某咨询_企业集团组织结构和管理体系设计cifp.pptx

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1、-1-企业集团组织结构和管理体系企业集团组织结构和管理体系设计设计 罗兰贝格的经验和方法 2000年11月30日Roland Berger&Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Pau

2、lo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichSHA-4309-200099-01-19-x-2-This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior con

3、sent of Roland Berger&Partners.目录目录页码页码A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展3B.组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序15C.如何成功地实施组织和管理体系变革如何成功地实施组织和管理体系变革 66D.罗兰罗兰贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79SHA-4309-200099-01-19-x-3-A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-x-4-随着企业的

4、发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x-5-企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争

5、能力和竞争企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势优势资料来源：罗兰贝格组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响对全球市场影响技术进步技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化产品和市场多样化复杂结构复杂结构组织规模组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心

6、竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-x-6-Back-up组织结构的基本形式组织结构的基本形式功能性组织功能性组织事业部组织事业部组织地区性组织地区性组织矩阵型组织矩阵型组织董事会董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会管理委员会中央部门功能性责任功能性责任行业责任行业责任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x-7-随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持

7、随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织形式必然趋于复杂组织模式的效率组织模式的效率l复杂程度复杂程度多元化程度多元化程度发挥专业化的优势发挥专业化的优势整合多元化整合多元化克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性简化管理，推动企业简化管理，推动企业家精神的形成家精神的形成在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵活专业化活专业化职能型组织职能型组织事业部组织事业部组织矩阵组织矩阵组织控股公司控股公司网络型组织网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x-8-职能型组织

8、结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单最简单”的组织形式的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为(从一个来源)-在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x-9-在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门企业管理的第二个层次是事业部而

9、没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x-10-在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部事业部职能领域职能领域Staff营

10、销营销控制控制IT人事人事lExample职能分配职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x-11-建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理

11、-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守SHA-4309-200099-01-19-x-12-矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组织的目标导向组织的目标导向可操纵性可操纵性/协调费用协调费用决策流程的决策流程的速度速度/质量质量灵活性灵活性/适应型适应型社会效应社会效应职能型组织结构职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制 决策过程中过多节点参与有助于提

12、高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成笠导掖新机制事业部制结构事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量事业部管理层容易形成较强的认同感较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质矩阵式组织结构矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿 易于出现冲突 部门间摩擦而造成损失较强的企业认同感

13、竞争的强烈程度决定了发展的可能性提供较大的个人发展机会组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误SHA-4309-200099-01-19-x-13-组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格/理念理念市场市场/业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计SHA-4309-200099-01-19-x-14-内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的

14、意义内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治政治/经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式/理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团集团业务领域业务领域经营单元经营单元辅助功能辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次SHA-4309-200099-01-19-x-15-不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功

15、要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空间很大Example增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰贝格 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标

16、小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化SHA-4309-200099-01-19-x-16-企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素Example通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰贝格SH

17、A-4309-200099-01-19-x-17-现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素Example管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架SHA-4309-200099-01-19-x-18-为了支持其信息产品的发展和

18、国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标康佳的战略目标集团化集团化多元化多元化国际化国际化进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套通过收购，形成华

19、南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局以科技为核心，进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程进入移动通讯领域在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面例：康佳例：康佳 组织创新先行组织创新先行SHA-4309-200099-01-19-x-19-TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：例：TCL集团总部组织机构集团总部组织机构集团董事会集团董事会总裁副总裁国际事业本部资财

20、管理本部人力资源管理本部经营管理本部下属公司下属公司下属公司SHA-4309-200099-01-19-x-20-科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整管理调整科龙电器最高管理层科龙电器最高管理层(总裁总裁+5位集团副总裁位集团副总裁)职能部门职能部门业务单元业务单元战略发展部战略发展部营销中心营销中心技术发展中心技术发展中心生产采购部生产采购部财务部财务部人力资源部人力资源部审计部审计部 .科龙空调华宝空调空调事业部空调事业部冰箱事业部冰箱事业部冰柜事业部冰柜事业部零部件事业

21、部零部件事业部科龙冰箱容声冰箱科龙三洋科龙集团组织调整初步思路科龙集团组织调整初步思路机机构构精精减减市场营销管理和售后服务整合市场营销管理和售后服务整合独立销售公司独立销售公司例例SHA-4309-200099-01-19-x-21-B.组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序SHA-4309-200099-01-19-x-22-企业组织变革和管理创新内容包括企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进个方面，一般应分阶段进行推进组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高

