非财务经理人的财务管理.pptx

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1、2023/3/221插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）第一部分：财务与会计基础知识第一部分：财务与会计基础知识第二部分第二部分：营运资金管理：营运资金管理第三部分第三部分：成本管理：成本管理第五部分第五部分：财务风险控制：财务风险控制第四部分第四部分：全面预算管理：全面预算管理第1页/共113页2023/3/222一、一、一、一、管理人员要懂财务管理人员要懂财务管理人员为什么应该懂财务？管理人员为什么应该懂财务？信息资金利润风险财务管理的核心命题企业家关注的核心问题第2页/共113页2023/3/2231 1、会计信息是企业的、会计信息是企业的“语言语言”管理者应理解企业语言，看懂财

2、务报表，了解企业财务状况管理者应理解企业语言，看懂财务报表，了解企业财务状况2 2、资金是企业的、资金是企业的“血液血液”管理者应理解资金运动循环，知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分钱管理者应理解资金运动循环，知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分钱3 3、利润创造是企业的、利润创造是企业的“能力能力”管理者应理解企业赢利过程，知道如何赚钱，擅于控制企业成本管理者应理解企业赢利过程，知道如何赚钱，擅于控制企业成本4 4、财务风险防范是企业、财务风险防范是企业“体质体质”管理者应善于通过预算管理和内部控制体系建设掌控企业，增强企业管理者应善于通过预算管理和内部控制体系建设掌控企业，增强企业体质，防范企业

3、风险体质，防范企业风险一、一、一、一、管理人员要懂财务管理人员要懂财务第3页/共113页2023/3/224一、一、一、一、管理人员要懂财务管理人员要懂财务了解财务的思维方式：了解财务的思维方式：（1 1）、用钱生钱）、用钱生钱如何获得一些钱如何获得一些钱-融资融资如何决定用它做什么如何决定用它做什么-投资投资如何运用这些钱如何运用这些钱-经营经营（2 2）、用钱描述公司）、用钱描述公司-财务报表财务报表我们公司值多少钱我们公司值多少钱-资产负债表资产负债表我们公司赚多少钱我们公司赚多少钱-利润表（损益表）利润表（损益表）我们的钱够用吗我们的钱够用吗-现金流量表现金流量表第4页/共113页20

4、23/3/225u会计和财务会计和财务u利润和现金利润和现金u成本和费用成本和费用u资金、资产和资本资金、资产和资本现实中管理人员的现实中管理人员的“财务语言误区财务语言误区”？财务就是算账？为什么有利润却没钱？为什么有的叫成本，有的叫费用？他们到底什么关系？一、一、一、一、管理人员要懂财务管理人员要懂财务第5页/共113页财务是公司管理中的资金方面；财务是公司管理中的资金方面；会计是依据公认的规则，以价值形式，运用一定的方法记录、会计是依据公认的规则，以价值形式，运用一定的方法记录、反映企业经营全过程的活动；反映企业经营全过程的活动；财务管理的基础是会计核算，会计核算提供财务管理需要的财务管

5、理的基础是会计核算，会计核算提供财务管理需要的主要依据和资料。主要依据和资料。2023/3/226二、二、二、二、财务与会计的关系财务与会计的关系第6页/共113页2023/3/227三、三、三、三、财务报表财务报表资产负债表资产负债表balance sheetbalance sheet利润表利润表 profit and loss profit and loss statementstatement现金流量表现金流量表statement ofstatement of cash flows cash flows财务状况，某一时点企业所拥有的资财务状况，某一时点企业所拥有的资产、需偿还的负债、投资

6、者拥有的净产、需偿还的负债、投资者拥有的净资产资产经营成果，某一期间赢利或亏损，资经营成果，某一期间赢利或亏损，资产的获利能力产的获利能力现金流量，获取现金的能力现金流量，获取现金的能力第7页/共113页三、财务报表三、财务报表 三张表，可以反映企业的整个运营状况。三张表，可以反映企业的整个运营状况。2023/3/228第8页/共113页2023/3/229资产（ASSETS）：是指过去的交易、事项形成并由 企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企 业带来经济利益。如：现金、银行存款、应收帐款、存货等流动资产，机器设备、厂房、运输设备等固定资产，还有长期投资、无形资产、递延资产。三、三、三、三

