某咨询三联商社人力资源管理咨询项目建议书ckhp.pptx

《某咨询三联商社人力资源管理咨询项目建议书ckhp.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某咨询三联商社人力资源管理咨询项目建议书ckhp.pptx（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、济南三联商社济南三联商社 人力资源管理咨询项目建议书人力资源管理咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司1目目 录录北大纵横简介研究步骤解决方案项目背景2深圳北京长沙太原西安北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司u北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构u成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司u第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司u2001年中关村最具发展潜力“十佳”中小高新技术企业最佳管理团队奖u被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长性的中小企业u有深圳、太

2、原、长沙和西安分部u110多名专业管理咨询顾问u年营业额超过2000万元3并为上百家企业提供过管理咨询服务并为上百家企业提供过管理咨询服务行行 业业项项 目目 类类 型型4我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客户名单近期一些主要客户名单韩国三星（中国）超声电子浙江华立集团北方车辆集团公司烟台万华鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团航空一集团秦皇岛港务局大庆石油管理局洛阳铜业集团北京住总房地产银广厦中国工商银行申威药业中国银行佛山分行山西信托航空航天材料研究院北京住总建筑设计院北京东环置业咨询业

3、务领域咨询业务领域公司发展战略业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理企业信息化营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计5我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业成为中国最受尊敬的大型咨询企业服务战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值6北大纵横的工作原则北大纵横的工作原则法人意识法人意识 保持中立

4、性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与共同参与客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证质量保证北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上上述

5、原则保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖7作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家顾问团：专家顾问团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由北大纵横管理咨询公司完成案

6、例库：案例库：8北大纵横目前形成了集团作战的优势北大纵横目前形成了集团作战的优势北大纵横联合咨询集团北大纵横联合咨询集团北大商学网北大财富网北北大大纵纵横横管管理理咨咨询询公公司司北大保得利投资顾问公司深圳纵横财务顾问公司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务9高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证咨询师队伍大多具有硕士

7、或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合10项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良好的美誉度好的美誉度广东超声电子公司（000823）总经理莫少山：“北大纵横能够将决策层零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司战略，解决了发展方向问题。另外，北大纵横带来的全力以赴投入工作的精神和职业素质也是我们重要的收获”江钻股份（000852）总经理梅敬民：“方案抓住了问题的关键，思路很清晰，可操作性强”山东鲁能

8、积成总经理严中华：“通过与北大纵横的合作，我们完成了组织结构调整、流程改进和人力资源体系，使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重要的是，我们的视野开阔了，管理理念和管理水平得到很大提高”秦皇岛港务局局长聂振一：“通过北大纵横的战略咨询，我们明确了未来的发展方向，与北大纵横因此而建立的长期的合作关系将促进我们迈向更大的成功”11北大纵横的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注北大纵横的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注12北大纵横愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验北大纵横愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验完成教育部的企业管理案例库的建设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志

9、聘为常务理事单位在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章13项目开始项目开始 明确问题明确问题北大纵横咨询项目服务流程北大纵横咨询项目服务流程任务项目项目建议书建议书问题界问题界定、项定、项目计划目计划成果回成果回顾顾最终呈最终呈现现行动行动步骤步骤解决问题协助客户实施行动计划改进行动计划对客户进行培训最终产品沟通沟通企业变革了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划寻找事实内部分析外部分析寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束 拟订建议拟订建议 制订行动计划制订行动计划收集和分析信息收集和

10、分析信息14北大纵横管理咨询项目运作流程北大纵横管理咨询项目运作流程客 户客户经理营销&运作运作团队提出需求项目建议书项目建议书及合同确认内部启动会制定计划内部培训及讨论修改项目建议书二手资料收集北大纵横案例库查询多角度提出问题一手资料收集清单准备访谈提纲试访确定访谈提纲深入访谈信息分析内部讨论诊断报告设计最终方案完成最终方案确认方案方案实施方案实施辅导检查访谈信息每天进行一次内部讨论及交流15北大纵横的研究方法北大纵横的研究方法根据企业现状根据股东要求根据企业目标运用专业知识借鉴历史积累正确提出问题正确提出问题根据问题确定 恰当的管理工具修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷设计访谈大纲

