现代物流系统规划的战略作用.ppt

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1、现代物流系统规划的战略作用现在学习的是第1页，共121页本章目录战略的物流系统规划战略的物流系统规划 物流管理的目标物流管理的目标 物流管理的战略导向物流管理的战略导向物流管理的战略导向物流管理的战略导向物流管理的战略类型与体系物流管理的战略类型与体系 物流管理的战略演变过程物流管理的战略演变过程物流管理的战略演变过程物流管理的战略演变过程 天津大学管理学院现在学习的是第2页，共121页本章目录制定物流系统规划的战略优势制定物流系统规划的战略优势 从竞争模型分析物流规划的战略优势从竞争模型分析物流规划的战略优势从竞争模型分析物流规划的战略优势从竞争模型分析物流规划的战略优势从价值链模型分析物流

2、规划的战略优势从价值链模型分析物流规划的战略优势从价值链模型分析物流规划的战略优势从价值链模型分析物流规划的战略优势 从关键成功因素的角度分析从关键成功因素的角度分析从关键成功因素的角度分析从关键成功因素的角度分析 物流系统战略规划对管理者及其组织的意物流系统战略规划对管理者及其组织的意义义 天津大学管理学院现在学习的是第3页，共121页主要内容1、讨论物流管理的战略性目标和如何理解在目前竞争环境下物流系统规划的战略导向作用。2、分别从竞争模型分析的角度、从价值链模型分析的角度以及从组织关键成功因素分析的角度来探讨物流系统规划对成功实施物流系统的战略作用。天津大学管理学院现在学习的是第4页，共

3、121页学习目的（1）理解物流系统规划是物流战略管理的重要一部分；（2）学习物流管理战略的目标、导向、类型和体系及其发展；（3）学习采用竞争分析模型通过物流系统规划从外部辨识物流组织战略优势的作用；天津大学管理学院现在学习的是第5页，共121页学习目的（4）学习采用价值链分析模型通过物流系统规划从内部辨识物流组织战略优势的作用；（5）学习通过物流系统规划找出物流组织关键成功的因素；（6）理解成功实施物流系统规划对物流组织的重要战略意义。天津大学管理学院现在学习的是第6页，共121页引子：普华永道给美的的物流规划书美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。沿此方向的物流改进需要在两个方面进行整

4、合：1、事业部层面供应链的全面整合改进；2、集团层面的物流整合。天津大学管理学院现在学习的是第7页，共121页事业部层面的全面整合以完善的物流运作为前提优点：长远来讲可带来产供销一体化等多项益处，缺点：各事业部在物流上的重复投资很大，供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高天津大学管理学院现在学习的是第8页，共121页集团层面的整合优点：通过成立物流中心，可以专注于目前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流成本，提高客户服务水平。综合比较来说，在集团的物流整合是现时的当务之急。天津大学管理学院现在学习的是第9页，共121页在

5、集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定：1、远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保留指导监督和管理作用，同时建立先进的物流规划和物流系统天津大学管理学院现在学习的是第10页，共121页2 2、中期：物流目标是仓储运输和、中期：物流目标是仓储运输和ITIT支持平台的全面整支持平台的全面整合物流中心在集成的合物流中心在集成的ITIT系统支持下，整合各事业部系统支持下，整合各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方物流公司，并的发货运输计划，集中招标管理第三方物流公司，并培养储备专业物流人才培养储备专业物流

6、人才3 3、近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障、近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提新成立的并提高对事业部的物流服务为最重要前提新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规范订物流规范 天津大学管理学院现在学习的是第11页，共121页物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持如各事业部建立分销资源规划系统（DRP），进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高效的发货计划；物流中心系统整合

7、各事业部发货计划，并自动产生运输计划；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控天津大学管理学院现在学习的是第12页，共121页2.1 战略的物流系统规划战略的物流系统规划【案例分析案例分析】：沃尔玛沃尔玛(Wal-Marts)(Wal-Marts)的目标定义是为消费者提供优质的的目标定义是为消费者提供优质的产品，使消费者无论何时何地都能得到这些商品。它设计产品，使消费者无论何时何地都能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些目标的关键是通过

