某咨询—安徽鑫科安徽鑫科公司组织结构调整建议最终稿cira.pptx

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1、北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司二零零五年十二月二零零五年十二月 机密机密安徽鑫科新材料股份有限公司组织结构调整建议（讨论稿）Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页鑫科公司组织结构调整建议的报告结构鑫科公司当前存鑫科公司当前存在的组织问题在的组织问题鑫科组织结构调整鑫科组织结构调整建议建议调整后的部门职责调整后的部门职责和岗位设置和岗位设置不同组织结构模式的特点不同组织结构模式的特点企业战略对组织的要求企业战略对组织的要求业务特点业务特点资源与能力资源与能力组织设计原则组织设计原则鑫科组织设计相

2、关因素分析鑫科组织设计相关因素分析确定鑫科公司组确定鑫科公司组织结构调整的目织结构调整的目标标Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页项目组通过对鑫科公司运营中反映出的矛盾与问题的深入分析，认为公司目前存在的如下问题需要通过组织管理方式的调整来有效解决，或为解决问题建立基础“以市场为导向以市场为导向”理念未能真正被广泛接受理念未能真正被广泛接受 公司盈利能力不强，财务、运营、管理三项费用较高公司盈利能力不强，财务、运营、管理三项费用较高 内部交易成本较高，产供销三大业务环节不能顺畅运作内部交易成本较高，产供销三大

3、业务环节不能顺畅运作 在各项业务运营中，有监督但缺乏有效的指导，有控制乏力的倾向在各项业务运营中，有监督但缺乏有效的指导，有控制乏力的倾向 公司的管理、技术队伍规模不小，但仍然会闹公司的管理、技术队伍规模不小，但仍然会闹“人荒人荒”，凸显人力，凸显人力资源管理薄弱资源管理薄弱 绩效考核体系的目标设立不够清晰明确绩效考核体系的目标设立不够清晰明确 创新能力不足创新能力不足 管理职能交叉，导致发挥不充分，不利于专业化水平的提高管理职能交叉，导致发挥不充分，不利于专业化水平的提高Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页

4、我们明确设定了本项工作的目标，此目标的实现是利益相关者的共同意愿管理方式调整的目标：管理方式调整的目标：支持提高公司盈利能力，降低组织内部交支持提高公司盈利能力，降低组织内部交易成本，保障鑫科公司持续健康发展易成本，保障鑫科公司持续健康发展战略伙伴战略伙伴鑫科公司鑫科公司芜湖社区芜湖社区民众民众鑫科公司鑫科公司投资者投资者政府政府公司员工公司员工Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页 最初的组织结构是直最初的组织结构是直线制、职能制，后线制、职能制，后来是来是直直线职能制，迄今为至演变成以上三种线职能制，迄今为

5、至演变成以上三种主流类型的企业组织结构，矩阵制、区域制主流类型的企业组织结构，矩阵制、区域制都是变型都是变型从组织发展来看，目前组织结构的主流结构有直线职能制、事业部制、母子公司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，如：矩阵式直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制母子公司制母子公司制母子公司制母子公司制事业部制事业部制事业部制事业部制矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标企业规模不大，且产品品种不多时较佳对外界环境变化反应

6、较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷部门间横向协调成本增加容易偏离组织目标综合性人才的培养难度加大特点：特点：当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效总经理技术人事财务行政优优 势势劣劣 势势直线职能制组织结构销售采购生产Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好特点：特点：企业内部组织形式，决策分权。当市场环境中高度不确定性，技术进步快，不同

7、产品技术的共享性差，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优优 势势劣劣 势势失去了企业整体的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场事业部制组织结构Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页要求较强的协作意识意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间。包括经常的会议和冲突的解决双重领导问题的处理对管理者的要求高特点：特点：满足在环境不确定的情况下，快速经常做出决策的需要。多为项目

8、运作业务类型的企业采用，组织灵活性较大总裁项目A人事财务技术项目B项目C项目D优优 势势获得适应环境所必须的协作实现人力资源的共享，且利用率高适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革劣劣 势势矩阵式组织结构Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页n根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构n管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的，子公司可以按分公司/事业部管理管理组织结构n根据工商登记在法律上确认的上下级公司关系，受到法律保护，母公司按资产拥有权可

