某咨询汕头某集团项目建议书ckim.pptx

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1、XX集团有限公司管理咨询项目 2001年4月27日 上海项目建议书项目建议书页数页数1.对对XX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解32.项目范围、项目范围、实施方法和预期成果实施方法和预期成果73.项目时间表和咨询费用预计项目时间表和咨询费用预计224.为什么应选择为什么应选择MCM24附录一附录一-咨询小组主要人员简历咨询小组主要人员简历34附录二附录二-相关项目经验选摘相关项目经验选摘40内容内容1 1对对XXXX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解XXXX集团有限公司背景和主要业务集团有限公司背景和主要业务背景和对背景和对XXXX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的

2、理解 成立时间成立时间：1992注册资金：注册资金：2 亿元人民币亿元人民币营业规模：营业规模：45 亿元人民币亿元人民币员工规模：员工规模：近百人近百人公司特点：公司特点：以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务 模式趋向多元化模式趋向多元化主要变革需求：主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状建筑工程项目建筑工程项目承建路桥工程项目承建路桥工程项目,包括广州广园快速包括广州广园快速路两个标段、内

3、蒙路两个标段、内蒙呼包高速公路一个呼包高速公路一个标段、汕头标段、汕头-漳州一漳州一个标段以及汕头跨个标段以及汕头跨海大桥北引桥等海大桥北引桥等房地产开发房地产开发汕头市翠茵景苑商汕头市翠茵景苑商住楼住楼餐饮业餐饮业汕头市龙腾大酒楼汕头市龙腾大酒楼旅游业旅游业蓝水星主题公园蓝水星主题公园(筹建中筹建中)其他其他海洋渔业海洋渔业(意向意向)汕头汕头XX集团有限公司集团有限公司 XXXX集团有限公司的管理变革需求集团有限公司的管理变革需求背景和对背景和对XXXX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解企业战略企业战略(COS)业务发展战略业务发展战略科学决策科学决策组织结构组织结构(OCS)机

4、构设置机构设置管理流程结构管理流程结构岗位职责划分岗位职责划分业务流程业务流程(PI)工作流程定义工作流程定义流程重组流程重组人力资源人力资源(HRM)绩效考核体系绩效考核体系薪酬体系薪酬体系人才选拔培养人才选拔培养财务管理财务管理(FCM)建立管理体系建立管理体系信息系统信息系统(IT)整合的系统整合的系统针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础项目目标项目目标协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发

5、展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统(IT)：协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持对对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：信息来源：XX集团有限公司资料咨询项目目标咨询项目目标2 2 项目

6、项目实施方法和预期成果实施方法和预期成果企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次企业管理的结构层次远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级方案设计方案设计咨询方法概述咨询方法概述管理诊断管理诊断12项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要

7、针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定协助实施协助实施3企业战略企业战略企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么？协助企业制定整体战略目标协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略协助企业制定行业策略制定企业的业务发展计划制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训开展对企业管理层的培训组织结构组织结构企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？目前组织结构是否合理？效率如何？制定组织结构模型制定组织结构模型制定部门岗位职责体系制

8、定部门岗位职责体系制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施协助进行培训和实施财务管理财务管理企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要？提供适合企业的财务管理模式提供适合企业的财务管理模式提出变革计划提出变革计划提供对财务人员的系统培训提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持提供实施变革的支持人事管理人事管理目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何？提供绩效考核提供绩效考核,薪酬体系薪酬体系,激励机制激励机制制定员工培训体系制定员工培训体系协

9、助企业实施新的薪酬体系和协助企业实施新的薪酬体系和 员工培训计划员工培训计划业务流程业务流程企业主要的业务流程企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何？提出主要业务流程的变革方案提出主要业务流程的变革方案协助有关部门实施新的业务流程协助有关部门实施新的业务流程信息系统信息系统企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统？制定企业的制定企业的 IT 战略战略协助有关部门实施协助有关部门实施 IT 系统系统提供有关提供有关IT 系统的培训系统的培训企业的整体战略企业的整体战略(COS)-(COS)-咨询方法咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定