8、一个叫做信赖的声誉。达成这些目标的关键是通过一个叫做Cross-Cross-DockingDocking的抽象逻辑技术。在这个系统中，货物被连续的抽象逻辑技术。在这个系统中，货物被连续不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过另一个码头不超过4848小时，而通常不需要花很多宝贵的小时，而通常不需要花很多宝贵的时间放在仓库里。时间放在仓库里。返回天津大学管理学院现在学习的是第13页，共121页2.1.1 物流管理的目标物流管理的目标客户服务和降低供应链成本是物流管理的两大目标。物流管理正是通过这两个目标的实现来为整个组织的盈利

9、做贡献的。返回天津大学管理学院现在学习的是第14页，共121页2.1.1 物流管理的目标物流管理的目标1、客户服务客户服务解决的是把产品和服务传递到我们客户手中的流程问题。只有完成了这一流程，产品和服务才能实现其充分的价值，而且这一流程可以提供许多增值的机会。天津大学管理学院现在学习的是第15页，共121页2、物流成本传统的与物流相关的成本计算中存在的问题 1、计算成本时,过度地使用了累计或总合;2、成本计算以职能为导向；3、人们对服务不同类型客户、渠道和市场细分的真实成本缺乏了解；4、强调由产品分担全部成本，忽略客户成本。天津大学管理学院现在学习的是第16页，共121页由上分析可以看出，客户

10、服务和降低成本是一对矛盾的整体，一味地降低成本必然会影响客户服务水平，又因为降低成本的各项指标比较容易量化而且可以在短期内见效，而针对改善客户服务的衡量指标则往往难以量化，而且需要较长时间才能表现出来，所以，在降低成本的措施实施之前，首先需要对客户服务的标准进行明确的定义。天津大学管理学院现在学习的是第17页，共121页2.1.2 物流管理的战略导向物流管理的战略导向什么是战略？战略是运用系统论等整体思维方法，帮助组织在一定战略是运用系统论等整体思维方法，帮助组织在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。性成长优势的全

11、过程。战略就是管理，战略就是一种管理思想和全新的组织经营战略就是管理，战略就是一种管理思想和全新的组织经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的组织经营管理的各个环节、层次，方法，改造和渗透原有的组织经营管理的各个环节、层次，从而使组织获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。从而使组织获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。返回天津大学管理学院现在学习的是第18页，共121页物流管理中的客户主要有直接与物流组织交易的客户，即企业客户和供应网络终端的客户，称为最终客户。这两种客户关系就是企业对企业（B2B）和企业

12、对客户（B2C）的关系。并且B2C的关系最终决定B2B的关系。客户服务是物流管理战略导向的第一重要方面。物流管理的战略导向就应该侧重研究获取物流客户服务的要素。天津大学管理学院现在学习的是第19页，共121页1、物流客户服务的要素客户服务将市场营销和物流管理有机地结合起来。市场营销和物流之间有效的界面需要开发和实施传送客市场营销和物流之间有效的界面需要开发和实施传送客户服务的行为规范。由此，组成客户服务的要素也来自户服务的行为规范。由此，组成客户服务的要素也来自以上的市场营销组合中，表以上的市场营销组合中，表1给出了详细的客户服务组给出了详细的客户服务组成要素。组成客户服务要素的活动存在于整个

13、市场交易成要素。组成客户服务要素的活动存在于整个市场交易的过程中，包括销售前（交易前）的活动、销售时及其的过程中，包括销售前（交易前）的活动、销售时及其售后的各种活动。售后的各种活动。天津大学管理学院现在学习的是第20页，共121页1、物流客户服务的要素(表一)类别解释举例交易前 交易前设定的与客户服务政策有关的要素 书面形式的客户服务政策、可接近性、组织结构、系统的灵活性 交易中 在实施配送活动时直接涉及的要素订单周期时间、存货的可得性、订单完成率 交易后 在产品的使用中支持产品的要素 在产品的使用中支持产品的要素 天津大学管理学院现在学习的是第21页，共121页2、物流客户服务的内容主要内