7、、财务报表财务报表 第9页/共113页2023/3/2210负债（LIABILITY）：是企业过去交易、事项形成 的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益 从企业流出。所有者权益（EQUITY）：是企业的所有者应该享有 的权益，也叫净资产，是公司全部资产减去全 部负债后的余额。会计恒等式：资产 =负债 +所有者权益三、三、三、三、财务报表财务报表 第10页/共113页三、财务报表三、财务报表 认识利润表(损益表)2023/3/2211小小一张利润表，背后的内容还真不少，再让我们好好琢磨琢磨。企业在经营过程中的一举一动，基本上都会在利润中反应出来。各个企业的经营状况不一样，但是看明白了我告诉你的

8、内容，就不存在大问题了。第11页/共113页2023/3/2212资产负债表货币资金未分配利润收入成本利润权责发生制经营活动投资活动筹资活动净现金流量现金流量表现金流量表损益表损益表收付实现制三、三、三、三、财务报表财务报表 三张表之间的关系第12页/共113页2023/3/2213四、认识现代四、认识现代四、认识现代四、认识现代财务管理财务管理核算型财务核算型财务会计核算会计核算财务报告财务报告财务分析财务分析财务信息化财务信息化财务档案财务档案日常资金管理日常资金管理投资投资/融资管理融资管理存存货货/应应收收账账款款管理管理固定资产管理固定资产管理盈余盈余/税收管理税收管理参与交易循环管

9、理参与交易循环管理预算管理预算管理成本管理成本管理内控内控/风险管理风险管理审计管理审计管理财务治理财务治理资本运营资本运营并购重组并购重组价值链管理价值链管理财务类型财务类型财务信息管理体系财务信息管理体系资金资金/资产管理体系资产管理体系财务控制管理体系财务控制管理体系财务战略管理体系财务战略管理体系记录与报告记录与报告支持与控制支持与控制运作与规划运作与规划战略型财务战略型财务管理型财务管理型财务财务功能财务功能财务内容财务内容财务体系财务体系保障体系：财务组织保障体系：财务组织/财务人员管理体系财务人员管理体系现代企业财务框架现代企业财务框架 第13页/共113页2023/3/2214

10、核算型财务核算型财务财务类型财务类型记录与报告记录与报告支持与控制支持与控制运作与规划运作与规划战略型财务战略型财务管理型财务管理型财务财务功能财务功能财务的不同角色财务的不同角色财务角色财务角色账房先生账房先生账房先生账房先生管理参谋管理参谋战略助手战略助手管好账管好钱管好风险管好资本用好信息用好信息用好钱用好钱运作好资本运作好资本四、认识现代四、认识现代四、认识现代四、认识现代财务管理财务管理第14页/共113页2023/3/2215五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标如何评价一个企业经营的好坏（从价值角度）如何评价一个企业经营的好坏（从价值角度）u经营的效果：是否赚钱？（绝对

11、额还是相对额）u经营的效率：赚钱的效率，占用多少资源赚钱？u经营的质量：账面上的利润是否变成现金，是否可持续的赚钱？第15页/共113页2023/3/2216一般企业的财务指标：一般企业的财务指标：u盈利能力指标u资产管理能力指标u现金流量指标u偿债能力指标五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第16页/共113页2023/3/2217（1 1）衡量产品是否赚钱）衡量产品是否赚钱毛利率（主营业务收入主营业务成本）主营业务收入（2 2）衡量企业是否赚钱）衡量企业是否赚钱销售利润率利润总额主营业务收入（3 3）衡量股东是否赚钱）衡量股东是否赚钱净资产收益率净利润净资产平均余额总资产报酬率

12、息税前利润全部资产平均余额每股收益（净利润-优先股利）/发行在外的普通股股数 EVA=税收利润-资本成本1、盈利能力指标、盈利能力指标分析盈利能力主要看利润表分析盈利能力主要看利润表五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第17页/共113页2023/3/2218案例：利润表的收益质量分析案例：利润表的收益质量分析收益质量：剔除非经营因素带来的收益收益质量：利润是否形成现金流可能利润只形成应收账款处置固定资产、无形资产收益（如出售生产设备）、投资收益、政府免税形成的补贴收入等，不反映本公司的经营获利能力五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第18页/共113页2023/3/2