11、选择管理工具选择管理工具北大纵横数据库政府管理部门国家统计部门行业主管部门内部资料竞争对手公司股东行业专家公司供应商公司经销商公司内部员工完整收集资料完整收集资料全面系统分析全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析团队内部讨论与客户共同研讨成功经验借鉴 得出分析结论 提出方案建议 设计实施方案综合提出方案综合提出方案16项目运作方式项目运作方式批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会高层指导委员会三联商社领导北

12、大纵横领导北大纵横项目小组北大纵横项目小组北大纵横高级项目经理北大纵横项目经理咨询顾问人员三联商社项目小组三联商社项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导项目总监项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作17目目 录录北大纵横简介研究步骤解决方案项目背景18项目背景项目背景企业背景问 题成功地重组了郑州百文股份有限公司；位居全国商业百强第四位、全国连锁企业第三位、全国家电专营第一位；资产发生了巨大的变化，剥离了除家电连锁经销以外的所有业务；已经花费17

13、00多万元建设了JDEERP系统。重组后的三联商社将以家电产业为主建成物流产业链，人力资源管理系统将进行整合；公司的人力资源管理系统也将与公司的其他管理系统一样达到高效信息化管理的程度19项目目标项目目标运用组织行为学和现代人力资源管理理论和方法，对三联商社的人力资源及管理现状进行客观的分析和评价；进行岗位描述，制作职位说明书，并生成职级图；设计员工职业生涯发展规划；设计具有竞争力的薪酬体系；设计客观公司正的绩效考评体系；设计具有实效性的培训体系。人力资源管理的信息化系统要实现工作流程自动化，并达到一定程度的智能化。20商业企业人力资源管理的特点商业企业人力资源管理的特点商业劳动本身的非物质性

14、一种劳务产品，一种经济性服务，一种有偿的商业交换行为商业劳动的服务性与客户的面对面服务过程，服务态度和服务技能，不仅影响到服务质量，更影响到企业的商誉商业服务对象的依存性由于商品的多样性和顾客的广泛性，要想做好商业服务工作就必须熟悉并研究所接触的经营对象和经营内容商业劳动时间的间歇性顾客受特定的生活规律支配，商品销售有淡旺季，因而商业劳动具有间歇性。商业服务人员具有很大的可变性和地区性人员对企业经营的影响力大商业企业的气氛是影响顾客购买行为的主要因素，商业企业的气氛与员工的行为、服务设施、服务人员的态度和仪表有关21需要解决几个关键问题需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其

15、才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹人的需求与工作报酬的匹配配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理22首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略分析问题企

16、业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量23其次，通过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，其次，通过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，人尽其用人尽其用工作分析工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才事得其才人尽其用人尽其用24第三：综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的激励第三：综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的激励给员工以更高的成就感

17、和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心宿舍休假25第四：建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮第四：建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象于事现象检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊

18、断：发现组织中存在的问题考核目的考核目的26第五：通过对员工进行职业生涯指导与有针对性的培训，寻求企业与员工的第五：通过对员工进行职业生涯指导与有针对性的培训，寻求企业与员工的共同发展共同发展员工感受到三联商社对个人发展的关心和指引 录用时明确指出员工在三联商社未来的发展方向 结合工作本身与员工的绩效表现提供针对性的培训 上级与人员充分沟通，对员工发展进行支持和引导 帮助员工很好的分析自身，考核绩效成为引导发展的标准并反馈 适当的激励以鼓励员工积极进取培训聘用使用考核激励个人发展设想员工所感知的公司发展BBBBAAAACCC员工的几种心态A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培

19、训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会B有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展C无个人的发展想法,在公司混下去27目目 录录北大纵横简介关键问题解决方案研究步骤28建立三联商社规范的、系统的组织与人力资源管理平台，增强公司的竞建立三联商社规范的、系统的组织与人力资源管理平台，增强公司的竞争优势争优势吸引优秀人才用好优秀人才发展优秀人才人员招聘人员招聘人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才人员配置人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”人员培训