9、以管辖划分下属组织结构n法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律组织结构母公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部母公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/根据公司内部需要而决定根据对外需要而决定母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建适合管理的组织结构Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页组织结构的设计有其可遵循的原则，应有利于企业资源的高效配置，保障各项业务的运作，更好的实现经营目标协调协调控制控制经营目标经营目标各各种种资资源源

10、组织结构组织结构各各项项业业务务公司战略三角以以实实现现任务任务目标目标精干精干高效高效分工分工协作协作统一统一指挥指挥执行监督执行监督分设分设责权利责权利相结合相结合有效有效幅度幅度集分权集分权相结合相结合稳定适应稳定适应相结合相结合组织结组织结构设计构设计原则原则Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页设计未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、业务特点、组织现状对组织结构的分析及设计需要对对组织结构的分析及设计需要对以下问题做出回答：以下问题做出回答：公司的发展战略对组织能力提出了怎样的要求？组织结

11、构是否等够满足公司战略发展的需要 市场竞争需要怎样的组织能力去面对？针对现有业务特点以怎样的组织结构模式来运作更为适宜 新的组织结构是否能解决目前组织中存在的问题?战略战略市场市场组织现状组织现状业务特点业务特点Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页鑫科公司十一五发展规划对组织的要求资料来源：公司研究资料资料来源：公司研究资料鑫科公司十一五发展规划摘要鑫科公司十一五发展规划摘要对组织的要求对组织的要求指导思想：指导思想：以需求为导向，以经济效益为中心，以提升现有生产经营状况为以需求为导向，以经济效益为中心，以

12、提升现有生产经营状况为基础，以技术创新为动力，走整合产业链、专业化发展之路，加快高、精、基础，以技术创新为动力，走整合产业链、专业化发展之路，加快高、精、尖产品发展，扩张铜板带材生产规模，优化产品结构，大力开拓国际、国内尖产品发展，扩张铜板带材生产规模，优化产品结构，大力开拓国际、国内两大市场，培育和利用好人才、原料、资金三种资源，打造企业核心竞争力，两大市场，培育和利用好人才、原料、资金三种资源，打造企业核心竞争力，实现公司持续、健康、快速地发展。实现公司持续、健康、快速地发展。坚持坚持“四条途径四条途径”技术创新、内涵式规模扩张、专业化生产、优化技术创新、内涵式规模扩张、专业化生产、优化产

13、品结构产品结构 依靠科技进步，提高核心竞争力，推进产业升级。遵循市场引导研依靠科技进步，提高核心竞争力，推进产业升级。遵循市场引导研发、需求决定创新的原则。发、需求决定创新的原则。技术创新与规模扩张互为动力，集中资源、重点突破、阶段发展、全面技术创新与规模扩张互为动力，集中资源、重点突破、阶段发展、全面提升提升 选择选择“以低成本求生存，以高质量谋发展，以差异化赢市场以低成本求生存，以高质量谋发展，以差异化赢市场”的竞争策略的竞争策略 以人才为根本，以文化为精髓以人才为根本，以文化为精髓 较强的市场研究、经较强的市场研究、经营决策能力营决策能力突出的技术创新能力突出的技术创新能力生产技术、运营

14、水平、生产技术、运营水平、职能管理的专业化能职能管理的专业化能力提升力提升建立同业优秀的管理、建立同业优秀的管理、技术人才队伍技术人才队伍资源效用最大化资源效用最大化形成积极鲜明，支持形成积极鲜明，支持企业长期发展的企业企业长期发展的企业文化文化Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页鑫科公司的产品生产工艺原理差异不大，关键生产设备工作原理相同，技术共享性高，原料存在通用性，生产主体地理位置较集中 铜带的制造流程：原料分选铜带的制造流程：原料分选 熔炼熔炼 浇铸浇铸 铣面铣面 加热加热 粗轧粗轧 裁边裁边 打卷

