本u定置管理是合理化的技术n整理、整顿：定置管理n解决人、物、场所之间的最佳组合、定置管理经常出现的问题l脚大鞋小l脚小鞋大l大中无小l高处不胜寒l无法维持的定置l杂物及私人物品的滥用l就地解决l脉络不清l一国两制l流程不畅四、可视化管理、可视化管理的定义又称目视管理，就是利用形象直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象（设备、材料、品质、工具、文件等）的各种状态（含正常与异常）的信息信息展示在人的眼前，通过人的视觉视觉感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组

13、织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。可视化管理就是用可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法方法也称：看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法n清扫、清洁：可视化管理n解决人、事、物之间的最佳结合。、周哈利之窗我看见我看不见别人看见公开盲点隐藏别人看不见秘密未知无知、可视化管理的缘起n信息获取量n视：85%n听：1213%n触觉、嗅觉、味觉只不过34%n视听信息获取信息的测试。n视、听、触、嗅、味五大感觉获取信息的效率渐次降低、错误率渐次升高。人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更

14、是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆、要点效果提示l对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示l无论谁见到都能对其状态（好、坏）作出正确的判断l能迅速判断，准确高度l判断结果不会因人而异l明了异常处理方法并能自行处理异常，不会出现偏差l要能从远处也能辨认出来l任何人都容易遵守，也容易处置n可视化效果对比：n视觉听、触、嗅、味n颜色素色n图形文字n对比色单一色n文字听觉可视化的重点应可视化的重点应放在异常显示上放在异常显示上、可视化管理的水准初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）中级水准：管理范围（谁都能判断良否）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明初级水准中

15、级水准高级水准五、生产IE（工业工程）工业工程（IE）：是英文INDUSTRIAL ENGINEERING的译文，IE为缩写。IE是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法之一。n时间研究：泰勒（TAYLOR）n动作研究：吉尔布雷斯（GILBRETH）IE内容IE作业分析现场布局时间分析搬运及停滞作业方法分析程序分析动作分析产品工艺分析作业流程分析联合作业分析管理程序分析IE基本关注点 核心理解：所有除加工之外的动作都不产生价值的，我们的目的就是要尽可能的消除除加工以外的动作的时间浪费，成本浪费。n生产现场最基本的三个动作：

16、n进料-加工-出料n物料在车间有四个动作流程：n搬运停滞加工检查 2、流程经济原则之一 流程 原 则 说 明产品工艺线路一般1.路线最短原则2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6,禁止交叉路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少（去除）很难流水线化的大型设备禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入（IN）与取出（OUT）一致减少去除生产过程中物料的上下移动 流程经济流程之二 流程 原 则 说

17、 明作业流程一般生产线1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则6.零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入（IN）与取出（OUT）一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待 3、动作经济原则之一n 双手并用的原则n对称反向的原则n排除合并的原则n降低动作等级的原则n减少动作限制的原则n避免动作突变的原则n保持轻松节奏的原则n利用惯性的原则 动作经济原则之二n手脚并用的原则n利用工具的原则n工具万能化的原则n易于操纵的原则n适当位置的原则n安全可靠的原则n照明通风的原则n高度适当的原则 4、现场布置

18、原则n简单明了的流向，可视的搬运路线n最优的空间利用，最短的运输距离n最少的装卸次数，切实的安全防护n最大的操作便利，最少的心情不畅n最小的改进费用，最广的统一规范n最佳的灵活弹性，最美的协调布局 5、ECRS原则分析的四大技巧序号 名 称 内 容 E 取消（Eliminate)在经过“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 C 合并（Combine)对于无法取消而有必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 R 重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”、“何处”、“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加

19、有序 S 简化（Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用第四章现场质量管理l质量管理l质量预防l质量检测l质量改进n品质=90%的质量管理意识+10%的质量控制知识现阶段质量管理的六大误区l把关为主，预防为辅；l有了系统产品质量就有了保证；l技术第一；l“不拘小节”；l质量目标含糊；l仅认终端客户为上帝。二、质量预防l加强员工质量意识教育l提前做好防错防误工作l制定生产作业标准l加强生产过程的质量控制l提高人的操作技能和预防能力l时刻关注工序质量控制点l一线主管应将质量控制的重点入在预防上，而非事后检验开发设计-设计预防-真

20、正预防 （上策）制造前-监测预防-真正防错 （中策）制造中-检测检查-返工返修（车间）（中下策）制造后-检验验证-浪费造成 （下策）、防错法 防错法（日文称POKA-YOKE)又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。防错使操作防错使操作“一次做对一次做对”，更是，更是“次次做对次次做对”目标：追求零缺陷目标：追求零缺陷2、质量标准化 “三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准三、质量检测1、“三控制”l进料控制