20、与发展人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能组织与岗位设计组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作绩效管理与激励绩效管理与激励全面规范地建立绩效评估和激励体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现29在三联在三联BPR改造工作的基础上，通过人力资源价值链的管理来实现人力资改造工作的基础上，通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值本价值的增值价值开发价值开发价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造者的吸纳与

21、开发价值创造者的吸纳与开发识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立30工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为关键业绩指标定量化、行为描述人员素质：知识、技

22、能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等转化验证有效性31通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J广泛收集有关资料、数据；J对重点内容做重点、细致调查；J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信

23、息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素32人员选拔的一般流程人员选拔的一般流程背景或资格审查初次面试测 验再次面试体格检查试用期考察粗选精选33工作：关键业绩指标建立薪酬及激励机制建立薪酬及激励机制6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的岗位评价工具7、制定公司工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金12、进行业绩反馈，沟通奖金方案9、进行硬性业绩排序8、评估每一个人的业绩5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法2、编写岗位职责说明书34绩效管理在人

24、力资源管理系统中占据重要的地位绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位企业战略目标人力资源规划工作分析与描述形成绩效指标形成绩效指标绩效管理绩效管理人员招聘与选拔岗位评估薪酬体系培训与开发组织结构与岗位设计35企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期考核目的初创期成长期成熟期衰退期更生期人事决策员工培训目标计划员工职业发展检查员工有效性标准组织问题诊断更生期36企业绩效管理系统的组成部分企业绩效管理系统的组成部分测量子系统要素子系统指标子系统组织子系统37测量子系统的常用方法测量子系统的常用方法相对标准法相对标准法绝对标准法

25、绝对标准法目标管理法目标管理法全方位业全方位业绩评价法绩评价法考核考核测量测量38相对标准法相对标准法直接排列直接排列间隔排列间隔排列先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推配对比较配对比较将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序强制分配法强制分配法根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等按次序将员工的整体工作表现排成

26、一、二、三等39绝对标准法绝对标准法特征特征评价表评价表行为定向行为定向评价表评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部

27、分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述40绩效考核管理系统流程图绩效考核管理系统流程图前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环

28、员工发展计划；人事决策；培训；组织问题解决。41全方位业绩评估法全方位业绩评估法按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作态度评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客户评价42确定关键业绩指标（任务绩效）的原则（确定关键业绩指标（任务绩效）的原则（SMART)原则正确做法错误做法具体的specific切中目标抽象的适度细化未经细化的可度量的measurable数量化

29、的主观判断行为化的非行为化描述数据和信息具有可得性数据和信息无从获得可实现的attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期间过长现实的realistic可以证明的假设的可以观察的不可观察或证明的随情景变化的一成不变的上下级之间共同认可的单方面的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性模糊的时间概念关注效率43超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升

30、”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%业绩评估业绩评估44设计薪酬体系的四个原则设计薪酬体系的四个原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关

31、系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应45薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等

32、保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资46岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一47在岗位评价的基础上制定职级图在岗位评价的基础上制定职级图薪幅相对工资数额元岗位工资等级48基本薪资制度的建立流程基本薪资

33、制度的建立流程本企业的付酬原则与策略工资结构设计职务设计与职务分析 职务评价工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整依据企业战略与企业文化组织结构设计编写职务说明确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规工资范围及数值的确定竞争力与成本控制等49三种典型的确立基本薪资的方式三种典型的确立基本薪资的方式岗位技能薪酬制职务职能薪酬制员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合

34、于稳定性生产的工业企业以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术含量高的企业市场定价工资制不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员50考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应考虑薪酬结构时，要考虑到

35、员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。股权51决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬人力资源市场薪酬水平环境因素个体因素52实际操作中，要在每年对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本实际操作中，要在每年对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬部门薪酬部门薪酬公司整体薪酬自下而上法自上而下法由公司