15、打卷 退火退火 酸洗酸洗 精轧精轧 退火退火 成品轧制成品轧制 成品分条成品分条 铜板制造流程：原料分选铜板制造流程：原料分选 熔炼熔炼 浇铸浇铸 铣面铣面 加热加热 粗粗轧轧 裁边裁边 剪切剪切 退火退火 酸洗酸洗 校平校平 铜杆产品的生产流程：熔铸铜杆产品的生产流程：熔铸 连轧连轧 淬冷清洗淬冷清洗 绕杆绕杆 异型产品的生产流程：熔铸异型产品的生产流程：熔铸 拉伸拉伸 退火退火 酸洗酸洗 拉伸拉伸铜板带、铜杆、异型产品的工艺流程原 料电解铜、锌锭、紫杂铜料、黄铜角料等，多数原料在不同产品生产中被使用生产布局均地处芜湖地区Copyright2005By Alliance PKU Manage

16、ment Consultants Ltd.第第14页页公司精带、普代、异型等产品主要销售用户的地域分布、行业分布差异不大，集中销售的资源利用率最高，线缆产品的用户类型与其他产品差异较大 铜杆产品销售区域铜杆产品销售区域 精带、普带、异型产品销售区域精带、普带、异型产品销售区域Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页公司产品应用行业统计如下，其中精带产品主要用于制作电子插件产品类型产品类型牌号牌号使用行业使用行业螺钉线螺钉线H62H62、H65H65、H68H68螺钉螺钉拉链线拉链线H65H65、1212、151

17、5镍镍拉链拉链眼镜丝眼镜丝H62H62、H65H65、1010、1515、1818、2222镍镍眼镜角眼镜角气门咀气门咀H62H62轮胎气门咀轮胎气门咀枪钉线枪钉线H62H62喷枪钉喷枪钉插件插件H62H62、H65H65电器插头电器插头插针插针H62H62、H65H65接插件接插件箱包扣箱包扣H62H62、H65H65、H68H68箱包箱包普元普元H62H62、H65H65、H68H68各种相应零件各种相应零件元码丝元码丝H65H65服辅服辅电池芯电池芯H62H62、H65H65、H68H68电池芯电池芯方线方线H62H62、H65H65首饰首饰半圆线半圆线H62H62插头肖插头肖棒材棒材H

18、62H62、H65H65、紫铜、紫铜焊条焊条产品类型产品类型牌号牌号使用行业使用行业电池帽电池帽H62H62电池电池灯头灯头H62H62、H65H65、H68H68灯头灯头纽扣纽扣H62H62、H68H68服装服装灯饰灯饰H65H65鸡眼鸡眼H65H65服装鞋料服装鞋料水暖水暖H62H62水箱带水箱带H62H62、H65H65、H68H68装饰装饰H62H62、H65H65、H68H68乐器乐器H68H68乐器乐器射钉弹射钉弹H68H68军用军用五金五金H62H62五金配件五金配件电器电器H62H62、H65H65、紫、紫铜铜电子电子H62H62、H65H65眼镜眼镜H62H62普带产品应用行

19、业普带产品应用行业异型产品应用行业异型产品应用行业Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页组织现状包括企业所处的发展阶段、企业规模和企业的资源与能力等多个方面，鑫科的发展即将进入提速阶段，鑫科的企业规模属于中等 鑫科虽然在行业中品牌、技术、价格等方面居于优势位置，但能够为鑫科带来这些的，在业务收入构成中比重并不大，如我们在诊断报告中指出的，鑫科错失了大好的发展机遇，几年来成长速度缓慢。来自市场的压力，以及自身成长的要求，决定了鑫科前进的步伐必须加快。以更积极的说法，鑫科的发展刚刚起步。企业的规模是一个整体概念而

20、不是指企业的某一个方面。为了决定一个企业是大企业还是小企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值雇佣人数、销售额、附加价值(在适用的情况内)、产品种类的复杂性和产品种类的复杂性和多样性多样性、工艺技术的复杂性工艺技术的复杂性等。同时还要考察企业所属行业的结构、它所占市场的份额以及许多其它因素。这些因素中的任何一项都不能单独地起决定性作用。真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页鑫科的资源与能力资资 金金人力资