21、l过程控制 l成品控制 AQL与精益生产AQL与精益生产 这是两种质量意识的差距。日本丰田的质量理念：AQL是对产品质量的不负责任2、制程检验包括：1、首检2、巡检（）首检适应的条件：、新产品批量生产前、模具更换时、模修和机修后、更换材料供应商、每天生产前巡检巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施、人员分工检验如何利用自检、互检、专检进行质量交叉管理制程质量管理的三不原则与连座法质量控制的马后炮现象n三不原则：n不收不良品n不做不良品n不出不良品n连座法：连带责任追究。四、质量改进、现场不合格品的控制、现场不合格品的控制l对不合格品进行标识和隔离l在现场设置不合格品管制区域l运用醒目的颜色标示不

22、合格品l对不合格品进行详细的记录l与品管沟通及时确定不合格品处理措施l返工后的不合格品应重新再检验l教育现场员工识别不合格标识l对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施n问题=应有状态或目标现状的水平n 目标n n n现状日常工作问题、管理循环戴明环nPDCA+SnP：PLANnD：DOnC：CHECKnA：ACTIONnS：STANDARDnS：确保成果的积累和传递！处理ction计划lan检查heck执行oAPCD遗留问题转入下期标准化巩固成绩检查工作调查效率执行计划执行措施分析现状提炼主因制定计划寻找原因PDCA四个阶段八大步骤A遗留问题转入下期标准化巩固成绩检查工作调查效率执行计划执行

23、措施提炼主因制定计划寻找原因处理ction计划lan检查heck执行oP标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行oCDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行o检查工作调查效率CDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行o制定计划检查工作调查效率CDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行o提炼主因制定计划检查工作调查效率CDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行o分析现状提炼主因制定计划检查工作调查效率CDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处

24、理ction计划lan检查heck执行o遗留问题转入下期寻找原因分析现状提炼主因制定计划检查工作调查效率CDA执行计划执行措施P标准化巩固成绩处理ction计划lan检查heck执行o、循环（标准化维持）Standard 标准化Do执行实施Check检讨确认Action改善措施、问题解决工具征兆紧急反应措施成立改善于小组描述问题暂时性的对策实施及确认原因分析及证实永久改善行动对策拟定与确认永久改善行动的对策实施及效果确认采用系统性预防措施以防止问题再发生总结嘉奖处理报告（corrective Action Report)编号：主题（concern title)开立日期（open date)客户

25、参考资料（cust ref)客户（cutomer name)联络人（linkman)科号（）电话(phone)传真（ax)D18D小组（eam)组长(leader)厂内小组成员职务 （internal team member/position)客户成员(external team member)异常问题描述(problem description):暂时性对策的实施及确认(containment action):完成日期责任人异常根本原因分析(root causes):永久改善行动拟定及效果确认(permanent correction action):完成日蜞责任人永久改善行动对策的实施及确

26、认(verification of corrective action effectiveness):永久预防措施(actions taken to prevent recurrence):总结(congratulate the team)5、法WHAT什么-对象WHEN何时-时期WHERE何处-场所WHO谁-人WHY为何-目的HOW如何-方法HOW MUCH-费用n标准化要素：处理问题，制作规范文件等等都必须遵循的基本要素。6、5M1E质量分析法影响产品质量的因素：人员(Man)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)检测(Measurement)信息(Massag

27、e)环境(Environment)7、5WHY法问题解决案例案例一：案例二：案例三：第五章 物料及成本管理l现场成本管理l消灭浪费l车间物料管理 l精益现场库存控制n成本控制的四大方向:n物料n人工n能耗n浪费一、现场成本管理1、关注现场成本降低 在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。改进质量 改进生产力降低成本 缩短生产线减少机器停机时间减少空间缩短生产交期、聚焦增值 工作的根本目的是给产品和服务 增加价值。一切不增加对顾客和企业价值 的活动都是浪费n物料的四个流动动作:n搬运、仓存、加工、检验，其中搬运、仓存和检验都

28、是不产生价值的活动，只有加工产会产生增值！n加工也要讲求效率。二、消灭浪费1、浪费1）不增加价值的活动2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对少数”的界限，也是浪费。浪费只是增加时间和成本，浪费只是增加时间和成本，而不增加价值而不增加价值2、浪费的三种形态l勉强：超过能力界限的超负荷 l 状态l浪费：有能力，但处于不饱和l 状态l不均衡：有时超负荷，有时不l 饱和3、制造业的七大浪费l动作，过多过剩l次品l等待l过多过早生产，生产积压l搬运，过多过远l加工，低效率l库存4、管理的本质 创造性的管理活动 提高产品/服务的附加价值，使价值 最大化 +1 0 增加价值增加价值 -1 消除浪费消