14、容：重视忠诚的客户、培养忠诚的客户。主要内容：重视忠诚的客户、培养忠诚的客户。物流系统的挑战就是以卓越的绩效提供超越客户期望物流系统的挑战就是以卓越的绩效提供超越客户期望的产品和服务来巩固客户的忠诚度，同时就是不断实的产品和服务来巩固客户的忠诚度，同时就是不断实施营销战略以强化客户的忠诚度，最后还要在一段时施营销战略以强化客户的忠诚度，最后还要在一段时期内衡量组织的客户维系状况，以跟踪确定保留下来期内衡量组织的客户维系状况，以跟踪确定保留下来的客户的比例和相对价值，以便采取策略。的客户的比例和相对价值，以便采取策略。天津大学管理学院现在学习的是第22页，共121页【案例分析】：Batman通过

15、客户服务实现增值 Everglo电池制造公司分四个阶段考察自己的物流战略。“客户服务”概念的深入扩展是每个阶段的标志。第一阶段是基本产品：应用于采矿工业的密封酸性电池。客户认为电池是成熟产品，不愿意为此多化一分钱。每年，基本产品都承受着降价的压力。第二阶段是工业企业对客户服务的反应：替换故障产品的额外担保，对供应商设计和生产流程质量保证的额外审计，零件和服务的额外供应。天津大学管理学院现在学习的是第23页，共121页第三阶段是认识到了深化客户服务的必要性。为了实现增第三阶段是认识到了深化客户服务的必要性。为了实现增值，公司构想了一整套的附加服务。只需一张便条，现值，公司构想了一整套的附加服务。

16、只需一张便条，现场服务工程师就可以修好故障产品。现在，可以把场服务工程师就可以修好故障产品。现在，可以把EvergloEverglo的产品送到客户的处所进行安装，通过把外围设备包括在价格表中，如：电流接触器，为了使电池能够工作，必须把它安装在蓄电池架上，以简化价格表。为了使客户能够衷情于EvergloEverglo的产品，的产品，还增加了建议和忠告。在说明产品的一般应用时，还增加了建议和忠告。在说明产品的一般应用时，EvergloEverglo采用了图表和建议的方法，相应表格已经成了采用了图表和建议的方法，相应表格已经成了一种行业标准。而且现场零件和服务供应经过更新以后一种行业标准。而且现场零

17、件和服务供应经过更新以后变成了变成了“全天候实用支持服务全天候实用支持服务”，建立在，建立在EvergloEverglo是行是行业领导者地位的基础上，公司还组织了客户培训。业领导者地位的基础上，公司还组织了客户培训。Everglo公司没有组织销售研讨会，而是组织了客户公司没有组织销售研讨会，而是组织了客户培训研讨会；而且公司以行业代表的身份而不是作为培训研讨会；而且公司以行业代表的身份而不是作为供应商与会发言。供应商与会发言。天津大学管理学院现在学习的是第24页，共121页 尽管公司已经在采矿工业使用的动力供应方面达到了登尽管公司已经在采矿工业使用的动力供应方面达到了登峰造极的水平，但是峰造极

18、的水平，但是EvergloEverglo认识到图1的中心事实上的中心事实上是一个是一个“黑洞黑洞”。竞争对手每年也为基本产品提供更多的服务。实际上，第二层已经被归类为“商品”，在某种程度上，第三层也是这样，而且客户的期望值，在某种程度上，第三层也是这样，而且客户的期望值在不断增加。人们确信新的第四代战略使在不断增加。人们确信新的第四代战略使EvergloEverglo处于处于竞争对手忘尘莫及的位置。根据新战略还杜撰出一个竞争对手忘尘莫及的位置。根据新战略还杜撰出一个新词新词“BatmanBatman”:电池终身管理。目的只不过是一个企业电池终身管理。目的只不过是一个企业全面的客户导向的产品管理