13、219K样表中“南京熊猫”的收益结构质量对比分析?2001年净利177万元，2000年净利135万元，收益构成如图所示：结论结论1 1：南京熊猫股份的利润绝大部南京熊猫股份的利润绝大部分来自于非经营损益，收益质量很低，分来自于非经营损益，收益质量很低，公司经营获利能力较差。公司经营获利能力较差。结论结论2 2：表面上看表面上看0101年净利比年净利比0000年略年略有上升，但是主营业务利润下降，非经有上升，但是主营业务利润下降，非经营损益占净利的比例进一步提高，实际营损益占净利的比例进一步提高，实际上财务状况和经营结果是恶化了。上财务状况和经营结果是恶化了。五、认识五、认识五、认识五、认识财务

14、指标财务指标第19页/共113页2023/3/2220K为什么有的企业，为什么有的企业，10001000万元的资产规模，一年只万元的资产规模，一年只挣挣100100万利润，而有的企业只需投入万利润，而有的企业只需投入800800万以至更万以至更少，就可以做同样的业务规模，可获得同样的利少，就可以做同样的业务规模，可获得同样的利润？润？资产的运用效率（周转率）：资产的运用效率（周转率）：在同样的业务量规模下，存在同样的业务量规模下，存货、应收账款、固定资产等货、应收账款、固定资产等周转越快，所需要资产总量周转越快，所需要资产总量就越少就越少五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标2、资产

15、管理能力指标、资产管理能力指标第20页/共113页2023/3/2221存货周转天数存货周转天数=360/存货周转次数=360/（销售成本/平均存货）应收账款周转天数应收账款周转天数=360/应收账款周转次数=360/（销售收入净额/平均应 收账款余额）营业周期营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数流动资产周转次数（周转率）流动资产周转次数（周转率）=销售收入/平均流动资产总资产周转次数（周转率）总资产周转次数（周转率）=销售收入/平均资产总额资产管理能力资产管理能力：衡量企业运用资产获取收入的能力，

16、即赚钱的效率。衡量企业运用资产获取收入的能力，即赚钱的效率。分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标2、资产管理能力指标、资产管理能力指标第21页/共113页2023/3/22223、现金流量指标、现金流量指标现金流量分析要关注：现金流量分析要关注：u经营活动创造现金流的能力 综合现金流量表和利润表分析u现金流对债务的偿还能力 综合现金流量表和资产负债表五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第22页/共113页2023/3/2223F现金营运指数现金营运指数=经营现金净流量/（经营

17、活动利润+折旧与摊销）如果指数值小于1，说明利润中有一部分还停留在应收账款等资产性态上，没有形成现金。也反映企业每赚一元经营利润，应投入的营运资金状况。该指标反映经营利润中形成现该指标反映经营利润中形成现金流量的能力。与企业存货周金流量的能力。与企业存货周转、应收周转、应付账款信用转、应收周转、应付账款信用期密切相关。期密切相关。3.现金流量指标现金流量指标五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第23页/共113页2023/3/2224销售现金比率销售现金比率=经营现金净流入经营现金净流入/销售额销售额 如A公司销售额为1000万元，经营现金净流量480万元，则销售现金比率=480/

18、1000=0.48，说明每1元销售额中有0.48元的现金净流入现金流动债务比现金流动债务比=经营现金净流入经营现金净流入/流动债务流动债务 比率越高，则企业的承债能力越强。如A公司的流动债务总额为960万元，则480/3000=0.16，说明现债务规模下，A公司的现金流入量可以承担16%的利率水平。3、现金流量指标、现金流量指标五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第24页/共113页2023/3/2225流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债 （一般情况应大于（一般情况应大于2 2）速动比率速动比率=（流动资产（流动资产-存货）存货）/流动负债流动负债 （一般情况应大

