招聘、面试与素质模型构建dkwv.pptx

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1、招聘、面试与胜任力模型模型建立 2014年12月6日讲师：赵安信讲师：赵安信 大卫：米开朗基罗大卫：米开朗基罗思考一思考一思考一思考一选对人选对人VS培养人培养人 哪个更重要？哪个更重要？你可以训练一只火鸡上树，但你可以训练一只火鸡上树，但你可以训练一只火鸡上树，但你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来的更快不如直接找一只松鼠来的更快不如直接找一只松鼠来的更快不如直接找一只松鼠来的更快些！些！些！些！思考二思考二思考二思考二男人找女人的标准男人找女人的标准男人找女人的标准男人找女人的标准女人找男人的标准女人找男人的标准女人找男人的标准女人找男人的标准白白富富美美白白富富美美其他其他？富

2、富高高帅帅其他其他？选错老公的后果？选错老公的后果？企业选错人才的代价？企业选错人才的代价？选才案例选才案例选才案例选才案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例应聘者资料应聘者资料应聘者资料应聘者资料一号应聘者：朱金凤一号应聘者：朱金凤二十岁就毕业于北京联合大学商务学院，身高一米七零，主修商务信息系统，是WBSA商务策划师，工作三年，有策划营销经验。二号应聘者：王彬二号应聘者：王彬北京理工大学毕业，主修机械电子，曾在大型外企做技术员，计划进修营销知识，喜欢玩电脑游戏。三号应聘者：汪潇南三

3、号应聘者：汪潇南北京工业大学毕业，材料科学与工程及国际经济与贸易双学士，能打篮球会唱歌，自认为最大的优点是踏实、勤奋。结论结论结论结论标准方法选人1、招聘管理概述招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现核心：通过选拔实现“人人事事”匹配匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，

4、能够在企业相对稳定地工作的雇员。能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。12招聘的原则v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则；标准不一，就业歧视；v确保质量的原则；能位匹配和全体相容；13招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学

5、的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在14笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程15招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤

6、。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程组织过程组织|资源调配资源调配|角色分工角色分工|成本分析成本分析招聘流程中的关键点16人力资源部门职能和角色的转变+17招聘规划的分工与协作人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定高层管理者高层管理者高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划高层管理者

7、在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等2、招聘计划的设计19招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划20 人力资源部门 分析人员供求状况 部门/分公司 编制招聘计划 总经理审核 调整确定 招聘计划制订招聘政策v用人部门需求v

8、公司业务、人员发展规划 v上年度招聘计划执行情况 v可能的流失 v可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划根据批复明确、调整内容或确定方案招聘计划的制作流程 招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。21招聘需求确定招聘需求来源于：v组织人力资源自然减员；v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；v现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；有人员短缺不代表一定产生招聘需求有人员短缺不代表一定产生招聘需求22部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人

9、 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职 )部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 37 位 素 质 高 的 员 工？我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人？20016881337根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求 举举 例例23那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用最终签约：决定录用=?=?决定录用：通知面试决定录用：通知面试=?=?通知面试：通知笔试通知面试：通知笔试=?=?72010802160600准备签约人数最终签约

10、人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔24定义职位需求：定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）

11、以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划25撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途：招聘渠道的选择；招聘广告；简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；26招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称直接来自于职

12、位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。、招聘流程的管理2

13、8包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段 实施阶段结果形成阶段招聘程序和策略招聘程序和策略u招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性u对招聘工作进行胜任特征分析。u制定招聘计划和招聘策略。u招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。u选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。u录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。u评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结u评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时

14、间效率。29（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告 （二）招聘策略招聘策略招聘策略 人员策略地点策略 时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略 (一）招聘渠道分析程一）招聘渠道分析程序序 分析招聘要求 分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布

15、信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点缺点 内 部 招 聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性3.1 招聘渠道分析与选择31招聘渠道确定传统的招聘渠道传统的招聘渠道渠道1：媒体发布招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘还有什么渠道？还有什么渠道？竞赛选拔；农村、当

16、地政府合作；职业学校实习；论坛；32阅读简历的基本技巧：阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。3.23.2简历筛选简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。33当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。经过筛选将简历分类：拒绝类、基