36、高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬数额的极限，部门主管决定薪酬分配优点：控制了总体的薪酬水平缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算优点：方法可行性较高，也比较灵活缺点：不容易控制整体的薪酬水平53培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析阶段 计划与实施阶段评估阶段建立系统型人员培训的模式建立系统型人员培训的模式54目目 录录北大纵横简介关键问题解决方案

37、研究步骤55北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为三联商社提供管理咨询服务北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为三联商社提供管理咨询服务方案设计阶段内外部信息收集阶段内部管理诊断阶段辅助实施56第一阶段第一阶段:内外部信息收集内外部信息收集v收集三联商社发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息收集三联商社发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息v收集三联商社组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、收集三联商社组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：部门结构、职权、决策

38、权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度v收集三联商社领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价收集三联商社领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息考核）方面的信息v收集人力资源管理流程，包括：收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程；（4）培训作业流程等v组织个别面谈和小型座谈会，了解三联商社的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等组织个别面谈和小型座谈会，了解三联商社的价值观念、组织

39、制度、经营理念、控制理念等v收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；置、职业生涯规划方面的信息；v收集地区收集地区 行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；v设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷57第二阶段第二阶段:组织结构与人力资源管理诊断组织结构与人力资源管理诊断v分析公司组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等分析公司组织结构方面基本特点：规范化程度、标

40、准化程度、专业化程度、职业化程度等v三联商社总部职能诊断三联商社总部职能诊断：(1)基本职能诊断 (2)关键职能诊断v三联商社总部管理层次与管理幅度诊断三联商社总部管理层次与管理幅度诊断v三联商社总部部门设置分析三联商社总部部门设置分析 (1)部门内部的责权对等关系分析 (2)部门结构类型的分析v三联商社总部职权分析三联商社总部职权分析 (1)集权与分权的分析 (2)部门职权分立与衔接的分析v三联商社总部横向联系分析三联商社总部横向联系分析 (1)横向协调分析 (2)横向制约分析v企业文化诊断分析企业文化诊断分析v分析以下四支人才队伍的建设分析以下四支人才队伍的建设：1.1.经营者人才队伍建设

41、经营者人才队伍建设 2.2.生产管理人才队伍建设生产管理人才队伍建设 3.3.工程技术人才队伍建设工程技术人才队伍建设4.4.市场营销人员队伍建设市场营销人员队伍建设58第二阶段第二阶段:组织结构与人力资源管理诊断组织结构与人力资源管理诊断v分析三联商社现有的工作说明书内容及岗位现状分析三联商社现有的工作说明书内容及岗位现状v分析三联商社现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等分析三联商社现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等v分析三联商社现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法分析三联商社现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法v分析三联商社现有绩效考核制度分析三联

42、商社现有绩效考核制度v重重点点分分析析三三联联商商社社各各部部门门现现行行的的考考核核方方法法、各各关关键键岗岗位位的的考考核核指指标标、考考核核标标评评定定标标准准，分分析析绩绩效效考考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系v分分析析三三联联商商社社现现行行的的员员工工工工资资、奖奖金金、福福利利与与激激励励制制度度，分分析析基基本本工工资资与与奖奖金金在在员员工工收收入入中中的的比比率率关关系系、分分析析不不同同部部门门、不不同同岗岗位位、不不同同级级别别的的员员工工之之间间的的薪薪酬酬差差异异及及其其对对员员工工所所产产生生的的影影响响，分分

43、析析三三联商社对员工的激励方法及效果联商社对员工的激励方法及效果v分分析析三三联联商商社社现现行行的的人人力力资资源源管管理理其其它它方方面面的的内内容容进进行行，如如人人力力资资源源规规划划、管管理理人人员员能能力力开开发发、员员工职业生涯设计等工职业生涯设计等v分析三联商社人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况分析三联商社人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况v对对三三联联商商社社全全体体员员工工分分别别按按学学历历、岗岗位位、职职称称、职职务务等等进进行行构构成成结结构构分分析析，分分析析人人员员构构成成比比率率与与公公司发展战略间