19、于（一般情况应大于1 1）现金比率现金比率=（货币资金（货币资金+交易性金融资产）交易性金融资产）/流动负债流动负债（一般情况应大于（一般情况应大于1 1）净营运资金净营运资金=流动资产流动资产-流动负债流动负债注：流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下，流注：流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下，流动比率越低，说明企业运用营运资金的能力越高，但是企业偿还短期负债的能动比率越低，说明企业运用营运资金的能力越高，但是企业偿还短期负债的能力越小，理财风险加大。力越小，理财风险加大。4、偿债能力指标、偿债能力指标流动性盈利性（1）短期偿债能力（流动性

20、）指标）短期偿债能力（流动性）指标五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第25页/共113页2023/3/2226资产负债率资产负债率=负债总额负债总额/资产总额资产总额反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，可以衡量企业反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度，也称举债经营比率。这是银行评在清算时保护债权人利益的程度，也称举债经营比率。这是银行评估贷款风险的最核心因素之一。估贷款风险的最核心因素之一。从债权人角度从债权人角度，希望该比例越越低越好。，希望该比例越越低越好。从股东角度从股东角度，全部资本利，全部资本利润率高于借款利率

21、时，负债比率越高越好。润率高于借款利率时，负债比率越高越好。权益乘数权益乘数=资产总额资产总额/所有者权益总额所有者权益总额=1/=1/（1-1-资产负债率）资产负债率）（2）长期偿债能力指标）长期偿债能力指标偿债能力盈利性五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第26页/共113页2023/3/2227案例：刘姝威案例：刘姝威600字短文击碎蓝田股份神话字短文击碎蓝田股份神话蓝田股份自蓝田股份自19961996年上市以来，以年上市以来，以5 5年间股本扩张了百分之三百六十的骄人年间股本扩张了百分之三百六十的骄人业绩，创造了中国股市的神话。然而就在业绩，创造了中国股市的神话。然而就在2

22、0012001年年1010月，一位叫刘姝威的月，一位叫刘姝威的学者却以一篇学者却以一篇600600字的短文对蓝田神话直接提出了质疑，它的标题是字的短文对蓝田神话直接提出了质疑，它的标题是应应立即停止对蓝田股份发放贷款立即停止对蓝田股份发放贷款。刘姝威在研究中发现，刘姝威在研究中发现，20002000年蓝田股份的流动比率为年蓝田股份的流动比率为0.770.77，速动比率为，速动比率为0.35.0.35.也就是说，它在一年内难以偿还流动债务，而且远低于同行；而蓝也就是说，它在一年内难以偿还流动债务，而且远低于同行；而蓝田的净营运资金是田的净营运资金是-1.27-1.27亿元，这意味着它在一年中有亿

23、元，这意味着它在一年中有1.271.27亿元的短期债亿元的短期债务无法偿还。务无法偿还。最后的判断就是说，蓝田已经失去了创造现金流量的能力了，它是一个最后的判断就是说，蓝田已经失去了创造现金流量的能力了，它是一个空壳。空壳。没有形成现金流，有利润也是纸上富贵，企业的持续经营能力值得怀疑五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第27页/共113页2023/3/22285、财务综合分析、财务综合分析杜邦分析法杜邦分析法净资产收益率净资产收益率资产收益率资产收益率权益乘数权益乘数销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率1（1资产负债率）资产负债率）销售收入销售收入资产总额资产总额长期资产长期

24、资产流动资产流动资产净利润净利润销售收入销售收入存货存货应收账款应收账款货币资金货币资金销售收入销售收入成本费用成本费用期间期间费用费用生产成本生产成本所得税所得税+五、认识五、认识五、认识五、认识财务指标财务指标第28页/共113页2023/3/2229插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）第二部分第二部分：营运资金管理：营运资金管理第三部分第三部分：成本管理：成本管理第五部分第五部分：财务风险控制：财务风险控制第四部分第四部分：全面预算管理：全面预算管理第一部分第一部分：财务与会计基础知识：财务与会计基础知识第29页/共113页2023/3/2230一、一、一、一、营运资金管理的核心