17、本类、重点类34 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标353.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万毕业证书检验指南36求职申请书筛选考试初

18、次面试复试确定录用应聘者新员工3.4人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。373.5决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素

19、的影响降至最低点？”“该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。4、面试的方法39面试的步骤与方法面试的步骤与方法面试开始阶段面试开始阶段正式面试阶段正式面试阶段结束面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试评价阶段面试准备阶段面试准备阶段面试过程面试过程 应聘者应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题

20、决定是否愿意来该单位工作等 面试者面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试目的面试目的面试目的40面试常见过程介绍招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征

21、者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？首轮面试；首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。41面试可能的问题面试可能的问题应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历以往的生活和工作经历兴趣

22、爱好和特长兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。研究和解决问题的习惯及思路等。42 1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征

23、的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。面谈礼仪43一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一

24、扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。44面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍 让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体 开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试 友好的结束；评估面试者；45二、面试方法1、结构化面试：事前有一个固定的框

25、架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几

26、种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。46由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非非结构式构式结构式构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适

27、适 用用 情情 况况 面 试 方 法 的 分 类 47如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献48如何选择面试问题49行为描述面试行为描述面试（行为描述面试（BDBD）假设前提假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因

28、，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。他们优秀吗？如何知道？素质测评工具素质测评工具素质测评工具素质测评工具（一）、个性品质测验（一）、个性品质测验（一）、个性品质测验（一）、个性品质测验1 1、卡特尔、卡特尔、卡特尔、卡特尔1616项个性因素测验项个性因素测验项个性因素测验项个性因素测验 测评维度：乐群性、敏锐性、稳定测评维度：乐群性、敏锐性、稳定测评维度：乐群性、敏锐性、稳定测评维度：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐性、影响性、活泼性、交际性、情感性、怀疑性

29、、想象性、隐性、影响性、活泼性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐性、影响性、活泼性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐私性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性。私性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性。私性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性。私性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性。2 2、DISCDISC个性测验个性测验个性测验个性测验 （马其顿）（马其顿）（马其顿）（马其顿）测评维度：支配性、影响性、稳定测评维度：支配性、影响性、稳定测评维度：支配性、影响性、稳定测评维度：支配性、影响性、稳定性、服从性。性、服从性。性、服从性。性、服从性。3 3、管理人员个性测验、管理

30、人员个性测验、管理人员个性测验、管理人员个性测验 测评维度：正性情绪倾向、负性情绪倾测评维度：正性情绪倾向、负性情绪倾测评维度：正性情绪倾向、负性情绪倾测评维度：正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任性、广纳性、内控性、自信心、向、乐群性、责任性、广纳性、内控性、自信心、向、乐群性、责任性、广纳性、内控性、自信心、向、乐群性、责任性、广纳性、内控性、自信心、A A型性格、型性格、型性格、型性格、成就动机、权力动机、面子倾向。成就动机、权力动机、面子倾向。成就动机、权力动机、面子倾向。成就动机、权力动机、面子倾向。素质测评工具素质测评工具素质测评工具素质测评工具（二）职业适应性测验（二）职业适

31、应性测验（二）职业适应性测验（二）职业适应性测验1 1、生活特性问卷、生活特性问卷、生活特性问卷、生活特性问卷 测评维度：风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机。测评维度：风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机。测评维度：风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机。测评维度：风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机。2 2、需求测试、需求测试、需求测试、需求测试 测评维度：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需测评维度：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需测评维度：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需测评维度：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需求、自我实现需求。求、自我实现需

32、求。求、自我实现需求。求、自我实现需求。3 3、职业兴趣测试、职业兴趣测试、职业兴趣测试、职业兴趣测试 测评维度：经营取向、社交取向、艺术取向、研究取向、测评维度：经营取向、社交取向、艺术取向、研究取向、测评维度：经营取向、社交取向、艺术取向、研究取向、测评维度：经营取向、社交取向、艺术取向、研究取向、技能取向、事务取向。如：技能取向、事务取向。如：技能取向、事务取向。如：技能取向、事务取向。如：(霍兰德）霍兰德）霍兰德）霍兰德）素质测评工具素质测评工具素质测评工具素质测评工具（三）能力测验（三）能力测验（三）能力测验（三）能力测验1 1、多项能力、职业意向咨询、多项能力、职业意向咨询、多项能