44、的适应程度司发展战略间的适应程度59第三阶段第三阶段:人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计v制定三联商社总部管理岗位工作说明书，包括制定三联商社总部管理岗位工作说明书，包括(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）(3)任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等）(4)工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）v进进行行职职位位评评价价，利利用用特特定定的的方方法法，通通过过反反复复沟沟通通，确确定定每每个个岗岗位位对对企企业业的的贡贡献献大大小小，得得出出每每个个岗位的职

45、务分数岗位的职务分数60第三阶段第三阶段:人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计v制定三联商社人力资源开发中长期战略规划目标制定三联商社人力资源开发中长期战略规划目标v制定三联商社人力资源开发近期战略规划目标制定三联商社人力资源开发近期战略规划目标v制定三联商社考核制度：制定三联商社考核制度：（1）明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；（2）明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为（3）绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各

46、部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等（4）绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等（5）绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等61第三阶段第三阶段:人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计q制制定定三三联联商商社社招招聘聘制制度度，含含招招聘聘流流程程、招招聘聘信信息息发发布布、招招聘聘来来源源、甄甄选选方方法法及及程程序序、内内部部招招聘聘程序程序q制制定定三三联联商商社社薪薪酬酬

47、、激激励励制制度度，含含工工资资起起薪薪、工工资资级级差差、绩绩效效工工资资、员员工工福福利利、晋晋升标准升标准/程序、年终效益工资，其他表彰制度程序、年终效益工资，其他表彰制度q制定三联商社培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等制定三联商社培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等q制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等62辅助实施辅助实施q我们承诺，在方案完成后的一年内，北大纵横将对三联商社进行跟踪服务我们承诺，在方案完成后的一年内，北大纵横将对三联商社进行跟踪服务q向向三三联联商商社社各各有有关关人人员员宣

48、宣传传贯贯彻彻管管理理模模式式方方案案，讲讲解解与与此此相相适适应应的的一一系系列列变变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训q与与三三联联商商社社共共同同监监督督方方案案实实施施过过程程中中出出现现的的变变化化，分分析析其其产产生生的的原原因因，并并采采取相应的措施取相应的措施q根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整63项目质量保证项目质量保证 v第一级第一级 项目经理项目经理v第二级第二级 高级项目经理高级项目经理v第三级第三级 公司运作总监公司运作总监v最终审定最终审定 北大纵横专家委

49、员会和三联商社验收组北大纵横专家委员会和三联商社验收组64项目实施计划表项目实施计划表阶段阶段项目名称项目名称项目内容项目内容工作成果工作成果工作量工作量第一阶段内外部信息收集1、二手资料收集2、内外部访谈3、设计组织与人力资源调查问卷与工作分析问卷1、原始二手资料2、访谈记录原件3、调查表原件5人10天第二阶段人力资源管理诊断与评价1、问卷调查分析2、人力资源管理分析评价3、管理诊断、30个重点岗位工作分析4、生成职级图1、人力资源管理诊断报告2、30个重点岗位职务说明书3、公司职级图5人 30天第三阶段人力资源体系设计1、人力资源管理战略规划设计2、岗位评价3、人力资源管理职能设计4、人才

50、素质测评体系设计4、员工考核体系设计5、薪酬福利设计6、员工能力开发及职业生涯设计1、人力资源发展规划方案2、人力资源配置规划方案3、人才测评方案4、薪酬方案与薪酬标准表5、绩效考评方案6、员工培训方案7、员工职业生涯规划方案8、人力资源信息系统说明书5人 35天项目期后辅助实施北大纵横协助三联商社使咨询方案及信息化工作能够得到顺利地执行集中辅导5天，一年内跟踪服务65项目实施计划图项目实施计划图所需时间所需时间 (1010天天)二手资料收集内外部访谈人力资源问卷调查调查问卷分析人力资源管理诊断、分析评价重点岗位工作分析问卷调查重点岗位职务说明书编写提出信息化建议方案1.内外部信息收集内外部信