21、源人力资源信息化建设信息化建设 公司目前资产负债率较高，达到接近60%，对于公司所处的行业，不宜超过50%，为今之计，需提高运营管理水平，有效控制成本，降低资金占用，加强资金的统一管理 公司在信息化建设方面硬件投入较大，但未能看到效果。并非信息系统无用，而是信息技术的应用研究不足，功能开发迟缓，高层未能大力推动，应用者缺乏改变习惯的主动性所致。硬件设施为公司的专业化管理，提高规模经济性创造了条件。公司目前没有形成支持企业持续发展的管理、技术人才梯队，尤其是管理人员队伍的整体水平有待提高，因此，公司的人力资源管理工作应引起高度重视，技技 术术 公司凭借技术优势赢得了品牌、质量、价格领先优势，但随

22、着竞争对手的成长和关键技术人才的流逝，优势在逐步减少，而且公司在生产设备方面并无优势可言，甚至落后了。因此公司需要在现有的技术经验积累基础上，快速提升创新能力，使技术、质量成为鑫科品牌的内涵。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页矩阵式组织模式明显不适用于鑫科，结合前述分析，采用纯事业部或母子公司的管理模式弊大于利也不可取各下属公司产供销一体的运作方式优劣分析各下属公司产供销一体的运作方式优劣分析弊端：弊端：对资金、人才、设施等各种资源的需求增加，出现各下属公司间争夺资源的局面，公司整体的资金需求加大，影响公

23、司盈利水平的利息费用进一步增加，融资成本提高 研发力量被削弱，技术优势进一步弱化 管理能力要求提高，在公司优秀管理人才储备不充足的情况下，势必影响公司的业绩，并可能对公司的持续发展产生负面影响 机构臃肿，部门重复设置，管理费用上升势在必然，即使在下属公司管理费用控制较好，对公司整体而言并不经济 无法形成规模经济 各业务单元均需独立面对外部机构及客户，关系交易成本上升，稍有不慎，公司整体形象受损 容易形成分裂的企业文化 企业信息系统(ERP系统)归于无效益处：益处：对市场变化的响应速度可能会加快，决策效率高 员工的积极性更易于激发 内部交易成本降低 优劣对比，明显反映出各个产品单元产优劣对比，明

24、显反映出各个产品单元产供销一体的组织管理模式弊大于利。而且在供销一体的组织管理模式弊大于利。而且在决策支持不足的情况下，快速做出的经营决决策支持不足的情况下，快速做出的经营决策可能是灾难性的；在经营理念，运作方式策可能是灾难性的；在经营理念，运作方式不改变的情况下，目前的产供销矛盾只是被不改变的情况下，目前的产供销矛盾只是被隐藏，影响面减小，但不会被真正消除。隐藏，影响面减小，但不会被真正消除。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页项目组认为现有组织架构中的一些关键管理职能有待补充和加强类别类别职能职能公司总

25、部的战略规划功能（行业研究、政策研究、战略规划、协调控制）总部的财务分析、融资、资金管理、财务评估、风险管理、税务筹划等管理功能经营计划、经营分析与监控、绩效管理战略规划财 务经营管理人力资源管理人力资源规划/计划、培训与开发、薪酬Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页而这些职能如不完善和加强，将不能满足公司未来发展的需要后果后果 这些职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司的人、财、物等的管理有效性不能得到保障，持续发展的后劲不足。如何培养集团的核心能力？内部资源如何分配？如何以科学的方法吸引、激励、使用人才？

26、如何在内部评价、发掘、培养人才？如何实现对下属公司财务的有效控制？如何为高层决策提供有效信息？公司的创新方向是什么？如何保障公司的创新活动有效开展?.战略研究职能战略研究职能发挥不足发挥不足人力资源管理人力资源管理职能发挥不足职能发挥不足财务管理职能财务管理职能发挥不足发挥不足创新组织能力创新组织能力发挥不足发挥不足鑫科公司组织结构设计主导思路强化集中控制，专业化运作强化集中控制，专业化运作Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页基于对上述各要素的分析，我们提出了鑫科公司组织结构调整建议，红色框为结构图上反映出