29、除浪费 最大限度地减少不增值劳动和资源投入 封闭性的管理活动三、车间物料管理l定置区域，标示清楚；l控制在制物料库存，做到适时，适量；l定期盘点和核对物料；l对不良物料单独分区，及时处理；l对呆、废料应及时处置；l对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验l车间物料管理应遵循5S管理原则n物料管理要了解的各个问题：n1、物料的演变n2、物料的供应与库存n3、物料的流动方式和特点1、物料管理的精髓：实现“三不”l不断料l不呆料l不囤料n不断料：备料要及时n不呆料：生产要高效n不囤料：计划要准确2、物料供应l物资消耗定额 （单位产品净需求+损耗总和）l备料配送l生产过剩l呆滞料l废料l不良物料备发物

30、料案例：海尔T-2/半小时备料制n物料在车间演变过程中要消除的目标：n1、生产过剩n领料过多、损耗预计过大、订单变更、工艺配方变更等n处理方式：退库处理三有时，及时发现（标注标识）、n及时报备（清理盘点）、n及时处理（及时报批）n2、不良品3、超标（BOM标准）领料控制A、超标领料原因分析：B、超标领料管理要求：a、一定要重视超标领料的原因分析，并采 取纠正措施 b、根据原因应落实责任归属，不可以不了 了之 c、补料与正常领料流程分开，应有授权主 管签字方可发料 d、健全申领制度，申领手续不全绝不发料n必须建立超领月报表。4、呆滞料建立鉴定标准“三及时”呆滞料是合格物料 在车间现场规划呆、废料

31、专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识n三不及时的结果是呆料变废料5、不良物料控制缺点等级严重程度 判定标准A缺点致命缺点有可能危及人身安全的或使产品功能完全丧失的缺点B缺点重缺点性能不合格降低实用性或增加使用麻烦或减少产品使用寿命的缺点C缺点轻缺点几乎不影响产品的实用性或有效性或操作性6、作业台面物料管理l托盘、支架l使用频率l相似材料l扇形l先进先出l及时清理7、ABC物料分类管理法 ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，进行分类，并实行分类管理，做到重点管理，兼顾一般。品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比20%30%50

32、%A BC 80%15%5%第六章 任务管理一、生产的本质l运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动l管理的四项基本职能lPDCAn日常事务三件事n1、事前预防Pn2、事中控制Dn3、事后总结Cn4、持续改进An5、完善标准S一线主管生产计划基本步骤计划负荷产能两相比较负荷产能改良工具产能负荷上报求援提高效率排产早会任务下达提高技能完善工艺二、车间生产计划1、车间生产计划的内容 1）人员安排 2）设备的配置 3）物料的配合 4）生产周期的确定 5）工艺与工序的编排 6）质量的控制2、做计划的原则1）增收节支；2）按质按量；3、做计划的基本程序1）调查研究2）收集资料3）综合平衡（生产能力、物资

33、供应、生产技术准备等）4）计划确定5）报请批准或备案4、负荷预估分析月负荷工时=生产预定量*标准工时标准工时：为某一产品别或工序别的负 荷基准负荷与产能预估单位可以是产量或时间5、产能预估分析日设备产能时间日设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*可稼动设备数日人力产能时间日人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*每班人数生产线的产能生产线的产能=时间/瓶颈节拍=时间*瓶颈频率讨论分析：产能与负荷两比三、生产进度控制1、5M1E班前工作确认法5M1E2、召开高效率早会l促进一线主管和员工间的沟通l有利营造团队组织l利于提醒员工，防止问题重犯l有利于公司企业文化的传递

34、l有利于生产的落实和异常问题及时处置l有利于提高员工的服从和纪律意识标准工时 标准工时是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和工具，完成一定的质和量的产品所需的时间。标准工时是工厂管理中计量化管理的重要基准之一，是企业制度化，标准化建设的基石。标准工时构成标准时间=观测时间X（1+评价系数）X（1+宽放率）=净时间X（1+宽放率）观察时间 评比 私事 疲劳 作业 特殊 放宽 放宽 放宽 放宽 正常时间 标准时间4、跟进生产进度的方式分类控制内容适用控制方法动态控制投入进度日期、数量、品种是否按标准投入大批量投产指令、投料单、投料进度表，投产报表等成批或单件投产计划表、配套