25、营运资金管理的核心应收账款管理应收账款管理应收账款管理应收账款管理营运资金管理营运资金管理营运资金管理营运资金管理存货管理存货管理存货管理存货管理营运资金管理的核心是提高资金周转，防止营运资金管理的核心是提高资金周转，防止营运资金管理的核心是提高资金周转，防止营运资金管理的核心是提高资金周转，防止“淤血淤血淤血淤血”。以最低的资金占用创造以最低的资金占用创造以最低的资金占用创造以最低的资金占用创造最大的收入。最大的收入。最大的收入。最大的收入。第30页/共113页2023/3/2231二、二、二、二、应收账款管理应收账款管理1 1 1 1、应收账款管理决策、应收账款管理决策、应收账款管理决策、

26、应收账款管理决策-收益与风险（成本）的权衡收益与风险（成本）的权衡收益与风险（成本）的权衡收益与风险（成本）的权衡 目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有水平。水平。水平。水平。应收账款政策宽松：增加销售应收账款政策宽松：增加销售,同时增加管理成本、资金同时增加管理成本、资金 占用和坏账风险占用和坏账风险 应收账款政策紧缩：降低销售应收账款政策紧缩：降低销售,同时降低管理成本、资金同时降低管理成本、资金 占用和

27、坏账风险占用和坏账风险 收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略第31页/共113页2023/3/2232二、二、二、二、应收账款管理应收账款管理应收账款的全过程管理前期管理中期管理后期管理赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析账款催收呆账重组2 2 2 2、应收账款的全过程管理、应收账款的全过程管理、应收账款的全过程管理、应收账款的全过程管理第32页/共113页2023/3/2233由于存在应收账款，所以必须进行信用管理；由于存在应收账款，所以必须进行信用管理；由于存在应收账款，所以必须进行信用管理；由于存在应收

28、账款，所以必须进行信用管理；信用决策指对信用政策的评估和选择；信用政策包括：信用决策指对信用政策的评估和选择；信用政策包括：信用决策指对信用政策的评估和选择；信用政策包括：信用决策指对信用政策的评估和选择；信用政策包括：（1 1 1 1）信用标准：企业给予客户交易信用所具备的条件。）信用标准：企业给予客户交易信用所具备的条件。）信用标准：企业给予客户交易信用所具备的条件。）信用标准：企业给予客户交易信用所具备的条件。（2 2 2 2）信用期间：给予客户的付款信用持有期间（如）信用期间：给予客户的付款信用持有期间（如）信用期间：给予客户的付款信用持有期间（如）信用期间：给予客户的付款信用持有期间

29、（如 “2/102/102/102/10，n/30n/30n/30n/30”）。）。）。）。（3 3 3 3）现金折扣政策：指为鼓励信用客户较早支付发票而给予）现金折扣政策：指为鼓励信用客户较早支付发票而给予）现金折扣政策：指为鼓励信用客户较早支付发票而给予）现金折扣政策：指为鼓励信用客户较早支付发票而给予的一种优惠，如的一种优惠，如的一种优惠，如的一种优惠，如“2/102/102/102/10，1/201/201/201/20，n/60n/60n/60n/60”。3 3 3 3、信用决策、信用决策、信用决策、信用决策二、二、二、二、应收账款管理应收账款管理第33页/共113页2023/3/2

30、234三、三、三、三、存货管理存货管理1 1 1 1、存货类型、存货类型、存货类型、存货类型供应阶段供应阶段:原材料、辅助材料原材料、辅助材料生产阶段：在制品、半成品、产成品生产阶段：在制品、半成品、产成品销售阶段：产成品、包装物等销售阶段：产成品、包装物等第34页/共113页2023/3/2235三、三、三、三、存货管理存货管理2 2 2 2、存货（库存）的作用与弊端存货（库存）的作用与弊端存货（库存）的作用与弊端存货（库存）的作用与弊端作用：作用：保持生产运作平衡，增强生产计划的柔性保持生产运作平衡，增强生产计划的柔性满足客户需求的变化满足客户需求的变化克服原材料交货的波动克服原材料交货的