10、一个业务组合方案后，制定较为对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划具体的业务发展计划(BUSINESS PLAN)(BUSINESS PLAN)阶段阶段 B B评价市场吸引力阶段阶段 A A设计多种业务发展战略阶段阶段 H H创建总体性实施计划阶段阶段 D D评选确定一个方案阶段阶段 C C进行内部评估阶段阶段 G G设计财务回报模型阶段阶段 F F定义内部设施和管理框架阶段阶段 E E定义外部定位阶段阶段 1 1阶段阶段 2 2业务和实施计划制定业务和实施计划制定概念设计和认证概念设计和认证企业的整体战略企业的整体战略(C

11、OS)(COS)咨询咨询-预期项目成果预期项目成果在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略策略策略:行业定位与市场方法行业定位与市场方法 使命和目标使命和目标 企业战略企业战略策略执行计划策略执行计划-使企业专注于最终目的-表达管理层对企业远景的设计-是制定企业所有策略计划的基础-指导企业的核心价值观-是企业所有变革和创新的出发点使命陈述文件-企业选择哪些行业作为核心业务？-核心业务如何进行市场定位？-计划进入的行业采用什么市场方法？-市场定位对企业的运做有什么要求？-企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？企业

12、策略建议书-企业的经营方向的选择和时间表-提升核心竞争力的方法和实施建议-3 5 年的业务发展计划-企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排实施计划建议书企业的组织结构战略企业的组织结构战略(OCS)-(OCS)-咨询方法和步骤咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XXXX集团设计适合企业发展的组织结构集团设计适合企业发展的组织结构制定变革制定变革计划计划制定高层次制定高层次设计方案设计方案制定部门层制定部门层面设计方案面设计方案 实施变革实施变革确定设计确定设计原则原则持续改进持续改

13、进确定业务确定业务驱动因素驱动因素(核心成功要素核心成功要素)现有组织结现有组织结构诊断构诊断确定战略确定战略责任责任确定战略确定战略责任责任生效生效生效生效完善完善实施实施设计设计评估评估整合的组织设计包括整合的组织设计包括7个关键领域个关键领域企业的组织结构战略企业的组织结构战略(OCS)-(OCS)-组织设计方法组织设计方法结构结构-工作行为的划分，职责工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围汇报关系，汇报层面以及范围等等 职能职能 过程过程 产品产品/渠道渠道/客户分类客户分类组织结构组织结构岗位及责任岗位及责任岗位设计岗位设计工作团工作团队设计队设计工作表工作表现评估现评估技能

14、和方技能和方式的提高式的提高决策制定决策制定工作工作表现评估表现评估-特定部门，特定特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估现的跟踪和评估 过程过程评估评估 单位单位评估评估 工作工作评估评估 奖励奖励/激励激励工作工作团队设计团队设计-把相关工作及其资源有把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨跨功能的队伍组合功能的队伍组合 项目性队伍组合项目性队伍组合 队伍整合机制队伍整合机制决策制定决策制定-对某项特定工作的执行对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特结果的可信性及对某项进程决定特定

15、人员的参与或审批某项决定定人员的参与或审批某项决定 治理治理原则原则岗位岗位及责任及责任-对特定部门的特定对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求员工的特定工作职能的要求.关键关键职能的要求及其相关部门职能的要求及其相关部门/人员人员 可信度可信度工作工作技能和工作方式的提高技能和工作方式的提高-使特定使特定部门或特定员工的工作技能和工作方部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作式得到提高，以适应更高要求的工作或流程或流程 技巧技巧，知识，行为方式等，知识，行为方式等岗位描述岗位描述-对特定部门或特定员工的对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等任务和行为的

