招聘管理与结构化面试技巧培训教材dlcc.pptx

《招聘管理与结构化面试技巧培训教材dlcc.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘管理与结构化面试技巧培训教材dlcc.pptx（105页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、招聘管理与招聘管理与结结构化面构化面试试技巧技巧彭荣模根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。中人网雾里看花水中望月雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业烦恼最是不专业对答如流对答如流 难道就是精英人杰难道就是精英人杰精心

2、包装很难看得真切精心包装很难看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒东邪哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切彼得彼得彼得彼得 杜拉克：杜拉克：杜拉克：杜拉克：“没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功

3、率不大于1/31/3，即在多数，即在多数，即在多数，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败”。由此可见，作。由此可见，作。由此可见，作。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。度很大。度很大。度很大。中

4、人网目目 录录I.I.招聘流程与招聘渠道选择招聘流程与招聘渠道选择招聘流程与招聘渠道选择招聘流程与招聘渠道选择II.II.结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备III.III.明确招人的标准明确招人的标准明确招人的标准明确招人的标准IV.IV.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历V.V.面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧VI.VI.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区面试过程控制

5、及常见误区VII.VII.PDPPDP人才测评技术简介人才测评技术简介人才测评技术简介人才测评技术简介中人网招聘工作程序招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗、招聘规划与招聘渠道选择、招聘规划与招聘渠道选择n n招聘规划与企业总体人力资源规划紧密相关，但人力资源总招聘规划与企业总体人力资源规划紧密相关，但人力资源总体规划不等于招聘规划体规划不等于招聘规划n n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t t招

6、聘岗位、人数招聘岗位、人数t t招聘实施及人员到岗时间招聘实施及人员到岗时间t t招聘渠道与方式招聘渠道与方式 t t招聘组织管理招聘组织管理t t招聘预算招聘预算中人网 人力人力资资源需求源需求预测预测的方法的方法 预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自上而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力

7、资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。人力人力资资源需求源需求预测预测的具体方法的具体方法组织人力资源状况分析n n1)1)人与事总量配置分析人与事总量配置分析总量平衡总量平衡n n按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡行供求平衡n n过剩调整政策：提前退休过剩调整政策：提前退休 裁员辞退裁员辞退 不再续签不再续签 缩缩短工时短工时 劳务输出劳务输出n n短缺调整政策：内部调剂短缺调整政策：内部调剂 临时加班临时加班 对外招聘对外

8、招聘 工工作外包作外包 借调租赁借调租赁中人网组织人力资源状况分析n n2 2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上将合适的人员安排在合适的岗位上n n3 3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当 工作难度与人员素质相适应工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向克服高能低就和低能高任的倾向中人网组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析n n4 4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度劳动

9、强度负荷合理，劳动时间适度n n5 5）人员使用效果分析）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩高能高绩留住与重用留住与重用 低能高绩低能高绩培训提高培训提高 高能低绩高能低绩激励约束激励约束 低能低绩低能低绩培训培训 整改整改 人事调整人事调整中人网部门招聘申请计划的制定部门招聘申请计划的制定n n招聘人员申请表中人网招聘职责在不同部门的划分招聘职责在不同部门的划分人力资源部门人力资源部门其他部门其他部门1 1、进行招聘规划；、进行招聘规划；2 2、组织招聘活动；、组织招聘活动；3 3、参加面试甄选；、参加面试甄选；4 4、进行综合评价；、进行综

10、合评价；5 5、办理入职手续；、办理入职手续；6 6、组织招聘评估；、组织招聘评估；7 7、组织入职培训。、组织入职培训。1.1.提出用人申请；提出用人申请；2.2.参与专业面试；参与专业面试；3.3.参与用人决策；参与用人决策；4.4.组织入职培训；组织入职培训；5.5.参与招聘评估；参与招聘评估；6.6.组织入职培训。组织入职培训。一般企业的招聘选拔程序与分工一般企业的招聘选拔程序与分工中人网招聘渠道的选择n n选择招聘渠道主要考虑的因素：选择招聘渠道主要考虑的因素：t t招到合适人员的可能性与有效性招到合适人员的可能性与有效性t t招聘组织的难易程度招聘组织的难易程度t t招聘成本的控制

11、招聘成本的控制t t招聘区域半径与职业半径的匹配招聘区域半径与职业半径的匹配中人网qq内部提拔还是空降兵：内部提拔还是空降兵：门罗金矿门罗金矿中人网招聘渠道分析与选择内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优优点点对对人人员员了解全面，人了解全面，人员风员风险险小，小，选择选择准确性高，工准确性高，工作适作适应应性性强强，招聘成本低，招聘成本低，职务职务激励作用大激励作用大来源广泛，吸收新人，来源广泛，吸收新人，带带来来新的思想、方法和新的思想、方法和经验经验，增，增强强组织组织活力，活力，树树立立组织组织形象形象缺点缺点来源少，来源少，难难以保以保证证招聘招聘质质量，容易造成量，容易造成“近近亲亲繁