33、力、职业意向咨询、多项能力、职业意向咨询 测评维度：语言能力、概念类比、测评维度：语言能力、概念类比、测评维度：语言能力、概念类比、测评维度：语言能力、概念类比、数学能力、抽象推理、空间推理、机械推理。数学能力、抽象推理、空间推理、机械推理。数学能力、抽象推理、空间推理、机械推理。数学能力、抽象推理、空间推理、机械推理。2 2、数量分析能力测验、数量分析能力测验、数量分析能力测验、数量分析能力测验 测评维度：数量及数量关系的识别和分测评维度：数量及数量关系的识别和分测评维度：数量及数量关系的识别和分测评维度：数量及数量关系的识别和分析能力析能力析能力析能力3 3、逻辑分析能力测验、逻辑分析能力

34、测验、逻辑分析能力测验、逻辑分析能力测验 测评维度：思维能力的测验、评估思维测评维度：思维能力的测验、评估思维测评维度：思维能力的测验、评估思维测评维度：思维能力的测验、评估思维和逻辑性、灵活性和发散性。和逻辑性、灵活性和发散性。和逻辑性、灵活性和发散性。和逻辑性、灵活性和发散性。4 4、敏感性与沟通能力测验、敏感性与沟通能力测验、敏感性与沟通能力测验、敏感性与沟通能力测验 测评维度：一般人员的人际敏感性、测评维度：一般人员的人际敏感性、测评维度：一般人员的人际敏感性、测评维度：一般人员的人际敏感性、营销意识、沟通行为倾向、营销常识。营销意识、沟通行为倾向、营销常识。营销意识、沟通行为倾向、营

35、销常识。营销意识、沟通行为倾向、营销常识。素质测评工具素质测评工具素质测评工具素质测评工具（四）、个体行为测评（四）、个体行为测评（四）、个体行为测评（四）、个体行为测评 1 1、工作感觉测评、工作感觉测评、工作感觉测评、工作感觉测评 测评维度：工作满意度测评维度：工作满意度测评维度：工作满意度测评维度：工作满意度 2 2、价值取向测评、价值取向测评、价值取向测评、价值取向测评 测评维度：理论取向、经济政治取向、测评维度：理论取向、经济政治取向、测评维度：理论取向、经济政治取向、测评维度：理论取向、经济政治取向、唯美取向、社会取向唯美取向、社会取向唯美取向、社会取向唯美取向、社会取向 （五）、

36、领导行为测评（五）、领导行为测评（五）、领导行为测评（五）、领导行为测评 1 1、沟通方式测评、沟通方式测评、沟通方式测评、沟通方式测评 测评维度：测评掌握正确的上下沟通的测评维度：测评掌握正确的上下沟通的测评维度：测评掌握正确的上下沟通的测评维度：测评掌握正确的上下沟通的知识和技能情况知识和技能情况知识和技能情况知识和技能情况 2 2、冲突应付方式测评、冲突应付方式测评、冲突应付方式测评、冲突应付方式测评 测评维度：非抗争性、退避与顺应、测评维度：非抗争性、退避与顺应、测评维度：非抗争性、退避与顺应、测评维度：非抗争性、退避与顺应、解决问题型、统一与妥协、抗争型、竞争解决问题型、统一与妥协、

37、抗争型、竞争解决问题型、统一与妥协、抗争型、竞争解决问题型、统一与妥协、抗争型、竞争 3 3、工作习惯测评、工作习惯测评、工作习惯测评、工作习惯测评 测评维度：测评科层意识（官僚倾向）测评维度：测评科层意识（官僚倾向）测评维度：测评科层意识（官僚倾向）测评维度：测评科层意识（官僚倾向）4 4、变革意识测评、变革意识测评、变革意识测评、变革意识测评 测评维度：测评对事物的灵活性和创新测评维度：测评对事物的灵活性和创新测评维度：测评对事物的灵活性和创新测评维度：测评对事物的灵活性和创新意识意识意识意识基于情境的测验基于情境的测验基于情境的测验基于情境的测验1 1、公文筐测验、公文筐测验、公文筐测验