22、效人力资源高效人力资源管理体系管理体系成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪经营业务的电子处理销售/客户管理制造采购管理业务的电子化计划跟踪决策分析内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划SHA-4309-20009

23、9-01-19-x-23-集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发SHA-4309-200099-01-19-x-24-根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培

24、养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理SHA-4309-200099-01-19-x-25-不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型控股类型财务导向

25、财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长SHA-4309-200099-01-19-x-26-集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管

26、理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权SHA-4309-200099-01-19-x-27-企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，

27、但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策SHA-4309-200099-01-19-x-28-不同的管理方法都存在着自身的优点和不足不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理财务目标管理财务目标管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的

28、任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制Back-upSHA-4309-20

29、0099-01-19-x-29-罗兰罗兰贝格建议贝格建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易有色贸易及投标及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务电子商务如保险新战略业务发新战略业务发展部展部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司

30、资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资投资 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室项目案例：项目案例：XYZ总公司总体架构总公司总体架构SHA-4309-200099-01-19-x-30-集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集

31、团总部集团总部战略业务战略业务单元单元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点SHA-4309-200099-01-19-x-31-在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性在

32、组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等SHA-4309-200099-01-19-x-32-按照推荐的战略控股模式，罗兰按照推荐的战略控股模式，罗兰贝格设计如下的组织结构贝格设计如下的组织结构1)1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2)唐总兼任董事会主席时的设置会计 3人分析监管 2人融资/资产 2人项目研究投资

33、/撤资管理资产管理专家管理投资管理部投资管理部(总经理总经理1人共人共18人人)财务部财务部(总经理总经理1人共人共8人人)执行委员会执行委员会(总裁总裁/副总裁副总裁)董事会董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员审计专员2)2人人法律专员法律专员2人人公关专员公关专员1人人行政行政/文秘文秘/信息信息4人人人力资源部人力资源部(总经理总经理1人共人共5人人)战略控制部战略控制部(总经理总经理1人共人共10人人)战略行业研究 2人战略规划 3人协调监控 4人核心团队管理 2人人事行政和政策 2人培训发展 1人治理治理结构结构支持支持功能功能职能职能部门部门项目案例：某

34、大型民营企业集团公司总部职能结构项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构Back-upSHA-4309-200099-01-19-x-33-法人治理结构法人治理结构 1法人治理结构法人治理结构 2法人治理结构法人治理结构 3集团为执委会制集团为执委会制二级公司总经理制二级公司总经理制股东大会控股层董事会执委会SBU董事会SBU总经理股东大会控股层董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理集团为执行董事制集团为执行董事制二级公司总经理制二级公司总经理制集团为执委会制集团为执委会制二级公司董事长兼总经理制二级公司董事长兼总经理制集团集团公司公司二级二级公司公司股东大会控股层董事会/执行董事SBU董

35、事会SBU总经理集团可选择三种法人治理结构集团可选择三种法人治理结构SHA-4309-200099-01-19-x-34-战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权SHA-4309-200099-01-19-x-35-系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定

36、目标制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团集团(控股公司控股公司)战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元支持支持SHA-4309-200099-01-19-x-36-每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决

37、策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分SHA-4309-200099-01-19-x-37-各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点特点适用于适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元战略

38、业务单元(SBU)秘书秘书子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1战略业务单元战略业务单元(SBU)中央服务部门中央服务部门子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1如：财务、人事SHA-4309-200099-01-19-x-38-对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位战略经营单位董事会董事会总经理总经理下属业务单元下属业务单元/职能部室职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责SHA-4

39、309-200099-01-19-x-39-各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求SHA-4309-200099-01-19-x-40-专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司责任中心专业公司责任中心服务功能研究开发功能制造功能营销功能行政

40、部人力资源部财务部采购部 质保部经营部服务中心服务中心酌支成本中心酌支成本中心成本中心成本中心利润中心利润中心研究所研究开发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司产品B销售公司用户服务SHA-4309-200099-01-19-x-41-财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部财务部(总经理总经理1人人)分析监管4人德隆集团总部财务管理及会计核算工作德隆集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管会计3人制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整

41、财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告各各SBU财务总监财务总监融资与资产管理2人各投资项目各投资项目财务主管财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通例例子子SHA-4309-200099-01-19-x-42-例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础职能职能工作重点工作重点集团总部的会计核算，费用和成本的控制编制集团总部的财务报表税务管理：包括所得税、增值税、消费税、营业税等利润预测、利润分配及股利政策各所属公司