12、殖繁殖”，人，人际际关系相关系相对对复复杂杂招聘成本高，招聘成本高，筛选难筛选难度大，度大，人人员风险员风险高，工作适高，工作适应应慢，慢，影响内部人影响内部人员积员积极性极性中人网招聘渠道比较招聘方法招聘方法主要特点主要特点适用适用对对象象媒体广告媒体广告覆盖面覆盖面宽宽 权权威性威性强强时时效性效性强强 费费用合理用合理中初中初级级人人员员一般一般职业职业中介机构中介机构 地域性地域性强强 费费用不高用不高中初中初级级人人员员人才网站人才网站开放互开放互动动性性强强，传传播面广，速度快，信誉度播面广，速度快，信誉度存在一定存在一定问题问题中高中高级级人才、人才、初初级专业级专业人人员员猎头

13、猎头公司公司专业专业服服务务水平高，水平高，费费用高用高热门热门、尖端人、尖端人才才校园招聘校园招聘合适人合适人选选相相对对集中集中初初级专业级专业人人员员熟人推荐熟人推荐了解情况，有保了解情况，有保证证作用，有人作用，有人际际关系干关系干扰扰专业专业人人员员中人网招聘广告的制定qq确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n明确招聘职位、主要职责、基本任职条件明确招聘职位、主要职责、基本任职条件n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在招聘广告

14、也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。于对潜在的候选人有足够的吸引力。中人网制定招聘广告n分组演练：为即将招聘的样本职位拟定一份招聘广告.中人网、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备中人网结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；基础；2.2.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；3.3.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准

15、结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；4.4.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；5.5.选择与布置考场结构化；选择与布置考场结构化；6.6.具体操作步骤结构化；具体操作步骤结构化；中人网行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位、培训面试人员确定招聘岗位、培训面试人员确定招聘岗位、培训面试人员确定招聘岗位、培训面试人员制作面试制作面试制作面试制作面试手册、面手册、面手册、面手册、面试分工试分工试分工试分工行为逻行为逻行为逻行为逻辑面试辑面试辑面试辑面

16、试面试评估面试评估面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试专业测试专业测试录用决策录用决策录用决策录用决策中人网行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机

17、、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地

18、挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现作表现作表现作表现n n行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在

19、内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。中人网面试官的培训与认证面试官的培训与认证n n为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训员都应接受正式的招聘面试培训n n培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等项等等n n对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证n n评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表评定面试人员的水平：专

20、业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。现度。对优秀的面试官应予特别奖励。中人网掌柜的有个脾气，比他高的都不用！武大郎开店中人网面试场地选择n n选择的基本原则选择的基本原则uu独立的，安静的、光线充足的房间独立的，安静的、光线充足的房间uu无人员走动及电话等干扰因素无人员走动及电话等干扰因素uu让面试人与应聘人均感到舒服让面试人与应聘人均感到舒服uu适当宽松，不让人感到压抑适当宽松，不让人感到压抑uu面试人的台面方便书写面试人的台面方便书写中人网面试团的组成面试团的组成n n一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面

21、试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3 3人，也不人，也不人，也不人，也不宜超过宜超过宜超过宜超过7 7人。人。人。人。n n在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分

22、工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工n n采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。中人网制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册n n严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多严谨的招聘工作

23、，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：pp前言：前言：前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册pp招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程流程流程pp各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书pp招聘团的组成及其分工：

24、招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级pp各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表pp简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单pp特别事项：特别事项：特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。中人网 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试中人网

25、、明确招人的标准明确招人的标准中人网麦当劳的用人观麦当劳的用人观1.1.先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎；先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎；2.2.毅力、努力、精力和魄力缺一不可；毅力、努力、精力和魄力缺一不可；3.3.务实而不重学历务实而不重学历创始人克拉克创始人克拉克:“:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人脚踏实地的人”；4.4.对柜台员工的素质和能力有特殊要求对柜台员工的素质和能

26、力有特殊要求必须有能力立即记住许多事情，在紧必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。5.5.喜欢那些极端型的人才加盟喜欢那些极端型的人才加盟“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的多余的”；中人网比尔比尔盖茨在中国能找到工作吗？盖茨在中国能找到工作吗？首先面试中文，不会说，没戏；首先面试中文，不会说，没戏；接下来计算机，只会接下来计算机，只会WINDOWS，太弱；，太弱；然后是学历，不用看了，肄业生；然后是学历，不用看了，肄业生；户口：不是

27、北京的，暂不考虑。户口：不是北京的，暂不考虑。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。盖茨，你还是走吧。盖茨，你还是走吧。中人网任职者的冰山模型行为表现行为表现行为表现行为表现知识（知识（知识（知识（KK）专业技能专业技能专业技能专业技能（SS）综合能力综合能力综合能力综合能力（AA）职业素质职业素质职业素质职业素质（CC）中人网确定招聘的维度确定招聘的维度n n所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAK

28、SA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。中人网世界世界500强企业普遍重视的招聘考核维度强企业普遍重视的招聘考核维度能力素质：能力素质：基本能力素质和基本能力素质和职业素养职业素养专业技能：专业技能：必需什么技能必需什么技能工作经验：工作经验：是否具备应聘岗位是否具备应聘岗位相关的经验相关的经验中人网中华小姐的标准是什么？中人网如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确

29、定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度中人网职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的70%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。中人网世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能

30、力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情中人网能力模型样本：团队合作能力等级等级1等级等级3等级等级4等级等级2中人网如何确定一个岗位的考核维度n n将将KSAKSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A A）的工具和标尺，）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度同时也将丰富

31、面试的维度n n一个岗位的一个岗位的“合格者合格者”，可能不需要某种能力，而一个优，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场市场的敏感度的敏感度”。n n在实际面试中，一般不超过在实际面试中，一般不超过5 5个面试的维度，平均一个维度个面试的维度，平均一个维度的问题不超过的问题不超过3 3个。个。中人网 演练：演练：制定面试维度表制定面试维度表中人网、如何有效识别和筛选简历、如何有效识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础

32、上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表中人网快速、准确筛选大量简历n n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理管理n n可能的话要求求职者提供电子申请表可能的话要求求职者提供电子申请表n n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写由专人逐一核对填写n n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工

33、作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件到合格人选的岗位可以放宽条件中人网 简历筛选记录表中人网行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：uu职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况中人网uu 工作业绩：工作业绩：有哪些

34、信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。uu原职责范畴：原职责范畴：与应聘岗位是否相同或类似。与应聘岗位是否相同或类似。中人网面试官审阅简历时应作关键记录面试官审阅简历时应作关键记录n n反映应聘人职业发展要点反映应聘人职业发展要点反映应聘人职业发展要点反映应聘人职业发展要点n n体现应聘人经验的关键点体现应聘人经验的关键点体现应聘人经验的关键点体现应聘人经验的关键点n n体现体现体现体现 应聘人业绩的关键点应聘人业绩

35、的关键点应聘人业绩的关键点应聘人业绩的关键点n n感到应聘人有意回避的要点感到应聘人有意回避的要点感到应聘人有意回避的要点感到应聘人有意回避的要点n n对简历有所疑惑的要点对简历有所疑惑的要点对简历有所疑惑的要点对简历有所疑惑的要点中人网 演练：审阅简历演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。的职业发展点、业绩点和疑惑点等。中人网、面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧中人网1、引导式问题、引导式问题:渐入佳境渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切

36、入面试话题，获取基本信息。人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。试人猎取应聘者的初步信息。n n举例：举例：中人网2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。了解其行为特征、能力水平及业绩状况。了解其行为特征、能力水平及业绩状况。了解其行为特征、能力水平及业绩状况。n

37、n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。处理问题的综合能力。处理问题的综合能力。处理问题的综合能力。n n举例：举例：举例：举例：中人网1.1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中

38、的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.2.按照按照按照按照STARSTAR的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进

39、行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证证证中人网有效的问题表达：STARn nSituation:ituation:情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction:ction:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何中人网以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问

40、题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题中人网原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？中人网n n细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全

41、面信息深入地挖掘出所需的全面信息t t你刚才谈到你刚才谈到.t t你在处理这件事情当中你在处理这件事情当中n n行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。n n由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。业人员来提问，否则难以达到理想的效果。中人网讨论：面试人的问

42、题有效吗？中人网3、应变（智力）式问题：暗藏玄机、应变（智力）式问题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析让应聘者来回答和分析n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质以及能否透过现象看到事物的本质n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯脑筋急转弯”，在问，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素n n举例：举例：中人网4、动机式问题、动机式问题:意

43、欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候重什么的问候n n目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力n n价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。否与公司文化相符合。n n举例：举例：中人网5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案题，请应聘者提出解决方案n

44、n目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性够的相关工作经验，考虑问题的系统性n n举例：举例：中人网n n不要问“莫须有的问题”：t t如果你的下属在出差时被如果你的下属在出差时被UFOUFO抓走不能回来抓走不能回来上班，你将如何处理？上班，你将如何处理？t t如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？中人网考官：考官：假设你在船上，突然来了只狮假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？子，你该怎么做？应聘者：应聘者：我会爬到树上去。我会爬到树上去。考官：考官：爬到树上去？

45、！船上怎么会有爬到树上去？！船上怎么会有树？树？应聘者：应聘者：狮子怎么来的，树就怎么来。狮子怎么来的，树就怎么来。中人网6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题答的问题n n目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n举例：举例：中人网宝洁公司的经典八问宝洁公司的经典八问n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是

46、如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形

47、中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一

48、个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。中人网n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意

49、的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。

50、要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。中人网其它问题：应聘者的自我认知其它问题：应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的以下内容自我认识方面的以下内容t t职业发展计划