38、、公文筐测验 测评维度：工作条理性、计划能力、预测能力、测评维度：工作条理性、计划能力、预测能力、测评维度：工作条理性、计划能力、预测能力、测评维度：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。决策能力、沟通能力。决策能力、沟通能力。决策能力、沟通能力。2 2、无领导小组讨论、无领导小组讨论、无领导小组讨论、无领导小组讨论 测评维度：组织行为、洞察力、倾听、说服测评维度：组织行为、洞察力、倾听、说服测评维度：组织行为、洞察力、倾听、说服测评维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。力、感染力、团队意识、成熟度。力、感染力、团队意识、成熟度。力、感染力、团队意识、成

39、熟度。3 3、结构化面试、结构化面试、结构化面试、结构化面试 测评维度：评估综合分析能力、仪表风度、情测评维度：评估综合分析能力、仪表风度、情测评维度：评估综合分析能力、仪表风度、情测评维度：评估综合分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等。绪控制能力、应变能力和动机匹配性等。绪控制能力、应变能力和动机匹配性等。绪控制能力、应变能力和动机匹配性等。BEIBEI行为事件访谈（面试）法行为事件访谈（面试）法行为事件访谈（面试）法行为事件访谈（面试）法 名称：名称：名称：名称：BEIBEI（Behavioral Event InterviewingBehavioral Event I

40、nterviewing）行为访谈（面试）法）行为访谈（面试）法）行为访谈（面试）法）行为访谈（面试）法 定义：定义：定义：定义：具体行为具体行为具体行为具体行为和和和和心理活动心理活动心理活动心理活动的详细信息。的详细信息。的详细信息。的详细信息。流程：五步法流程：五步法流程：五步法流程：五步法 特征：被访谈者（面试者）讲述曾经发生的事件的客观描述过程。特征：被访谈者（面试者）讲述曾经发生的事件的客观描述过程。特征：被访谈者（面试者）讲述曾经发生的事件的客观描述过程。特征：被访谈者（面试者）讲述曾经发生的事件的客观描述过程。作用：访谈者（面试官）可以通过对被访谈者（面试者）事件描述的行为表现，

41、作用：访谈者（面试官）可以通过对被访谈者（面试者）事件描述的行为表现，作用：访谈者（面试官）可以通过对被访谈者（面试者）事件描述的行为表现，作用：访谈者（面试官）可以通过对被访谈者（面试者）事件描述的行为表现，提炼出行为特征。提炼出行为特征。提炼出行为特征。提炼出行为特征。BEIBEI五步法五步法五步法五步法情景情景/任务任务 思考思考 行动行动 结果结果感受感受交待背景和流程面对当时挑战你是如何思考的当时你采取了什么行动你采取了行动后结果如何当时你的感受如何BEIBEI的特点的特点的特点的特点可见的具体的亲身经历的过去的BEIBEI行为面试法的效度行为面试法的效度行为面试法的效度行为面试法的

42、效度编号编号测评技术方法测评技术方法 效度值效度值1 1评价中心 0.652 2行为事件访谈（BEI）0.48-0.613 3工作业绩分析 0.544 4能力测试 0.535 5人格测试 0.396 6评定量表 7 7申请表资料分析 0.388 8非结构化面谈 0.05-0.19-摘自摘自中国管理网中国管理网 哈佛大学统计研究结果哈佛大学统计研究结果使用使用使用使用BEIBEI行为面试招聘人才的知名企业行为面试招聘人才的知名企业行为面试招聘人才的知名企业行为面试招聘人才的知名企业宝钢集团宝钢集团宝钢集团宝钢集团大亚湾核电大亚湾核电大亚湾核电大亚湾核电平安保险平安保险平安保险平安保险中国银行总行

43、中国银行总行中国银行总行中国银行总行中国建设银行总行中国建设银行总行中国建设银行总行中国建设银行总行华为华为华为华为宝洁宝洁宝洁宝洁凯迪电力凯迪电力凯迪电力凯迪电力建设银行总行建设银行总行建设银行总行建设银行总行奥克斯集团奥克斯集团奥克斯集团奥克斯集团中国广东核电集团中国广东核电集团中国广东核电集团中国广东核电集团中兴通讯中兴通讯中兴通讯中兴通讯康佳康佳康佳康佳用友软件用友软件用友软件用友软件BEIBEI运用的注意事项运用的注意事项运用的注意事项运用的注意事项让对方感到轻松让对方感到轻松激励对方激励对方强调保密性强调保密性事先说明事先说明心静如镜心静如镜聆听与引导聆听与引导探究真实性探究真实性