19、服务，为客户提供全面的客户导向的产品管理服务，为客户提供“终身动力”。供应链接管了管理客户资产的任务，其中包括确。供应链接管了管理客户资产的任务，其中包括确定存在的问题、培训和管理先进流动。定存在的问题、培训和管理先进流动。BatmanBatman的任务的任务就是考察产品以及客户的经营方式，在客户而不是供就是考察产品以及客户的经营方式，在客户而不是供应商最为重视的方面有上佳表现。应商最为重视的方面有上佳表现。天津大学管理学院现在学习的是第25页，共121页 图1 通过客户服务实现增值过程天津大学管理学院现在学习的是第26页，共121页问题分析1、就客户服务战略而言，Everglo是否已经跑到了

20、终点？2、作为Everglo的一家竞争对手，您将采取什么行动响应Everglo最后一个举措。天津大学管理学院现在学习的是第27页，共121页2.1.3 物流管理的战略类型与体系物流管理的战略类型与体系过去物流管理的战略倾向于不惜以牺牲速度为代价来实现流程的高效率。现在满足客户不断变化的需求的能力成为物流管理的核心内容。返回天津大学管理学院现在学习的是第28页，共121页2.1.3 物流管理的战略类型与体系物流管理的战略类型与体系物流管理的战略实质上就是组织成长和竞争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和成长竞争是物流管理战略应该解决的根本问题。天津大学管理学院现在学习的是第29页，共121页2.1

21、.3 物流管理的战略类型与体系物流管理的战略类型与体系9090年代以后，时间成为物流管理竞争策略里更具深刻变年代以后，时间成为物流管理竞争策略里更具深刻变革意义的一个方面。基于时间竞争就要求组织必须具备革意义的一个方面。基于时间竞争就要求组织必须具备快速响应客户需求的能力。快速响应客户需求的能力。基于时间竞争的物流管理战略形成了一系列的管理战基于时间竞争的物流管理战略形成了一系列的管理战略的思想体系，包括：供应链一体化、准时制系统和略的思想体系，包括：供应链一体化、准时制系统和精益思想、敏捷供应链、电子商务物流、协同商务、精益思想、敏捷供应链、电子商务物流、协同商务、虚拟组织、协同组织等。虚拟

22、组织、协同组织等。由此，我们这里认为，供应链战略、协同战略都是物流由此，我们这里认为，供应链战略、协同战略都是物流管理战略同一体系的规划。管理战略同一体系的规划。天津大学管理学院现在学习的是第30页，共121页2.1.4 物流管理的战略演变过程物流管理的战略演变过程从战略的角度来看物流的演变过程，主要经历了：分散管理（垂直式的管理）；物流流程整合管理（水平式的管理）；速度整合管理（供应链网络管理）三个阶段。返回天津大学管理学院现在学习的是第31页，共121页1、分散管理所谓分散管理，是物流流动的各个环节从管理战略的角度分析是割裂的、分别进行考虑的。企业外部和企业内部是两部分，供应商和销售商同企

23、业之间只有简单的买卖交易业务关系，并没有在企业战略联盟方面的协同关系，这种状况下显然得不到一个总体最优的管理流程。管理模式如下图所示:天津大学管理学院现在学习的是第32页，共121页物流管理的早期管理模式：分散管理 天津大学管理学院现在学习的是第33页，共121页2、物流管理物流管理不仅整合组织内部的业务过程，同时还对组织外部的物流过程，目标是实现缩短周期时间、减少产出时间，降低成本。管理模式如下图所示：天津大学管理学院现在学习的是第34页，共121页 物流流程管理模式 天津大学管理学院现在学习的是第35页，共121页3、供应链网络管理供应链的范围包括从基本商品（来自土壤、海洋或空中）到把成品

24、销售给最终客户的过程。管理模式如下图所示：天津大学管理学院现在学习的是第36页，共121页供应链网络管理模式 天津大学管理学院现在学习的是第37页，共121页敏捷供需链 敏捷供需链管理（Agile Supply Chain Management,ASCM）的战略就是对ASC中的物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。天津大学管理学院现在学习的是第38页，共121页2.2 制定物流系统规划的战略优势制定物流系统规划的战略优势2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势从竞争模型分析物流