27、变化的部分董事会 总经办财务部技术发展部经营策划部运输调度生产管理中心总经理 人力资源部人力资源副总财务总监董秘/董办贸易公司供应公司营销副总线缆分公司铜带分公司铜杆分公司精带分公司异型分公司生产副总技术服务国内贸易研发中心总 工国际贸易Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页鑫科公司的实际运行管理结构图，以便对照董事会 总经办人力资源部财务部技术发展部市场部贸易公司进出口公司供应公司物流公司生产管理部总经理 营销副总总经理助理财务总监董秘/董办铜带分公司铜杆分公司精带分公司线缆分公司异型分公司生产副总Copy

28、right2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页公司组织结构调整的关键结构特征调整思路关键特征采购统一由供应公司承担取消物流公司质量服务工作转至贸易公司取消进出口公司发展物流业务，不符合鑫科的战略方向，而且鑫科现有的资源也无力支持发展物流业务。物流公司真正有价值的工作在与自有产品运输调度和生产零部件采购，这些工作分别并入贸易公司和供应公司，将有利于减少中间环节和专业化能力提高质量服务工作由市场部转移至贸易公司，可以对客户反映的质量问题响应速度提高，客户管理工作质量提高，产品质量责任界定由服务部作出，若有异议，技术权威部门-技术

29、发展部最终裁定，消除由此引发的产销矛盾公司竞争的主要市场是国内市场，出口业务一段时间内公司不会加大开拓力度，而且出口业务的利润贡献相对国内业务的优势因环境因素的变化而消退，与贸易公司合并，有利于业务调度和销售费用的控制，并可消除内部竞争的弊端公司原辅料与设备、零配件的采购统一由供应公司承担，有利于采购专业技能的培养和提高，有利于库存管理，有利于合理控制采购成本，有利于提高运营资金利用率Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页现有部门现有部门调整建议调整建议总部部门职能的调整：在生产管理部基础上建立生产管理中心，

30、专注于价值链的生产环节，成为公司的生产调度管理中心部门主要职责部门主要职责1 1、统计信息管理；、统计信息管理；2 2、机构及制度管理；、机构及制度管理；3 3、计划及调度；、计划及调度；4 4、考核及分配管理；、考核及分配管理；5 5、方针目标管理；、方针目标管理；6 6、安全环保管理。、安全环保管理。生产管理部生产管理部部门主要职责部门主要职责1 1、生产统计分析；、生产统计分析；2 2、生产制度管理；、生产制度管理；3 3、生产计划及调度；、生产计划及调度；4 4、生产目标管理；、生产目标管理；6 6、安全环保管理；、安全环保管理；7 7、计量管理；、计量管理；8 8、质量管理；、质量管

31、理；9 9、设备管理；、设备管理；生产管理中心生产管理中心Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页总部部门职能的调整：技术发展部成为公司的技术创新主导机构，专注于产品生产的技术管理和技术创新，以及信息技术的应用开发部门主要职责部门主要职责1 1、技术创新与技术进步；2、项目管理；3、科技信息管理；4、档案管理；5、计量管理；6、质量管理；7、招投标管理；8、设备管理；9、规划；10、信息化建设、办公自动化与网站维护。11、工程质量控制；12、工程预算、决算管理；13、工程施工现场管理；14、工程竣工验收管理；1

32、5、大型技改项目工程管理；16、基建管理。技术发展部技术发展部部门主要职责1、技术创新与技术进步；2、研发项目管理；3、科技信息管理；4、信息化建设；5、信息系统维护6、申报项目管理7、基建管理技术发展部技术发展部Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页总部部门职能的调整：在市场部基础上成立经营策划部，专注于公司的竞争策略研究、运营策划及监控部门主要职责部门主要职责1、市场策划；2、经营合同管理；3、市场信息管理；4、定价管理；5、客户管理；6、质量责任界定及仲裁；7、质量服务。市场部市场部部门主要职责1、企业

