招聘甄选与面试技巧-金牌面试官培训资料dmff.pptx

《招聘甄选与面试技巧-金牌面试官培训资料dmff.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘甄选与面试技巧-金牌面试官培训资料dmff.pptx（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、金牌面试官金牌面试官招聘甄选与面试技巧招聘甄选与面试技巧Recruitment&SelectionHRM-leo-luwen目目 录录1.当前及未来人力资源市场分析当前及未来人力资源市场分析2.众里寻他千百度众里寻他千百度-如何找到有效的招聘如何找到有效的招聘/应聘渠道应聘渠道3.人性的解析人性的解析-素质模型与动机匹配素质模型与动机匹配4.工欲善其事、必先利其器工欲善其事、必先利其器-了解和掌握有效的面试工具了解和掌握有效的面试工具5.细节决定成败细节决定成败-如何抓住面试流程的每个关键点如何抓住面试流程的每个关键点6.成功刚刚开始成功刚刚开始-如何在试用期延续你的成功如何在试用期延续你的成

2、功7.讨论及答疑讨论及答疑Economics:金融危机导致金融体系的信心匮乏。2008年经济增长停滞并且引发了世界性的经济衰退。09年虽然有所改善，但是许多国家原本处于较低水平的失业率如今仍在上升，预计在2010年将达到最高点。1.1.金融危机下的人力资源市场分析金融危机下的人力资源市场分析the“war for talent”will continue unabated.当今以及在未来的几年，80后已经或者将会成为中国的核心一代。社会人口构成正在发生变化：他们在数量上和经验上会成为社会发展的主要驱动力，但由于快速的经济发展，“人才争夺战”仍将持续。备注：总抚养比下降，2008年75岁以上占总

3、人口8.3%20082008年至今的中国人力资源市场趋势分析年至今的中国人力资源市场趋势分析The trends of talent market in China from 2008 to now发布职位数与应聘者对比分析（单位：发布职位数与应聘者对比分析（单位：K）竞争力指数分析（职位竞争激烈）竞争力指数分析（职位竞争激烈）序号序号大类大类小类小类竞争指数竞争指数1 1 交通交通/仓储仓储/物流物流单证员单证员105 105 2 2 行政行政/后勤后勤行政专员行政专员/助理助理107 107 3 3 医疗医疗/护理护理/保健保健/美容美容医药代表医药代表108 108 4 4 人力资源人力

4、资源人力资源专员人力资源专员/助理助理110 110 5 5 财会财会/审计审计/统计统计财务财务/出纳员出纳员116 116 6 6 商务商务/采购采购/贸易贸易外贸外贸/贸易专员贸易专员117 117 7 7 金融金融/银行银行/证券证券/投资投资银行会计银行会计/柜员柜员120 120 8 8 财会财会/审计审计/统计统计财务财务/会计助理会计助理124 124 9 9 生物生物/制药制药/医疗器械医疗器械医药代表医药代表135 135 10 10 销售业务销售业务医药销售代表医药销售代表150 150 竞争力指数分析（职位竞争力指数分析（职位-竞争平缓）竞争平缓）序号序号大类大类小类小

5、类竞争指数竞争指数1 1 保险保险业务经理业务经理/主管主管8 8 2 2 普通劳动力普通劳动力/家政服务家政服务保安保洁保安保洁8 8 3 3 保险保险保险代理保险代理/经纪人经纪人/客户经理客户经理8 8 4 4 保险保险保险精算师保险精算师9 9 5 5 普通劳动力普通劳动力/家政服务家政服务家政人员家政人员9 9 6 6 医疗医疗/护理护理/保健保健/美容美容宠物护理宠物护理/兽医兽医10 10 7 7 医疗医疗/护理护理/保健保健/美容美容整形整形/美容美容/美发美发/美甲师美甲师11 11 8 8 保险保险保险顾问保险顾问/财务规划师财务规划师11 11 9 9 服装服装/纺织纺织

6、/皮革皮革样衣工样衣工11 11 10 10 技工技工水工水工/木工木工/油漆工油漆工11 11 数据来源于数据来源于2007年最受欢迎的企业调查报告年最受欢迎的企业调查报告5 5种吸引、保留员工的最有效方法种吸引、保留员工的最有效方法吸引员工最重要的吸引员工最重要的5个因素个因素No.1有吸引力的薪酬福利有吸引力的薪酬福利32%No.2职业生涯发展职业生涯发展29%No.3授权和自主管理授权和自主管理16%No.4与个人绩效挂钩的薪酬与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统奖金系统12%No.5与主管或者直线经理的关系与主管或者直线经理的关系10%保留员工最重要的保留员工最重要的5个因素个因素No.1