35、计划表、加工线路单等产出进度出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性大批量生产日报表成批进度表、配套表单件作业计划图表工序进度成批或单件加工路线单、工序票静态控制各节点的实物与帐目大批量任务报告、工序票成批或单件加工路线单、工序票若果没有方法和数据将信息有效的显示出来,你就是在车间把腿跑断了,也发现不了问题在哪里.这也是忙而无果的根本原因所在!5、生产进度落后的处理方法A、紧急措施 1）增加人手 2）加班 3）请求兄弟单位支援 4）外包或外协B、预防措施 1）查找进度落后的根源（人、机、法、料、环）2）据不同的根源进一步标准化作业。6、瓶颈管理l瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时l

36、非瓶颈上节约1小时无实际意义l瓶颈制约了系统的产出量和库存 瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素，如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节n解决工序瓶颈的方法:n预计规划平衡工序n瓶颈识别,建立安全库存n外包规范管理n建立数据库,进行合同评审瓶颈的三大特点一、瓶颈具有“漂移性”，可以在人、机、料、法、环之间漂移；二、瓶颈具有“并发症”，单一瓶颈不及时处理，就会迅速传播发作；三、瓶颈是“永无止境”的，正因为如此，才需持继改进。鼓（瓶颈）、缓冲（库存）、绳（流水线）四、改善交货期延误1、交货期l交货期设定l交货期变更-交货期变更通知

37、单、进度修订通知单l交货期异常-交货期延误报告书2、缩短交货期的方法l调整生产优先顺序l分批或同时生产l缩短工程时间n生产同期计算n1、先画出网络图n2、找出关键途径n3、计算单时估算周期n4、计算三时估算周期3、交期延误的原因探讨n 6 7n1 2 3 4 5n 8 9 10 n单时估算值：nS1=2+3+4+5：14HnS2=2+3+6+5：16HnS3=3+7+4+4：18Hn关键路径：S3关键路径中的瓶颈：7H这一步骤。3h3h2h5h7h4h6h2h4h4h3h生产周期三时估算以S3为例：单时估算值：S3保守估计周期：X1乐观估计周期：X2 X1+4*S3+X2则三时估算值为：Y3=

38、6则Y3=（23+4*18+14）/6=18.1719n缩短交期的最有效办法就是找到关键路径！交期延误的原因探讨l接单管理不良，紧急订单多；l产品技术性变更频繁；l物料计划不良；l制程品质控制不良；l设备维护保养欠缺；l排程不佳；l能力、负荷失调。n缩短交期的最有效办法就是找到关键路径！4、交期延误的改善原则l加强产销配合l完善设计/技术变更规范l妥善的制程安排l完善物料控制l完善品管制度l建立及实施生产绩效管理制度5、插单与急单的应急处理l首先向客户或业务解释和通报生产状况，力争取得谅解l对于必须接下的急单要与物料、采购部门达成物料供应问题l产能预测时留有一定空间或调整生产计划或缩短生产周期

39、l调整进行资源重新配置，发掘剩余生产空间l适时采用加班/轮班，调动员工士气l主动与各相关部门、下员沟通，取得配合与支持l进行工艺指导与改善，员工技术培训l无法解决时需及时向上级报备或外包五、生产效率与产线平衡1、生产效率、生产效率生产效率=稼动率*生产能率*100%稼动率=实际作业时间/总投入时间*100%生产能率生产能率=标准作业时间标准作业时间/实际作业时间实际作业时间*100%=实际生产数量实际生产数量/标准生产数量标准生产数量*100%稼动率要提高就是要消灭非作业时间稼动率要提高就是要消灭非作业时间生产能率要提高就是要消灭瓶颈！生产能率要提高就是要消灭瓶颈！2、产线平衡l生产平衡率 =

40、各工序作业时间合计/（人数*瓶颈节拍）N1+N2+N3+NmX=m*NmaxN1Nm：工序工时；m：工序数 Nmax：最大工时l平衡损失率 =1-生产平衡率n生产效率和产线平衡要双管齐下!n只讲效率不讲平衡就会产生库存;n只讲平衡不讲效率则会整体效率降低,产能下降。n缩短工序工时落差是提高产线平衡的最有效的手段。第七章、设备与安全l生产设备的管理l设备保养与点检l设备故障与维修l设备运行控制l设备快速换产l安全生产一、生产设备的管理l设备优化l建立生产设备台帐l设备运行动态标准化管理设备保养、润滑、点检的方法保养“十字作业法”：清洁、润滑、紧固、调整、防腐“三级保养”：一级，由操作人员；二级，