33、战略规划；2、竞争研究；3、机构及制度管理；4、投资可行性研究；5、运营监控；6、价格管理。经营策划部经营策划部Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页经营策划部经营策划部综合研究战略规划n对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪n建立公司业务的行业信息数据库n对市场重大变化和合作伙伴、竞争对手的状况进行分析和跟踪n制定公司中长期发展战略和年度规划n审核公司各部门发展规划提出调整方案建议n公司投资的可行性研究n提出组织结构和管理模式调整建议经营管理n年度经营计划管理n年度经营计划制定的监控和考核

34、n经营信息的统计和汇总n对下属公司经营绩效的深度分析管理变革研究n企业管理变革的研究工作n公司重大管理变革方案和管理制度体系的组织制定和监督实施n关注外部环境的变化，为公司的经营决策提供支持n对公司经营进行有效的监控和管理n通过加强行业研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险n对公司年度经营目标和经营计划的管理是重要的管理手段n随着企业的发展，决策行为由感性逐步转向理性，需要组织保障n经营绩效需要专业化的管理使命使命使使 命命设计思路设计思路设计思路设计思路公司总部部门职责和岗位设置经营策划部部门职责部门职责Copyright2005By Alliance PKU Management Con

35、sultants Ltd.第第29页页经营策划部经理岗经营策划部经理岗1经营管理岗3n 公司战略规划的研究n对公司所处环境的政治、经济、行业、竞争对手、合作伙伴、技术发展等进行研究和跟踪n重大专题研究n根据公司战略发展的需要，提出相应的组织结构、运作流程和管理模式调整建议n公司管理变革方案的组织制定和监督实施工作n负责跟踪和分析公司战略规划的实施情况n参与公司投资方案的可行性研究与制定n公司经营管理制度的建设和完善n组织各职能单元战略规划的制定和审核n组织研究制定公司年度经营计划和经营目标；n跟踪、了解和评估各业务单元年度经营计划的进展执行情况，对公司的运营状况进行分析研究n负责对业务单位的经

36、营结果进行考核与评价，并提出年度绩效考核与评价报告n对业务单位的经营活动提供必要的协调服务和支持；并推动公司内部资源的共享与整合n对业务运作的价格策略提供支持，并监控执行战略规划岗2公司总部部门职责和岗位设置经营策划部岗位设置岗位设置Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页 挖掘生产环节的潜能，合理控制成本，保质保量的生产出满足市场需求的鑫科产品 鑫科的品牌内涵是靠产品支持的，是用户通过公司产品认同的，应保障作为成本中心的公司各生产单元专注于生产环节的产量、质量、成本。总部对生产业务的管理职能集中起来，可以实现

37、相关信息的流通更为顺畅，共享信息的效用最高。高集中度的生产管理，有利于系统筹划，管理职能发挥的协同性提高生产管理中心生产管理中心生产计划调度质量管理n年度生产预算与月度生产计划的制定与下达n根据定单、及生产过程中具体情况调整生产计划n计划进度控制统计分析生产管理公司总部部门职责和岗位设置生产管理中心部门职责部门职责使使 命命设计思路设计思路n建立产品质量管理的体系及制度保障n统计分析产品质量问题，并推动改进n生产运行状况的统计分析，为生产管理决策提供支持n根据公司总目标，制定生产环节工作目标，组织制定生产预算n进行纵向和横向的比较，提出生产工作努力方向和目标n生产设备资产的管理n生产安全管理n

38、计量体系的管理n质量管理体系的运行管理n生产制度管理Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页生产管理中心主任岗1计划调度岗3质量管理岗1设备管理岗1公司总部部门职责和岗位设置生产管理中心的岗位设置岗位设置岗位设置体系管理岗1统计分析岗1副主任岗1n年度生产计划的制定n月度生产计划的制定及调整n计划进度控制n向营销部门及时提供产能计划n像供应部门及时提供用料计划n与相关部门的业务沟通n产品质量控制的管理n产品质量状况的统计分析n制定年度质量改进计划n对下属公司的质量管理机构设置及制度建设提出建议n生产系统设备统计