7、职业生涯发展职业生涯发展32%No.2与主管或者直线经理的关与主管或者直线经理的关系系29%No.3有吸引力的薪酬福利有吸引力的薪酬福利16%No.4授权和自主管理授权和自主管理12%No.5与个人绩效挂钩的薪酬与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统奖金系统10%.阻碍人才吸引面临的最大障碍首先是合格候选者的匮乏，其次是与知名公司之间的人才争夺。薪酬和职业发展机会，不出所料，也位列阻碍人才吸引的前5名。阻碍人才吸引的主要因素阻碍人才吸引的主要因素数据来源数据来源HAY GROUP 062.2.众里寻她千百度众里寻她千百度-如何找到有效的招聘如何找到有效的招聘/应聘渠道应聘渠道 5个最有效的招聘方法个最

8、有效的招聘方法5个最无效的招聘方法个最无效的招聘方法员工推荐员工推荐内部轮岗计划内部轮岗计划网络招聘网络招聘校园小广告校园小广告猎头公司猎头公司展览会，招聘会展览会，招聘会校园招聘校园招聘全国性报纸全国性报纸专业协会和网络专业协会和网络专业机构出版刊物专业机构出版刊物甄别有效的招聘方法甄别有效的招聘方法3.3.人性的解析人性的解析-素质模型与动机匹配素质模型与动机匹配成功的招聘成功的招聘有效有效绩效绩效能做能做教育经历能力愿做愿做动机承诺提供提供机会支持知识知识技能技能社会角色社会角色医学专家医学专家精精明能干明能干,勇勇挑重担挑重担自信自信 不断不断钻研钻研,不断不断提高提高助人能手助人能手

9、善于调动他人积极性善于调动他人积极性理解理解,尊重尊重被大家喜欢被大家喜欢,对他人有影响对他人有影响王王五五*医药大学本科毕业3年医生经验5年医药营销经验赵赵六六*医药大学本科毕业3年医生经验5年医药营销经验能力素质模型能力素质模型自我定位自我定位动机动机特质特质3.13.1基于业务策略的招聘基于业务策略的招聘业务战略招聘战略及计划招聘计划实施动机匹配与工作相关的能力匹配知识构成经历经验工作动机工作动机合格能力的人选合格能力的人选招聘理念招聘理念最好的最好的 vs vs 最合适的最合适的强项强项 vs vs 弱项弱项现成的现成的 vs vs 潜在的潜在的顺其自然的顺其自然的 vs vs 期望变

10、化的期望变化的双向选择双向选择 动机匹配动机匹配动机匹配动机匹配不匹配的结果不匹配的结果v离职 投资损失（招聘，培训）v抱怨 影响士气，降低效率能力基准能力基准 能做能做动机匹配动机匹配 愿意做愿意做地点匹配地点匹配环境特点能否环境特点能否与个人需要一与个人需要一致致组织匹配组织匹配运作模式及价运作模式及价值观能否使个值观能否使个人获得满足感人获得满足感工作匹配工作匹配性质及责任能性质及责任能否给予个人满否给予个人满足感足感发展机会发展机会提供个人职业提供个人职业发展机会发展机会 工作工作机会机会组织组织地点地点动机匹配包括动机匹配包括4.4.工欲善其事、必先利其器工欲善其事、必先利其器-了解

11、和掌握有效的面试工具了解和掌握有效的面试工具面试工具的选择和使用面试工具的选择和使用不同面试方法/工具的效度（何为信度和效度？）方法方法/工具工具效度效度评价中心0.65-0.85关键事件访谈（BEI/STARs）0.480.61工作样本0.54能力测试0.53性格/人格测试0.39（简历）背景资料分析（简历）背景资料分析0.380.38推荐信推荐信0.230.23非行为化访谈（漫谈）非行为化访谈（漫谈）0.050.050.190.19注：资料来源 British Psychological Society and Accord Group面试内容面试内容专业技术能力专业技术能力个人素质个人素

12、质求职意向求职意向人际关系能力人际关系能力工作经历工作经历面试的目的与内容面试的目的与内容非结构化面试非结构化面试特点：面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问不足：比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。非定向面试（Nondirective Interview）在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。面试的种类

13、面试的种类定向面试（Directive Interview）在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。结构化面试特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足：若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望面试的种类面试的种类情境面试（Situational Interview）包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。系列式面试（Serialized Or Seq