42、财务数据收集，保存及汇总合并集团财务报表，上报决策层、相关政府部门及金融部门总部的日常财务会总部的日常财务会计事务计事务合并集团财务报表合并集团财务报表根据会计及财务准则并结合德隆的实际，制定集团内部统一的会计准则与管理办法必要时组织财会经理的培训检查并督促各子公司(协助控股、参股公司)建立健全各项财务制度集团财务制度指导集团财务制度指导原则的制定原则的制定例例子子SHA-4309-200099-01-19-x-43-集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财务分析及控制系统进行重点阐述务

43、分析及控制系统进行重点阐述财务部的财务部的主要职能主要职能财务分析及控制财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制系统帐务管理帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原则的制定合并集团财务报表内外部关系协调内外部关系协调内部协调外部协调 资金调配与资产管理资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理SHA-4309-200099-01-19-x-44-财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进息，协助公司向既定的战略目标迈进财务分析与控制系统财务

44、分析与控制系统内容与作用内容与作用 以年度目标为依据，各公司制定财务预算并提交预算依据 在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分 集团财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证集团年度战略计划的具体落实 建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司的实际经营状况 通过汇集报告，可了解各公司的预算执行情况 集团财务部通过对报表的审核与分析，提出财务评价并提交给决策层通过将现有的企业按重要性进行分类，可以重点确保重要企业的运作与经营得到适时的跟踪与监控针对产生的偏差的不同原因，及时向公司管理层提出相应的控制措施预算系统预算系统财务汇报系统财务汇报系统财务控制系统财务控制系统SHA-

45、4309-200099-01-19-x-45-主主要要工工作作根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及制定调整方案审核集团公司及各SBU年度财务计划分析公司集团及各SBU的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划计划/分析分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调跨部门工作和SBU之间的合作制度制度/协调协调设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统建立对各SBU及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提

46、供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各SBU及投资项目的财务及监控报告向战略部或最高管理层提交集团财务及监控报告及分析结果向战略部或最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告报告监控监控/支持支持主持制定和明确本部门各岗位职责提出对下属的任免意见决定内部人员的调配培养骨干财务人员不定期为SBU及各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定执行公司统一的财务规章制定执行本部门财务预算财务风险控制财务风险控制人事人事考考核核原原则则对公司经营状况反映的真实程度对各SBU及各投资项目监控与协调的有效性及

47、合理性对公司财务风险的控制财务部部长岗位职责描述财务部部长岗位职责描述举举 例例SHA-4309-200099-01-19-x-46-营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重营销信息管理侧重营销信息管理侧重负责协助营销中心营销中心专业公司专业公司分公司分公司总体市场信息总体市场信息竞争对手信息竞争对手信息营销计划营销计划/控制控制销售业务管理销售业务管理营销支持营销支持收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管理收集收集加工加工/分析分析管理管

48、理举举 例例SHA-4309-200099-01-19-x-47-为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪SHA-4309-200099-01-19-x-48-制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻制定财务汇报及控制流程，使集团战略

49、得到准确及时地贯彻(1)依据依据提出提出整理整理分析分析主要工作任务主要工作任务收集该期间的实际经营状况数据对比年初提出的预算指标完成情况与上年同期经营业绩进行比较主要负责部门主要负责部门战略经营单位所属公司投资管理部所属投资项目主要工作任务主要工作任务按总部的统一要求制作量化表格针对主要变动事项从质的方面进行分析，找出变动缘由主要负责部门主要负责部门战略经营单位投资管理部所属实验性企业主要工作任务主要工作任务汇总所属单位的量化表格汇总所属单位的财务变动分析报告主要负责部门主要负责部门财务部主要工作任务主要工作任务将本企业上年同期及本年前期经营状况进行纵向分析提出相应的经营调整对策及管理要求抄

50、送战略控制部及投资管理部主要负责部门主要负责部门财务部举举 例例SHA-4309-200099-01-19-x-49-制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(2)主要工作任务主要工作任务审议由财务部提交的综合评估报告从战略实施角度及集团发展角度提出意见 主要负责部门主要负责部门执委会主要工作任务主要工作任务若非重大项目调整，则由财务部修改相应所属单位的经营管理调整方案主要负责部门主要负责部门财务部主要工作任务主要工作任务审批综合财务评估报告从战略发展角度决策是否需对重大事项进行调整主要负责部门主要负责部门董事会主要工作任务主要工