41、班组长；三级，专业部门。润滑“五定”：定点（供应）、定质（选材）、定量（使用）、定期（更换）、定人（操作）“三过滤”：入库过滤、发放过滤、加油过滤点检“十定”：定地点、定项目、定基准、定周期、定方法、定人员、定表格、定记录、定异常处理方法、定期培训。如何提高点检效率l1、作业标准化-可视化l2、点检线路图l3、点检基准表l4、点检通道，可以是地面的，也是可以能过挂牌在机器上体现。l5、隐性问题显性化-可视化l6、设定上下限-可视化三、设备故障与维修l故障的来源l设备的生命过程l通常引起设备故障的原因l（平均故障时间）l（平均修复时间）n故障的来源：n人的 故故 意n 所引起的n 障障 碍三、设

42、备故障与维修l故障的来源l设备的生命过程l通常引起设备故障的原因l（平均故障时间）l（平均修复时间）l设备产生的两大主要原因：l1、灰尘 2、润滑：占所有故障的75%n故障的来源：n人的 故 意n 所引起的n 障 碍灰尘 氧化 腐烂 锈蚀 松动 脱落 变形 断裂 故障六、安全生产安全责任重于泰山！车间安全生产l“三同时”l“三不放过”l“六查”l“五同时”l“六到”第八章l认识团队l梯队管理l构建五阶段l高效七作法l执行力l老化团队改造l团队冲突一、认识团队.什么是团队？.团队与群体之间的有何区别？.团队五要素（）.为什么要给建团队？n团队：为了同一目标，由相互协作的个体组织而成的正式群体。n

43、团队建设五要素：n目标、计划、人、权责、定位n团队与团体的最根本的分别在于：相互协作！5、成功团队的特征l目标明确l责任清楚l畅所欲言l共同决策l全体参与l团结协作l团队成功至上n雁阵的启示n1、领导作用（领头雁）n2、相互协作（排头轮换）n3、优势互补（强外内弱）n4、安全感（受伤离35陪同）n5、归属感（离队回归如回家）n6、激励沟通（阵头阵尾常呼应）n7、高效运作（雁阵飞行是单雁飞行效率的771%）二、梯队管理1.团队需要什么样的人才2.人才评价的标准3.人才坐标系有人原则：人财尽其用人才要储备人材要磨练人裁要清理 能力人才人裁人财人材态度4、正确的用人原则l量才而用，人尽其能l克服所短

44、，用人所长l用人不疑，疑人不用l不分亲疏，任人唯贤l容才纳贤，高风亮节用恰当的人因岗聘人用人所愿用人所潜勤者授爵功者授权能者授薪n领导：用自己的思想和言行去指导、引导员工思想和言行的人。n职务与领导的关系：n有职务有责任去做领导，但有职务的不一定是领导。n领导力：其实就是影响力，而不是行政赋予的权力。铁饭碗与大锅饭带给我们的是什么？、团队领导l领导概念l领导的作用管理能力沟通协调作用出众指挥引导作用一般激励鼓励作用技术能力一般出众鸿雁大鹏麻雀山鹰三、团队构建五阶段、成立阶段：消除好奇-三把火、震荡阶段：消除矛盾-两把刷子、标准化阶段：消除盲从-有点脑子、高产阶段：消除盲目-懂点道理、调整阶段：

45、终结-解散、休整、整顿。四、高效团队七作法、营造积极进取团结向上的工作氛围工作氛围、建立明确共同的目标共同的目标，职责清楚并进行有效稽核、建立有效的团队制度规范团队的行为规范团队的行为、加强团队文化和团队精神团队文化和团队精神建设，使之士气旺盛、良好的沟通能良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，减少内耗、开展拓展教育拓展教育，体验团队魅力、培养员工危机意识危机意识，始终保持旺盛的战斗力 刺儿头员工的管理技巧、与你唱对戏的员工老油条：换岗，职务迁调；竞争对手：红萝卜加大棒；老同事、老朋友，老师傅：大棒加红萝卜；、有个性的员工：性格暴躁的：不能当众处理，应以渐进式、商讨式的方法处理性格孤僻的：找出优点，无限放大；爱找碴的：安排需要找碴的岗位爱找借口的：以毒攻毒+孤立隔绝独生子女：苹果理论，红的用，青的训，斑的育，烂的扔兴趣度时间23年再长的路，一步步也能走完；再长的路，一步步也能走完；再短的路，不迈开双脚也永远无法到达！再短的路，不迈开双脚也永远无法到达！