14、uential Interview）每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。面试的种类面试的种类小组面试（Panel Interview）指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外压力。（变体）面试的种类面试的种类压力面试（Stress Interview）确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使

15、用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试的种类面试的种类以能力为基础的关键事件访谈（以能力为基础的关键

16、事件访谈（STARsSTARs）-半结构化面试半结构化面试 理论依据a)a)通过了解应聘者过去的行为表现可以通过了解应聘者过去的行为表现可以预测（仅仅只是预预测（仅仅只是预测判断其对以后的工作行为还应根据个人特质兴趣、动测判断其对以后的工作行为还应根据个人特质兴趣、动机等方面综合判断，但大部分行为是准确的）机等方面综合判断，但大部分行为是准确的）其未来的其未来的行为能力。行为能力。b)b)一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测预测他将他将来在工作中表现的依据来在工作中表现的依据行为能力的产生行为能力的产生行为能力行为能力经验经验动机动机知识知识体现

17、于真实完整行为情景真实完整行为情景半结构化面试半结构化面试-以以能力能力为基础的关键事件访谈为基础的关键事件访谈(STAR(STAR）完整行为情景完整行为情景STARsSTARsSTARs STARs 是由下列组成：是由下列组成：vSituation：应聘者所面临的情景应聘者所面临的情景vTask：应聘者所承担的任务应聘者所承担的任务vAction：应聘者所采取的行动应聘者所采取的行动vResult:：应聘者采取行动后的结果应聘者采取行动后的结果vSelf-reflection:Self-reflection:应聘者从该事件中学到了什么应聘者从该事件中学到了什么STARs STARs 需要跟进

18、问题需要跟进问题面试者面试者提出提出相关能力行为的问题应聘者应聘者提供提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景面试者面试者跟进以获取跟进以获取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景假行为事例1）含糊的叙述-应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么2）主观意见-应聘者个人的信念，判断或观点（没有行为）3）理论性或表示未来的叙述-应聘者打算/将会如何做无效的行为事例无效的行为事例有效的补充有效的补充/跟进的问题跟进的问题行为性的问题行为性的问题(STARs Questions)问题要求应聘提供具体的行为事例1）“在什么情况下?”2）“那时你做了什么.?”3）“具体是怎样做的?”4）“结果如何问题解决

19、了吗?”补充补充/跟进的问题需要跟进的问题需要询问已经发生的事情让应聘者-用“我”而不是“我们”-澄清具体角色（“我负责”）-举具体事例（“请举一个例子”)记住：“你会会做什么?”vs“你做了了什么？”应注意十三应注意十三个细节问题个细节问题态度要友善让对方发言（6/4原则）灵活变通保持目光接触不要妄下结论讲明工作性质面试目的、时间欢迎候选人支付交通费不要当场决定让对方坐舒适遵守面试时间面试间应留间隙面试之中面试之中应注意的问题应注意的问题5.5.细节决定成败细节决定成败-如何抓住面试流程的每个关键点如何抓住面试流程的每个关键点回顾回顾分析动机期望分析动机期望 从双方角度从双方角度分析能力层面

20、分析能力层面 要求与潜力要求与潜力试用期的敏感度试用期的敏感度 放大的信号放大的信号双赢双赢 个人与公司共同发展个人与公司共同发展 筛选简历筛选简历筛出不合格简历v个人信息个人信息 （年龄等）；教育背景；工作经历（年龄等）；教育背景；工作经历:服务期服务期,相关经验相关经验仔细阅读合格的简历v 明确应聘职位明确应聘职位v 寻找时间的间断与重叠寻找时间的间断与重叠v 是否现已离职是否现已离职在你认为不符合常理的，难以理解的或需要更多信息地方做记录,以便在面试中核实v 专业与所从事工作的不一致专业与所从事工作的不一致v 现从事职业与应聘职位的不一致现从事职业与应聘职位的不一致v 注意工作更换的频繁

21、程度注意工作更换的频繁程度v 注意工作性质的变更注意工作性质的变更v 注意应聘者所获得的奖励与成就注意应聘者所获得的奖励与成就什么是以能力为基础的招聘什么是以能力为基础的招聘a)a)所有问题都是针对与所有问题都是针对与工作相关的能力和标准工作相关的能力和标准的。的。b)b)针对所提出的问题要求应聘者提供针对所提出的问题要求应聘者提供真实具体详细案例来案例来描述其在当时情景下所展示出（或未能展示）所要求的描述其在当时情景下所展示出（或未能展示）所要求的行为，进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和行为，进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和劣势做整体了解。劣势做整体了解。理论依据理论依据a