25、规划的战略优势竞争模型的中心内容竞争模型的中心内容：识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势。返回天津大学管理学院现在学习的是第39页，共121页竞争模型的中心内容就是要识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势。2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略从竞争模型分析物流规划的战略优势优势天津大学管理学院现在学习的是第40页，共121页竞争优势，即是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快

26、捷地为顾客提供所需的产品和服务。物流系统的规划是组织战略规划的一部分，实施物流系统规划的作用是协调、指导和实现最优的资源配置。通过制定物流系统的规划，识别出组织所面临的形势，并通过企业竞争战略取向的选择来增强组织在行业或市场上的优势。天津大学管理学院现在学习的是第41页，共121页定位学派以美国哈佛大学商学院的迈克儿.波特教授为首最基本理论假设就是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再考虑企业的竞争范围即大市场或小市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种。天津大学管理学院现

27、在学习的是第42页，共121页4种战略：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）天津大学管理学院现在学习的是第43页，共121页安德鲁斯的SWOT分析构架：组织的强项（Strength）、组织的弱项（Weakness）、环境对组织提供的机遇（Opportunity）环境对企业造成的威胁（Threats）天津大学管理学院现在学习的是第44页，共121页 在制定物流系统规划中，考虑的竞争威胁因素还有：新组织加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还

28、价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量。如下页图所示：天津大学管理学院现在学习的是第45页，共121页天津大学管理学院现在学习的是第46页，共121页波特认为：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，组织的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。因此，物流系统规划制定中要基于以下的竞争策略来对付自己外部的威胁：天津大学管理学院现在学习的是第47页，共121页（1）较低成本战略（Lowercost）此战略的要素是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较

29、同业低，竞争优势由此产生。天津大学管理学院现在学习的是第48页，共121页沃尔玛采用连续库存补充系统的竞争战略，节省掉了中间许多的管理环节，降低了成本，提高了效率。和美国零售业的另一主要公司Sears相比，沃尔玛的管理成本仅仅是Sears公司的一半，即一美圆的销售额中沃尔玛的管理成本仅占15%，而Sears公司的管理成本占30%。汽车配件商面临的越来越紧迫的降价压力。天津大学管理学院现在学习的是第49页，共121页（2）差异化战略（differentiation）差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以

30、又称为聚焦式的差异化战略。天津大学管理学院现在学习的是第50页，共121页不足之处：此战略虽然可以帮助企业建立竞争优势，但低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。例如：汽车产业及时满足市场的需求天津大学管理学院现在学习的是第51页，共121页（3）跨越组织系统战略 依靠信息技术和网络通讯技术，能把组织与客户、供应商连接起来的系统。目标是降低系统的成本和增加竞争能力。实施跨越组织系统的战略中，物流信息系统的作用非常重要 天津大学管理学院现在学习的是第52页，共121页美国联邦快递公司开发的FEDEX软件系统。全球汽车制造商GM和Ford在竞争基础改变的情况下进行业务的分拆，如GM就将它的部件生产商

31、剥离出去成立了一个新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。天津大学管理学院现在学习的是第53页，共121页【案例分析案例分析】：戴尔在戴尔在IT物流中的核心竞争力物流中的核心竞争力 IT物流 IT物流真正区别于其它行业物流的地方，是它在实际运作当中所表现出来的具有IT行业的一些特性，比如IT行业的产品附加值相对比较高，对时间的关注度比其它行业就更高一些，因此在物流手段上不会像产品如汽车一样，采用公路和铁路运输，而是更多的会采用空运的方法。天津大学管理学院现在学习的是第54页，共121页IT物流做的最好的就是Dell。它能够在IT市场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成为如今IT行业的领

32、头企业，主要取决于两点：一是给客户提供的定制服务，二是通过高水平的物流和供应链管理，把成本降下来。戴尔是一个真正的LeanEnterprise(零式企业)，它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链。天津大学管理学院现在学习的是第55页，共121页1、7小时库存 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于绑的联合体。不同于IBMIBM的注意力在于横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程，戴尔只在装配和市场上做足了功夫。ITIT行业有它的特殊性，行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个