16、规定及完成的步骤等 详细的岗位描述详细的岗位描述企业的组织结构战略企业的组织结构战略(OCS)-(OCS)-预期项目成果预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤组织设计模块将包括四个主要工作步骤,各步骤均提供有关报告并同各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论管理层讨论-整合的行动计划-项目小组结构和工作范围-培训材料-评估框架-项目进展报告-评估结果-结果汇总-下一步行动计划-各部门的战略目标-核心成功要素-绩效驱动因素-绩效考评方法-目前结构分析报告-未来结构方案及设计原则-新组织结构的完整定义报告-实施计划组织结构设计报告组织结构设计报告绩效体系设计报告绩效体系设计报告试点计划试点计

17、划总结报告总结报告组织设计组织设计绩效绩效管理管理实施变革实施变革评估和总结评估和总结组织结构变革组织结构变革企业的财务及成本管理企业的财务及成本管理(FCM)-(FCM)-咨询方法和步骤咨询方法和步骤协助协助XX集团建立完集团建立完善的财务日常报告善的财务日常报告体系体系与其他部门形成合与其他部门形成合作伙伴关系，为业作伙伴关系，为业务部门提供财务支务部门提供财务支持和财务建议持和财务建议决策支持和 财务控制账务处理和报表政策和标准 及其他特殊财务服务财务职能财务职能作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职能。配合企业完成融资、投资等财

18、务支持能。配合企业完成融资、投资等财务支持在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架企业的财务及成本管理企业的财务及成本管理(FCM)-(FCM)-预期项目成果预期项目成果报告系统报告系统财务控制财务控制决策支持决策支持财务信息系统财务信息系统财务及成本管理财务及成本管理-时间短/高效的关帐流程-在非季末的月份进行软关帐-会计分录电子化-实时数据查询-方便用户的、标准 GUI 工具-注重分析而非交易处理-实现经营和财务的有效连接-公司范围的财务数据仓库-总帐与预算分析的集成

19、财务报告系统设计财务报告系统设计-业绩监控-财务控制程序-信息交流-风险评估体系-法律法规和环境因素分析内部审计体系设计内部审计体系设计-战略规划-财务预测-业绩的财务考核指标-投资分析-股东价值分析财务决策体系设计财务决策体系设计财务信息系统选型财务信息系统选型-企业财务信息系统需求分析报告-财务信息系统与企业 IT 战略的整合分析根据管理诊断的结果，提供适合根据管理诊断的结果，提供适合XX集团公司的一套财务管理模型。集团公司的一套财务管理模型。人力资源管理人力资源管理(HRM)-(HRM)-咨询方法咨询方法完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范

20、。完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范。人事招聘系统人事招聘系统人事行政管理人事行政管理组织结构管理组织结构管理薪酬福利管理薪酬福利管理考勤管理考勤管理业绩管理业绩管理培训和发展培训和发展继任规划继任规划薪酬福利系统的设计实例薪酬福利系统的设计实例人力资源管理人力资源管理(HRM)-(HRM)-人力资源管理流程设计方法实例人力资源管理流程设计方法实例 制定调整公司薪酬管理政策工资，福利，奖金，假期，房改，退工,总部对分支机构人事管理人员提供培训推广实施，统一理解 咨 询 服 务 总部人事对分支机构；人事部对其他业务部门监督和保证实施的一致性和延续

21、性 年度以及随机市场调查；公司内部意见反馈 例如关键岗位的市场薪水调查 任何人事变动的批准路径都会经由人事部门 政策调整 完善工资级别与岗位的对应使用规范的级别标准评估岗位，按业绩分级而不是职务名称目的:调整和规范工资，福利待遇体系；提高员工工作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工资薪资福利待遇的透明度。人力资源管理人力资源管理(HRM)-(HRM)-项目预期成果项目预期成果通过对现有人力资源的分析诊断通过对现有人力资源的分析诊断,并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告并并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作