31、波动利用经济订货量的好处利用经济订货量的好处弊端：弊端：占用大量资金占用大量资金增加管理成本增加管理成本掩盖企业生产经营中存在的问题掩盖企业生产经营中存在的问题（见下页）（见下页）第35页/共113页2023/3/2236三、三、三、三、存货管理存货管理降低库存暴露了生产经营中存在问题降低库存暴露了生产经营中存在问题库存是万恶之源库存是万恶之源第36页/共113页2023/3/2237三、三、三、三、存货管理存货管理介绍一：经济订货批量法介绍一：经济订货批量法介绍一：经济订货批量法介绍一：经济订货批量法 原则原则原则原则:总成本最小总成本最小总成本最小总成本最小 总成本总成本总成本总成本=采购

32、成本采购成本采购成本采购成本+订货成本订货成本订货成本订货成本+储存成本储存成本储存成本储存成本 0 0库存成本库存成本订货批量订货批量购买成本购买成本储存成本储存成本存货总成本存货总成本订货成本订货成本Q*Q*（经济订货批量）经济订货批量法经济订货批量法第37页/共113页2023/3/2238三、三、三、三、存货管理存货管理经济订货批量法介绍经济订货批量法介绍经济订货批量法介绍经济订货批量法介绍一次到货：经济订货批量Q*=(2KD/Kc)陆续到货：经济订货批量Q*=(2KD/Kc)（P/（P-d）K：每次订货成本 D：货物需求总量 Kc：单位储存成本 P:日到货量 d：日耗用量当价格随购买

33、数量变化时，采购成本为相关成本，否则为无关成本。自制与外购决策。第38页/共113页2023/3/2239三、三、三、三、存货管理存货管理介绍二：介绍二：介绍二：介绍二：ABCABCABCABC存货分类管理法存货分类管理法存货分类管理法存货分类管理法 A A类存货：金额巨大类存货：金额巨大(70%-80%)(70%-80%)，品种数量较少，品种数量较少(10%-20%10%-20%)，需，需分品种重点管理；分品种重点管理；B B类存货：金额一般类存货：金额一般(10%-15%)10%-15%)，品种数量相对较多，品种数量相对较多(20%-25%)20%-25%)，需分类别一般控制；，需分类别一

34、般控制；C C类存货：金额较小类存货：金额较小(5%-10%)5%-10%)，品种数量繁多，品种数量繁多(60%-65%60%-65%)，需，需按总额灵活掌握。按总额灵活掌握。管理策略：检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采管理策略：检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采管理策略：检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采管理策略：检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采购、库存控制的程度购、库存控制的程度购、库存控制的程度购、库存控制的程度第39页/共113页2023/3/2240插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）第二部分第二部分第二部分：营运资金管理：营运资金管理：营运

35、资金管理第三部分第三部分：成本管理：成本管理第五部分第五部分：财务风险控制：财务风险控制第四部分第四部分：全面预算管理：全面预算管理第一部分第一部分：财务与会计基础知识：财务与会计基础知识第40页/共113页2023/3/2241一、成本的三大视角一、成本的三大视角1 1、会计视角：、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表利润表项目利润表项目一、主营业务收入一、主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金及附加二、主营业务利润二、主营业务利润 加：其他业务收入 减：其他业务支出 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失三、营

36、业利润三、营业利润加：投资收益 营业外收入减：营业外支出三、利润总额三、利润总额减：所得税费用四、净利润四、净利润产品成本（产品成本（制造成本或服务制造成本或服务成本）成本）期间费用期间费用其他成本费用其他成本费用税金税金第41页/共113页2023/3/2242产品成本产品成本 =直接材料直接材料 +直接人工直接人工 +制造费用制造费用构成产品实体的材料：原料主要材料辅助材料外购半成品等直接参与生产的工人的工资报酬：工资奖金福利等间接用于或参与生产的各种费用：间接材料间接人工厂房设备折旧费维修费、租金等保险费等直接直接直接直接计入相关产品计入相关产品计入相关产品计入相关产品直接直接直接直接计