33、月，价格就要下降1 1到到2 2个百分点个百分点”。如。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。只会更低。戴尔的营运方式是直销，在业界号称戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零零库存高周转库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。天津大学管理学院现在学习的是第56页，共121页速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，

34、利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。天津大学管理学院现在学习的是第57页，共121页戴尔供应链每戴尔供应链每2020秒钟汇集一次定单。而戴尔的供应商仅秒钟汇集一次定单。而戴尔的供应商仅需要需要9090分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花3030分钟时间卸载货物，并严

35、格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7 7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟我们跟用户说的不是用户说的不是 机器可能周二或者周三到你们那里机器

36、可能周二或者周三到你们那里，我们说的是周二上午9 9点到点到”。天津大学管理学院现在学习的是第58页，共121页2、服务外包戴尔供应链中的一个明显特点是：其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。天津大学管理学院现在学习的是第59页，共121页在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是这一环节。这些代理服务商并不

37、是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过过度庞大度庞大”的后果。的后果。20012001年，戴尔在中国近17001700个城市个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户户70%70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决师那里得到解决(这样比较节省

38、客户的时间这样比较节省客户的时间)；剩下；剩下30%30%，通过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离不开直销模式。天津大学管理学院现在学习的是第60页，共121页直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同天津大学管理学院现在学习的是第61页，共121页为什么戴尔的物流和供应链管理上能够达到这么高的水平，

39、能够做到“零式”企业。首先在基础管理上一定要达到相当的强度，比如说基于计算机系统的数据化控制、量化管理。其次，外部环境也是其它企业无法模仿的一个竞争优势，因为一个企业的成长在很大程度上也依赖着它的供应商。外部环境都一定要非常好，企业要发展，就依赖于很多环境因素的支持。天津大学管理学院现在学习的是第62页，共121页最后，IT产品从生产模式上有它的特点，业务外包在这个行业体现得特别突出。这个行业不论是在中国还是世界其它国家，都是发展得比较成熟的一个行业。产品的骨架是标准化的，可以把制作流程分段包出去给其它企业做。这样，就要求供应链上下端的合作伙伴非常密切，要求在信息化方面、管理水平方面实现无缝衔

40、接。这一点上戴尔做的也非常成功，所以，沟通成本也是戴尔供应链管理特色的关键因素之一。天津大学管理学院现在学习的是第63页，共121页案例分析：1、IT行业的物流有什么不同于其它行业的地方？2、戴尔为什么能在激烈竞争的IT行业中领头羊？戴尔的物流相对于其它IT企业有什么差异性特色？3、分析国内的IT企业为什么不能做到和戴尔一样成功的供应链管理？4、制定一个IT企业物流系统规划时，如何体现其中的竞争性策略？天津大学管理学院现在学习的是第64页，共121页2.2.2 从价值链模型分析物流规划的从价值链模型分析物流规划的战略优势战略优势一、价值链模型价值链分析：把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根

41、据企业从事的生产经营活动分析其竞争优势所在。波特的价值链模型，如下图所示：返回天津大学管理学院现在学习的是第65页，共121页图6 波特的价值链模型天津大学管理学院现在学习的是第66页，共121页波特价值链理论的重要意义在于模型虽然是对企业提出的，但其思想方法却具有普遍的意义，特别是将活动分为基本活动与支持活动的价值分析思想方法。因此，继企业价值链模型提出后，针对特定情况的价值链模型层出不穷，并从而使价值链模型成为一个通用的分析工具。天津大学管理学院现在学习的是第67页，共121页二、物流活动的价值链模型-全程物流管理 价值流价值流是指组织运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为客户创造

42、价值，客户可能是外部的客户，也可能是价值流内部的最终使用者。全程物流全程物流是从价值链模型的角度提出的，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。全程物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。天津大学管理学院现在学习的是第68页，共121页全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消费者的所全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系进行全过有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系进行全过程的战略管理。程的战略管理。全程物流管理强调核心企业

43、与相关企业的协作关系，通全程物流管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、半成从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。客的需要。所以，全程物流管理是集成化管理，它关注的是商品（价所以，全程物