22、)a)通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。能力。b)b)一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据来在工作中表现的依据面试内容面试内容专业技术能力专业技术能力个人素质个人素质求职意向求职意向人际关系能力人际关系能力工作经历工作经历面试的目的与内容面试的目的与内容以能力为基础招聘的好处以能力为基础招聘的好处a)a)所有问题是基于工作岗位所要求的技能和行为提出的。所有问题是基于工作岗位所要求的技能和行为提出的。b)b)应聘者一般被要求回答同样的问题，从而使回答

23、具有彼应聘者一般被要求回答同样的问题，从而使回答具有彼此可比性和对照。此可比性和对照。c)c)对照每个工作要求，它很容易在一种系统和客观的方法对照每个工作要求，它很容易在一种系统和客观的方法下通过收集，分类和分级别来评估所得到的信息。下通过收集，分类和分级别来评估所得到的信息。STAR 例（案例分析）情景情景/任务任务（背景：为什么（背景：为什么 行动行动)采取的行动采取的行动 （做了什么（做了什么/怎样做的）怎样做的）行动的结果行动的结果（行动的有效性如何）（行动的有效性如何）我们需要在年底前将新产品投放市场 设计产品手册：选定老年群为切入点 制定宣传措施：用平面媒体，大范围 联系各网点：电

24、话，面谈，落实 按期在城市投入，销售元STAR 需要跟进问题面试者面试者提出提出相关能力行为的问题应聘者应聘者提供提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景面试者面试者跟进以获取跟进以获取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景无效的行为事例无效的行为事例-举例举例两种行为事例是无效的行为事例，不能作为判断能力的依据，需要提出补充/跟进问题，寻找完整的行为事例。1.不完整的行为事例1）缺少情况或任务2）缺少行为3）缺少结果2.假行为事例1）含糊的叙述-应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么2）主观意见-应聘者个人的信念，判断或观点（没有行为）3）理论性或表示未来的叙述-应聘者打算/将会如何做无效的

25、行为事例无效的行为事例有效的补充有效的补充/跟进的问题跟进的问题行为性的问题行为性的问题(STAR Questions)问题要求应聘提供具体的行为事例1）“在什么情况下?”2）“那时你做了什么.?”3）“具体是怎样做的?”4）“结果如何问题解决了吗?”“事实事实”？“谎言谎言”？事实：事实：v用第一人称用第一人称v说话很有信心说话很有信心v明显的和其他一些已知的事实一致明显的和其他一些已知的事实一致谎言：谎言：v很难一针见血很难一针见血v明显在举止上或言语上迟疑明显在举止上或言语上迟疑v倾向于夸大自我（我是最好倾向于夸大自我（我是最好的之一）的之一）v语言流畅，但象背书语言流畅，但象背书调查：

26、什么因素影响录用调查：什么因素影响录用v职业道德：59%v能力：23%v热情：12%v受教育程度：4%v其他：2%因此：主动、诚实、认真的工作比其他因素更重要结束面试v允许候选人有足够的时间问问题允许候选人有足够的时间问问题v提供给候选人关于职业的基本描述提供给候选人关于职业的基本描述v说明下一步的程序和大概时间说明下一步的程序和大概时间v感谢候选人感谢候选人v完成笔记完成笔记提 示v不要让候选人看到你的笔记不要让候选人看到你的笔记v放松放松v身体稍向前倾身体稍向前倾v好的眼神接触好的眼神接触v适当的微笑适当的微笑v适当的点头表示赞许适当的点头表示赞许v关键时抬一抬眉毛关键时抬一抬眉毛v允许停

27、顿允许停顿v适当的手势适当的手势轻易判断主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。强调负面信息主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。不熟悉不熟悉工作工作主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职

28、者，而趋向于给所有求职者很高的评定。常见的面试错误（一常见的面试错误（一）雇用压力当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价要比其他经理人员更高。求职者次序错误求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前

29、面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。常见的面试错误（二）常见的面试错误（二）非言语非言语行为行为作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。常见的面试错误（三常见的面试错误（三）倾听倾听时全神贯注时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！A：AskL：LookL：Listen一个信息总效果一个信息总效果100%100%询问：询问：17%聆听：聆听：28%身体语言：身体语言：55%面试之中面试观察技巧开放论坛开放论坛-讨论讨论:非言语行为表现的重要线索非言语行为表现的重要线索眼神身体姿势 手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的WHYWHOWHOHOW6.成功刚刚开始-如何在试用期延续你的成功谢谢 谢！谢！