39、n关键设备运行的管理n企业内设备调配管理n设备资产的处置合理性审核n质量管理体系的运行与维护n计量体系的运行与维护n指导下属公司的体系管理工作n组织相关部门的内审及管理改进研究n相关工作计划的制定n与外部体系管理机构的工作联系n统计报表的收集与分析n为生产管理决策提供支持n收集行业内相关生产指标，做出比较分析n制定生产环节绩效评价目标n生产绩效评价安全管理岗1n公司生产安全管理体系的建设n下属企业安全管理的宣传和监督n安全事故的分析n安全管理相关管理制度的制定和修改n提出事故问题处理意见Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Lt

40、d.第第32页页公司总部部门职责和岗位设置技术发展部的职责和岗位设置技术发展部经理岗1项目管理岗3技术开发岗4信息技术管理3副经理岗1 信息系统应用开发 信息技术应用培训 就信息系统的功能提出运作改进建议 信息系统的运行维护 通过对厂品质量问题的分析，提出质量改进计划 对公司投资项目进行技术可行性论证 相关技术信息的收集 技术知识培训 产品质量问题的责任判定 下属公司技改项目的立项审核、过程监督及验收 制定公司年度技术创新计划并主导实施 指导下属公司的技术管理 负责公司对外项目申报工作的办理 公司计划投资项目的前期工作 公司基建及工程管理 公司招投标管理 公司技术创新的管理核心 公司的创新管理

41、主要体现在产品生产技术的创新和信息技术的应用 产品质量问题的责任人界定需要独立权威的部门作出 公司的创新战略需要在机构设置和工作内容中具体体现设计思路设计思路使使 命命Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页财务中心财务中心会计核算与管理会计监督 财务管理 构建科学、合理的公司财务管理体系，研究、制定并执行公司的财务战略规划建立与完善全面预算管理体系税收筹划参与公司筹资、投资、资金运用与分配等重要财务决策，并提供财务信息决策支持负责公司资金管理，监督下属公司资金运用建立、完善公司财务风险控制体系公司内部会计监督

42、职能建立、健全公司内部会计监督制度监督下属公司会计核算与财务管理工作公司所属下级业务单位会计机构与会计人员的业务管理财务统计与资产管理 n及时准确地反映和分析公司的经营状况n评价和控制公司的财务风险n对公司的决策和运作提供财务支持n主要按照企业财务管理中会计核算，分析监控和管理服务三大基本功能来划分财务部的职能，设立相应的岗位n分析监管与管理服务是公司组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑公司的运作使命使命使命使命设计思路设计思路设计思路设计思路公司总部部门职责和岗位设置财务中心根据相关政府主管部门的要求，组织上报各项财务统计报表与分析负责公司的资产管理工作公司总部会计核算工作：出纳

43、；明细帐；总帐；纳税财务、会计、税务数据库管理公司财务会计信息汇总及管理，会计报表合并编制对下属公司的会计核算与管理指导；配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告上报各类财务报表建立、完善会计管理信息化系统出口核销 部门职责部门职责Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页财务中心经理岗财务中心经理岗n建立公司有关收入、成本、费用、资产、现金流量等项目的内部管理报告与分析体系，定期提交有关公司财务状况、经营成果和现金流量等方面的综合财务分析报告n针对公司管理层特殊项目的要求，提供相应的财务计划和分析n研究

44、相关国家税收政策，做好公司税收筹划工作1n设计并不断完善公司全面预算管理方案，拟定集团全面预算管理制度n根据公司战略规划协助拟定年度财务业绩目标n组织编制公司总部费用预算与所属公司预算n定期分析总部及下属公司的预算执行情况，作差异分析，发现问题，按时完成差异分析报告并提出改善建议n根据预算执行情况与相关经营管理环境的变化，拟定预算修订方案n根据财务预算执行情况和差异分析报告，拟定预算执行考核与奖罚建议n拟定公司资金管理制度n具体负责公司资金的筹集、调拔与运用事宜，满足公司经营发展需要n根据公司年度经营计划，编制公司的年度资金预算，拟定筹资与资金安排、调配方案n参与公司投资项目的筹融资方案设计n