44、流管理是集成化管理，它关注的是商品（价值）的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。值）的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。天津大学管理学院现在学习的是第69页，共121页全程物流管理与传统的供应链管理的区别 供应链注重“货物”在物流运作上的流动过程；价值链除了重视“货物”的流动，更加注重“资金”在物流运作上的流动过程。现在狭义上认为物流管理就等同于价值链的管理，而全程物流管理是将价值链融入物流当中的物流管理。天津大学管理学院现在学习的是第70页，共121页全程物流管理的图示如图7所示，表现出全程物流管理不同于传统的供应链管理的是：管理范围不仅侧重在物流和信息流的管理上，更关注资金流的管

45、理，关注价值链上各个关联环节的关系及其相应的控制。通过把握物流管理的核心竞争力，来实现价值链的整体竞争力。也就是说全程物流管理的目标是将整个价值链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得整体竞争优势。天津大学管理学院现在学习的是第71页，共121页图7 全程物流管理 天津大学管理学院现在学习的是第72页，共121页三、物流系统规划和物流价值链模型的关系在初始制定物流系统规划时，需要充分考虑整个物流管理中的具有竞争地位的各个关键点和关键联接点：如新服务、市场、供应链连接关系和成本等。辨识这些关键点，我们从成本控制的角度出发进行分析：天津大学

46、管理学院现在学习的是第73页，共121页首先就是辨识描述出物流系统涉及范围内各个环节的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。其次通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。天津大学管理学院现在学习的是第74页，共121页最后，再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系

47、，对成本进行实时监控和信息反馈。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息，也为制订合理有效的物流系统规划提供重要依据。天津大学管理学院现在学习的是第75页，共121页从采购活动的价值流图分析来说明价值链的分析对物流系统规划的作用。在物流系统规划实施中，由于环境的多变性，采购部门的每一次采购活动也许就会不一样，所以需要在规划实际实施过程中随时进行和分析出实际的价值流，并随时记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进的意见。天津大学管理学院现在学习的是第76页，共121页【案例分析案例分析】：通用电气公司的全球采购战略通用电气公司的全球采购

48、战略通用电气公司（通用电气公司（GE）是一个全球性的技术服务财务公）是一个全球性的技术服务财务公司司 ，目前，通用电气公司主要有十三个全球性的商务，目前，通用电气公司主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约操作部门，全球大约3030万的员工，万的员工，132个销售部门。中个销售部门。中国通用电气公司从国通用电气公司从19901990年开始，每年都保持着很高的利年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在润增长点，在20022002年达到了年达到了150150亿美金的增长，对中国GEGE来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，非来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，非常重要的是不光是一次性的提供

49、好的表现，而是能够常重要的是不光是一次性的提供好的表现，而是能够保持长期连续一百年的历史都是这样。保持长期连续一百年的历史都是这样。天津大学管理学院现在学习的是第77页，共121页GEGE有将近有将近90的员工来自美国以外，而有40的销的销售来自美国之外。售来自美国之外。GEGE大概有大概有13个不同的部门，一是个不同的部门，一是GEGE的飞机发动机；二是商务的财务公司；三是面对普通的飞机发动机；二是商务的财务公司；三是面对普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、贷款；四是家客户，就是消费者部门，包括信用卡、贷款；四是家用产品，包括家电、灯泡；五是租赁公司，包括卡车用产品，包括家电、灯泡；五是租

50、赁公司，包括卡车租赁、集装箱租赁等，六是工业系统，工业系统包括租赁、集装箱租赁等，六是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上用的电器，这是了很多各方面的在工业上用的电器，这是GEGE比较大也比较大也比较传统的部分；七是在保险方面，比较传统的部分；七是在保险方面，GEGE的保险管理资的保险管理资产已经达到产已经达到1800个亿，主要业务是针对商务保险和战争保险；八是医疗设备，一年有100100亿美金的年销售额，是GE的全球部门之一；九是美国全球广播公的全球部门之一；九是美国全球广播公司；最后的四个部门，一个是司；最后的四个部门，一个是GEGE工程塑料；还有是动力工程塑料；还有是动力设备，另