22、的培训等实施支持提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持人事招聘系统人事招聘系统人事行政管理人事行政管理组织结构管理组织结构管理薪酬福利管理薪酬福利管理考勤管理考勤管理培训和发展培训和发展继任规划继任规划人力资源管理人力资源管理业绩管理业绩管理空缺岗位的技能表述人头的年度预算部门用人申请制定简历及人才数据库招聘流程设计外包猎头服务选择制定业绩考核主要指 标制定业绩考核的周期业绩考核的流程和参 与者基本员工信息库员工在履历数据库员工在企业中的变动 记录数据库预测组织结构的变化及其影响建立新组织单位，新职位的原则与流程人员调配：组织单位的调动，职位变动薪酬福利的一般管理合理的薪酬福利结

23、构合理的薪酬调整批准 流程合理的考勤管理系统员工效率的分析员工休假和加班待遇 的制定制定员工培训计划员工的个人发展规划 管理制定管理员工在企业 长期发展的措施培训预算和管理关键岗位的人才储备根据员工的个人发展 计划，即使制定现有 岗位的继任计划其它流程重组与优化其它流程重组与优化(PI)-PI)-咨询方法及项目预期成果咨询方法及项目预期成果除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外，针对除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外，针对XX集团提出的一些业务部门流程效率低下的问题，集团提出的一些业务部门流程效率低下的问题，通过五个步骤分析、优化管理流程通过五个步骤分析、优化管理流程 1.0优先顺序优

24、先顺序 2.0特征特征3.0评价评价4.0优化优化5.0实施实施1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益的 核心流程1.3 确立流程使命 1.4 流程图1.5 有效的客户声音2.1 流程中应有适当的测 量指标2.2 资料数据的收集与有 效性3.1 评价流程的测量指标3.2 分析流程的测量指标3.3 选择流程的测量指标3.4 评价现有绩效的差距4.1 优化流程控制系统4.2 制定管理流程图4.3 优化流程项目关键活动项目关键活动提交新的管理流程图寻找核心与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划 项目预期成果项目预期成果信息系统战略信息系统战略(I

25、T)-IT)-咨询方法和步骤，项目预期成果咨询方法和步骤，项目预期成果问题的关键在于：问题的关键在于：XX集团公司需要一个什么样的集团公司需要一个什么样的 IT 系统？通过前述各个体系的管理变革，制定完整的、系统？通过前述各个体系的管理变革，制定完整的、切合企业实际的切合企业实际的 IT 战略战略业务战略业务战略现状现状IT内涵内涵确定差距确定差距IT展望展望关键业务流程关键业务流程关键技术关键技术好的经验好的经验现状与需求分析现状与需求分析规划与解决方案规划与解决方案描绘实施途径描绘实施途径分析选择方案分析选择方案确定确定IT方案方案如何做?成本与收益比较需要做什么?需要什么样的IT能力？业

26、务需要IT提供什么支持？如何达到目标？成本多大？实施计划实施计划实施计划实施计划需求分析需求分析现状现状报告报告研讨会研讨会研讨会研讨会战略规划战略规划解决方案解决方案流程改进流程改进3 项目时间表和咨询费用时间与费用时间与费用说明:按照惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费将另行计算，通常它是咨询费用的15%至20%。此外根据惯例，客户将承担该项目的营业税(上述两项费用之5.26%)。以上是根据与以上是根据与XX集团公司初步电话会议结果给出的初步报价，集团公司初步电话会议结果给出的初步报价，XX集团根据自身的管理需要可以选择集团根据自身的管理需要可以