45、管理监控公司资金的使用，确保其安全、高效地运用n定期编制资金情况报告n不断设计、调整资金成本结构，降低资金使用成本n协调与各银行之间的关系n负责筹资、资金调配等资金管理业务所需资料及相关文件的收集、起草、整理和立卷归档工作 财务管理与分析岗2预算管理岗1资金管理岗1公司总部部门职责和岗位设置财务部的岗位设置岗位设置岗位设置副经理1Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页财务部岗位设置（续）岗位设置岗位设置财务中心经理岗财务中心经理岗财务会计岗3出纳岗2拟订公司会计政策与财务制度；会计核算；财务信息管理；会计档案

46、管理；编制财务报表；集团固定资产管理（价值形态）现金管理：总部银行存款和现金的收付；登记现金帐、存款日记帐；总部部门的费用报销；总部员工工资发放；总部税务交纳；财务凭证、档案管理Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页劳动合同管理，人员调动建立公司人才档案职称评审公司总部部门职责和岗位设置人力资源部人力资源部人力资源部人事管理培训管理综合管理公司人力资源发展规划的制定公司总体人事管理政策的制定公司总部员工和下属公司管理人员管层的招聘组织进行公司的业绩考核并按照考核结果执行相应的奖惩下属公司管理层的招聘、选派、考

47、核和任免等管理公司薪酬福利管理指导下属公司考核、薪酬体系的设计，并监督执行后备干部的培养劳动关系管理制定公司人才培训计划员工职业发展规划和指导培训管理组织进行公司总部员工及下属公司主要管理人员的、后备干部的培训实施指导下属公司培训计划实施通过建立系统、科学的人才选、用、育、留机制，为公司实现经营管理目标提供充足、有效的人力资源保障 鉴于人力资源作为企业第一资源的重要性，鑫科公司的人力资源管理职能必须强化从强化人事、薪酬、绩效、培训四大职能入手，尽快提升鑫科公司人力资源管理水平，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变部门职责部门职责设计思路设计思路使使 命命Copyright2005By A

48、lliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页公司总部部门职责和岗位设置人力资源部人力资源部经理岗人力资源部经理岗人事管理薪酬管理绩效管理培训管理n根据公司总体战略规划，制订公司人力资源规划及人力预算体系n组织、落实机构设置，监督定岗、定员、定薪等情况n建立公司内部用人机制，负责人员招聘、晋升、任免、调动、辞退等工作n后备干部队伍建设n劳动关系管理n按照公司人力资源统计核算标准，定期编制人事和劳动工资统计报表 n外部市场薪酬状况调研n竞争对手及行业内外优秀企业薪酬管理制度研究与借鉴n岗位评价，核定各职位薪资标准，建立公司薪酬体系n制订公司薪酬福利管理

49、制度，拟订年度薪酬福利计划n监督、审批薪酬发放n建立公司绩效管理制度及流程体系，制订绩效方案并组织实施 n监督、辅导公司各部门/单位建立、实施内部绩效管理体系和岗位绩效考核方案n负责公司中层以上干部的绩效考核，建设和完善有效的激励和约束机制n监督公司各部门/单位绩效结果应用状况，仲裁员工绩效结果投诉 n根据培训管理制度和公司发展需要，制订和实施员工培训开发计划n根据培训规划，编制、申请、控制公司培训预算n监督、检查培训计划执行情况，实施培训效果评价n组织实施员工技能鉴定n员工职业生涯规划11111岗位设置岗位设置Copyright2005By Alliance PKU Management C

50、onsultants Ltd.第第38页页公司总部部门职责和岗位设置总经理办公室总经理办公室综合协调公关策划后勤保障文秘法务使命使命公司总部的服务公司对内/对外协调负责总部办公秩序与办公环境的建设n行政规章制度的制定n组织各种规章制度的汇总和汇编n各项决议的执行情况的跟踪和督促n汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发文秘服务收文、发文管理会议安排，记录文案起草，分发，归档档案综合管理集团重要证件、印鉴管理保密管理办公秩序管理总部后勤、车辆管理实物形态资产的管理办公区域的安全保卫环境美化n公司的公共关系拓展n企业形象策划n综合信息（不含信息披露管理制度规定的信息）的整