37、入相关产品计入相关产品计入相关产品计入相关产品分摊分摊分摊分摊进入相关产品进入相关产品进入相关产品进入相关产品一、成本的三大视角一、成本的三大视角第42页/共113页2023/3/22432 2、管理视角：、管理视角：成本是广义的概念，是企业经济资源的各种耗费，因此成本是广义的概念，是企业经济资源的各种耗费，因此不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。企业花出去的钱，反映在什么地方？影响利润的在利润表影响利润的在利润表不影响利润的在资产负债表不影响利润的在资产负债表产品制造成本期间费用所得税材料等存货采购在建工程投资固定资产投资一、成本的三大视角一、成本的三

38、大视角第43页/共113页2023/3/2245股东权益回报率总资产回报率财务杠杆总资产周转率销售净利率产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率应收账款周转率存货周转率应付账款周转率资金积压期间固定资产周转率营业外收入成长率速动比率利息保障倍数尽量提高最大程度提高适度提高扩大销售运营成本投资成本理财成本一、成本的三大视角一、成本的三大视角第45页/共113页2023/3/2246二、成本的十组特性二、成本的十组特性u固定成本和变动成本u直接成本和间接成本u可控成本与不可控成本u付现成本和非付现成本u增值成本和非增值成本u策略性成本与作业性成本u产品生命周期成本与阶段成本

39、u机会成本与现实成本u日常性成本与项目性成本u边际成本与平均成本第46页/共113页2023/3/2247三、全面成本管理三、全面成本管理比较内容比较内容传统成本管理传统成本管理全面成本管理全面成本管理目标为降低成本而管理成本以战略为导向，关注竞争优势的提升，不仅仅是成本的降低时间关注短期成本关注长期成本空间关注产品的制造成本关注全过程成本和全方位成本关注的成本动因表层的直接动因。如料工费的消耗深层次动因。如技术水平，效率，质量，资本占有等内涵会计成本经济成本参与度主要是财务部门全员参与方法事后控制为主，关注结果从源头下手，关注动因和过程传统成本管理与全面成本管理的比较传统成本管理与全面成本管

40、理的比较n战略导向战略导向n长远视角长远视角n整体考虑整体考虑n深层动因深层动因n经济成本经济成本n全员参与全员参与n源头下手源头下手第47页/共113页2023/3/2248三、全面成本管理三、全面成本管理n设计环节成本控制设计环节成本控制n工艺环节成本控制工艺环节成本控制n采购环节成本控制采购环节成本控制n生产环节成本控制生产环节成本控制n销售环节成本控制销售环节成本控制n质量成本控制质量成本控制n投资环节成本控制投资环节成本控制n人力资源成本控制人力资源成本控制n资金和税收成本控制资金和税收成本控制n日常管理环节成本控制日常管理环节成本控制n战略成本研究控制战略成本研究控制1 1 1 1

41、、制定标准、制定标准、制定标准、制定标准（材料定额、动能定额、费（材料定额、动能定额、费（材料定额、动能定额、费（材料定额、动能定额、费用标准等）用标准等）用标准等）用标准等）2 2 2 2、预算控制、预算控制、预算控制、预算控制（总额控制、单项控制）（总额控制、单项控制）（总额控制、单项控制）（总额控制、单项控制）3 3 3 3、结构优化、结构优化、结构优化、结构优化（价值链结构、产品结构、（价值链结构、产品结构、（价值链结构、产品结构、（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）客户结构、供应商结构、组织结构等）客户结构、供应商结构、组织结构等）客户结构、供应商结构、组织结构

42、等）4 4 4 4、技术考量、技术考量、技术考量、技术考量（研发技术、工艺技术、信（研发技术、工艺技术、信（研发技术、工艺技术、信（研发技术、工艺技术、信息技术等）息技术等）息技术等）息技术等）5 5 5 5、规模效应、规模效应、规模效应、规模效应（标准化、规模化、集中化）（标准化、规模化、集中化）（标准化、规模化、集中化）（标准化、规模化、集中化）6 6 6 6、流程效率、流程效率、流程效率、流程效率（流程优化、时间管理、资（流程优化、时间管理、资（流程优化、时间管理、资（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）产效率、管理效率、员工能力）产效率、管理效率、员工能力）产效率、管理效