27、选择其中的某些或者全部管理咨询服务，或者根据企业的需求侧重分阶段进行。其中的某些或者全部管理咨询服务，或者根据企业的需求侧重分阶段进行。4 为什么应选择为什么应选择pwc附录一咨询小组主要成员的简历咨询小组主要成员的简历附录二附录二相关项目经验选摘相关项目经验选摘 组织管理变革项目举例组织管理变革项目举例-东北某国有大型跨行业集团东北某国有大型跨行业集团与政府合作的国企改革项目该集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。跨区域经营化工、半导体、建材、包装材料、电缆、房地产、建筑、酒店等等。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道 总部职能部门职责划分不清，总部总部职能部门职责划分不清，总部定位不

28、清晰，与子公司权责划分不定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系。合理，致使无法建立有效监管体系。总部与部分子公司产权关系尚未理总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东顺，直接影响集团作为第一大股东的权益的权益集团各部门及副总经理没有明确的集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核效的考核制定了集团短期与中期改组方案以事业部制为战略业务单元逐渐突出核心业务剥离没有战略意义的子公司决策层上，成立任命委员会，薪酬管理委员会，战略投资委员会，审计委员会等加强现代企业管理制度对于核心业务，采取战略导向管理。

29、对于非核心业务，采取财务导向管理制定了分步实施转型计划项目项目/客户背景客户背景分析现有集团结构问题制定集团结构设计原则企业重组方案，董事会职责，业绩考核与汇报评估关系，主要职责定义集团变革管理实施计划pwcpwc的任务的任务项目结果项目结果组织变革项目举例组织变革项目举例 组织管理变革项目举例组织管理变革项目举例-沈阳市装备制造业规划与改革沈阳市装备制造业规划与改革世界银行贷款项目四大集团公司中的十五家骨干企业：约200亿元资产规模其中两个集团公司归工业局管理工业局和另外两个集团公司为资产管理公司，但也参与公司经营各集团和骨干企业都是封闭的自我配套体系资产运营效益和设备利用率都很低项目项目/

30、客户背景客户背景分析主要产业/产品和市场发展趋势确定主要产业/产品的发展方向，目标和策略诊断现有企业集团及企业内部组织管理方面存在的问题企业重组方案实施计划建议pwcpwc的任务的任务制定了产业发展战略：由单纯的产品制造转向包括技术服务和工程成套的业务组合现有产业重组方案强化主机与成套业务建立专业化的协作配套体系企业重组方案撤销行业管理局重组四大资产经营公司建立以主机或成套为主的股份公司该方案将在“十五”期间实施项目结果项目结果组织变革项目举例组织变革项目举例 MCMMCM公司在中国数百家管理咨询服务客户中公司在中国数百家管理咨询服务客户中包括包括消费品和工业制造业消费品和工业制造业Lucen

31、t TechnologiesBell Labs Innovations能源和公共服务能源和公共服务国上海力公司国上海力公司CNPCCNPC金融服务金融服务新加坡太平洋电力公司新加坡太平洋电力公司中国人民银行中国人民银行中国建设银行中国建设银行信息、通讯和娱乐业信息、通讯和娱乐业ToshibaToshiba公共服务公共服务 I-I-UniversalUniversal 四川，辽宁国企改革四川，辽宁国企改革沈阳市政府沈阳市政府-产业发展战略产业发展战略中国电信中国电信中国电信中国电信深圳华为集团深圳华为集团深圳华为集团深圳华为集团美的集团美的集团CGNPCMCMMCM在中国的部分客户在中国的部分客户pwcpwc在中国与大型跨国公司和本地企业密切长远合作，积聚了丰富的咨询经验在中国与大型跨国公司和本地企业密切长远合作，积聚了丰富的咨询经验客户客户业务流程重组业务流程重组 ERPERP系统系统战略与组织战略与组织AT&TMotorolaIBM康柏计算机 菲利普集团东芝朗讯科技中国国际金融有限公司世界银行中国民航浙江电力美国邮政四川电力邮电部南方航空沈阳政府 联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得CPC维维集团光明乳业金佰利 福特Goodyear上海汽车集团公司Cummins pwcpwc在中国的部分咨询项目在中国的部分咨询项目