44、关注情绪关注情绪无效无效无效无效BEIBEI的表现的表现的表现的表现概括性词语概括性词语概括性词语概括性词语撒谎撒谎撒谎撒谎沉默紧张沉默紧张沉默紧张沉默紧张谈得过少谈得过少谈得过少谈得过少滔滔不绝滔滔不绝滔滔不绝滔滔不绝言不达意言不达意言不达意言不达意啰嗦啰嗦啰嗦啰嗦判断性词语判断性词语判断性词语判断性词语不符合五步流程不符合五步流程不符合五步流程不符合五步流程BEIBEI工具工具工具工具面试者编号面试者编号面试者面试者1面试者面试者2面试者面试者3编号：编号：编号：编号：编号：编号：果断积极态度周密计划相信自我传播乐趣编号编号情景情景/任务任务思考思考行动行动结果结果感受感受面面试试者者1面

45、面试试者者2面面试试者者3例：睿智例：睿智定义：折射出一种强化以客户为导向的信心、决心和智慧，始终坚持以创新的方式寻求最佳解决方案；有效运用资源，不懈努力，从情感和业务需求两方面超越消费者的期望。提示：用提示：用BEIBEI行为事件面试法。行为事件面试法。关键行为评分关键行为评分评分标准：评分标准：5 5：表现卓越；：表现卓越；4 4：表现优良；表现优良；3 3：表现一般；：表现一般；2 2：表现较差；：表现较差；1 1：表现极差；：表现极差；问题库问题库(任选以下一个问题即可任选以下一个问题即可)：1.请用实例讲述一个你成功克服困难的实例吧。2.在你推行一项新的计划时，你有没有遇到过一些部门

46、资深职员对你的工作进行软抵抗这样类似的经历呢？你当时是如何处理的？3.作为一名优秀的销售顾问，你每天开始工作以前以及结束一天的工作之后，你认为应该做哪些准备及后续工作？你过去作为一名销售顾问，你是怎么做的？4.你过去有没有遇到过这样的情况，因为某项特殊的紧急任务，你必须调整你事先安排好的一系列工作计划？你当时是如何处理的？BEIBEI行为面试法记录行为面试法记录角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 年底公司要储备一批业务员，对应聘者进行年底公司要储备一批业务员，对应聘者进行年底公司要储备一批业务员，对应聘者进行年底公司要储备一批业务员，对应聘者进行BEIBEI面试面试面试面试5、素质模型的建立 杰

47、克杰克杰克杰克 韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作总结时所说：总结时所说：总结时所说：总结时所说：“我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的会

48、道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。要像找老公一样选人才要像找老公一样选人才 如何发现冰山以下的部分？如何发现冰山

49、以下的部分？目录目录目录目录1.1.1.1.能力素质的涵义与理解能力素质的涵义与理解能力素质的涵义与理解能力素质的涵义与理解2.2.2.2.能力素质模型库构建流程能力素质模型库构建流程能力素质模型库构建流程能力素质模型库构建流程3.3.3.3.能力素质模型在人力资源模块的运用能力素质模型在人力资源模块的运用能力素质模型在人力资源模块的运用能力素质模型在人力资源模块的运用4 4.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施为什么要关注素质为什么要关注素质为什么要关注素质为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要企业是选对人

50、重要还是培养人重要企业是选对人重要还是培养人重要企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？哪些是决定与影响个人绩效的因素？哪些是决定与影响个人绩效的因素？哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差个人能力与绩效结果之间为什么会出现差个人能力与绩效结果之间为什么会出现差个人能力与绩效结果之间为什么会出现差 异？异？异？异？我们在选才中常见的误区有哪些？我们在选才中常见的误区有哪些？我们在选才中常见的误区有哪些？我们在选才中常见的误区有哪些？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？盖洛普