43、率、员工能力）7 7 7 7、内部控制、内部控制、内部控制、内部控制（授权批准、分析、稽核审（授权批准、分析、稽核审（授权批准、分析、稽核审（授权批准、分析、稽核审计等）计等）计等）计等）8 8 8 8、机制保证、机制保证、机制保证、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞（责任机制、奖惩机制、竞（责任机制、奖惩机制、竞（责任机制、奖惩机制、竞争机制）争机制）争机制）争机制）全面成本控制方法与环节全面成本控制方法与环节第48页/共113页2023/3/2249三、全面成本管理三、全面成本管理导入价值工程新产品设计目标成本管理材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）产品结构优化（非核心功能的简化或去除）

44、产品标准化、通用化、系列化研究并行设计内部竞标、研发外包1、设计环节成本控制、设计环节成本控制第49页/共113页2023/3/2250三、全面成本管理三、全面成本管理2、工艺环节成本控制、工艺环节成本控制 工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）合理精度质量要求，避免加工质量过剩 工模夹具的通用化研究 工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）设备的改造升级，提高设备利用率 操作方法的标准化、流程化，提高操作效率 并行加工、集成制造 工艺设备布置安排 工序外包决策 第50页/共113页2023/3/2251三、全面成本管理三、全面成本管理3、采购环节成本控制、采购环

45、节成本控制 供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采购、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化、采购审计 采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合、ABC分类管理 战略采购控制：战略合作协议、资本合作 第51页/共113页2023/3/2252 材料消耗控制优化材料消耗定额严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用科学细化材料计量 提升现场管理水平，杜绝“跑冒滴漏”人工成本控制产品、作业、联合、路径工序

46、分析、事务流程分析科学计时计件、工时优化考虑价值流转优化考核激励（计时、计件累进考核）制造费用控制可控制造费用预算管理提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗等定额控制 合理安排班次，集中生产，节约动能 n 生产环节成本控制生产环节成本控制三、全面成本管理三、全面成本管理第52页/共113页2023/3/2253三、全面成本管理三、全面成本管理（1）材料消耗控制）材料消耗控制优化材料消耗定额，标准成本管理严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量 提升现场5S管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率减少和消除各种物料

47、浪费现象（见下页）4、生产环节成本控制、生产环节成本控制（2）生产人工成本控制）生产人工成本控制产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（IE），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励（计时、计件累进考核）工序外包（3）制造费用控制）制造费用控制费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动能等定额控制 合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5S管理 第53页/共113页2023/3/2254三、全面成

48、本管理三、全面成本管理5、质量成本控制、质量成本控制质量成本高质量总成本预防和鉴定成本内部和外部损失根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程第54页/共113页2023/3/2255三、全面成本管理三、全面成本管理产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和经销商客户信用管理和赊销决策应收账款管理销售费用预算考核产成品仓储管理售后服务的管理6、销售环节成本控制策略、销售环节成本控制策略第55页/共11

49、3页2023/3/2256三、全面成本管理三、全面成本管理加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失工程预算管理，严格控制超预算行为项目招投标管理进行投资后评价提高固定资产使用效率闲置报废资产清理实行EVA考核7、投资环节成本控制（工程项目、投资环节成本控制（工程项目/固定资产固定资产/对外投资）对外投资）第56页/共113页2023/3/2257三、全面成本管理三、全面成本管理薪酬水平和薪酬模式等政策制定定岗定编，合理定员人力资源成本预算管理设计、工艺、设备的优化，降低用工数量组织合并和扁平化加强培训，提升员工能力重视内在薪酬激励人力资源外包管理8、人力资源成本控制、人力资源成本控制第5

50、7页/共113页2023/3/2258三、全面成本管理三、全面成本管理资金预算管理资金来源与资金使用匹配融资方式和渠道选择资金集中管理和闲置资金使用控制汇兑损失税收筹划和税收规范9、财务成本控制（资金和税收）、财务成本控制（资金和税收）第58页/共113页2023/3/2259三、全面成本管理三、全面成本管理各类费用标准建设和制度建设日常费用预算控制项目类费用控制作业成本管理（ABM）业务流程优化和再造（BPI/BPR）时间管理 10、日常管理环节成本控制、日常管理环节成本控制第59页/共113页2023/3/2260三、全面成本管理三、全面成本管理价值链分析和内外部价值链重组供应链管理与战略