领导管理学习.pptx

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1、领导与素质领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须有下属或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标领导是一个艺术创造过程领导的本质领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的一种认同、是非制度化的.第1页/共48页领导与管理 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过

2、影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从从本质本质上说上说 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。专长权以及模范作用的基础上。第2页/共48页领导的影响力领导者影响力 权力性影响力来源于传统因素职位因素资历因素非权力性影响力来源于品格因素知识因素能力因素情感因素 第3页/共48页权力性影响力与非权力

3、性影响力的区别权力性影响力权力性影响力非权力性影响力非权力性影响力性质是强制性的控制力是强制性的控制力是自然的感受召力是自然的感受召力来源是与职位相连的，由外界是与职位相连的，由外界授予领导者的，与个人品授予领导者的，与个人品行无关的，在领导行为之行无关的，在领导行为之前已具备的前已具备的是与职位无关的，必须在是与职位无关的，必须在领导行为之后才可能具备领导行为之后才可能具备的，组织既不能授予也不的，组织既不能授予也不能剥夺，便因自身的丑行能剥夺，便因自身的丑行而败坏而败坏影响效果使被领导者感到压力而被使被领导者感到压力而被动服从，处理不当容易引动服从，处理不当容易引起消极副作用。起消极副作用

4、。使被领导者敬佩、信服而使被领导者敬佩、信服而自愿服从领导，积极作用自愿服从领导，积极作用大大第4页/共48页领导者的素质 在领导过程中经常起作用的基本条件和内在因素。领导者的个人素质政治思想素质、业务知识素质、工作能力素质、气质修养素质和身体素质领导者的群体素质良好的精神动力、复合知识、叠加的能力、协调的气质和梯形的年龄结构素质第5页/共48页2023/3/22张永清6法约尔认为管理者应该具有的品质和能力身体条件：健康，精力充沛，谈吐清楚；智力条件：具有理解和学习的能力，判断能力，精神饱满和有适应能力；精神条件：有干劲，坚定不移，愿承担责任，主动，忠诚，刚毅，有尊严；全面教育：一般地熟悉不完

5、全属于所执行的任何职能的问题；特别的知识：任何职能所特有的知识，技能的职能、商业的职能、财政的职能、管理的职能，等等。经验：从本职工作中获得的知识，这就是把个人从工作中吸取的教训加以整理。第6页/共48页日本企业界要求的领导素质品德素质使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气能力素质思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力第7页/共48页杰克杰克韦尔奇韦尔奇1981年4月，45岁成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。如果要想成为一个好的企业家的话，那么这个企业家必须是一

6、个好人，只有好人才能够成为成功的企业管理者。杰克韦尔奇的信条第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争第8页/共48页领导理论特性领导理论领导行为理论领导方式理论权变领导理论第9页/共48页特性理论 主要研究有效领导者的个人特性，以期预测具有什么样人格特性的人充当领导者最为合适。现代特性理论和传统特性理论（天才论）鲍莫尔、帕金森、德鲁克等都归纳出一些领导者特质理论 如鲍莫尔认为企业家应具有的特性：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、

7、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人第10页/共48页罗宾斯的领导者特质理论区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质1 进取心进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。望。2 领导愿望领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任承担责任3 诚实与正诚实与正值值通过真诚以及言行高度一致而与下属建立信赖通过真诚以及言行高度一致而与下属建立信赖的关系的关系4 自信自信使下属相信目标和决策的正确性，须表现高度使下属相信目标和决策的正确性，须表现高度的自信。的自信。5 智慧

8、智慧需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。信息。6 相关知识相关知识广博的知识能够作出富有远见的决策，并能理广博的知识能够作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。解这种决策的意义。第11页/共48页 领导行为（方式）理论仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。专权型领导民主型领导放任型领导第12页/共48页领导方式的连续统一体理论 当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。第13页/共48页利克特的领导类型理

9、论类型类型专制集权式专制集权式领导领导仁慈集权式仁慈集权式领导领导协商民主式领协商民主式领导导参与民主式领参与民主式领导导上上下下关关系系信任信任程度程度对下属无信对下属无信心，不信任心，不信任上下之间有上下之间有主仆式的信主仆式的信赖关系赖关系上下间有相当上下间有相当的但不完全信的但不完全信任任有完全的信任有完全的信任交往交往程度程度极少交往，极少交往，或交往在恐或交往在恐惧与不信任惧与不信任的情况进行的情况进行交往在上司交往在上司屈就、下属屈就、下属恐惧情况下恐惧情况下进行进行适度交往并在适度交往并在相当的信任下相当的信任下进行进行深入友善地交深入友善地交往，有高度的往，有高度的信任信任工

10、工作作激激励励奖惩奖惩程度程度恐吓、威胁恐吓、威胁和偶尔报酬和偶尔报酬报酬和有形报酬和有形与无形的惩与无形的惩罚罚报酬和偶尔的报酬和偶尔的惩罚惩罚优厚的报酬，优厚的报酬，启发自觉启发自觉参与参与 程度程度下属极少参下属极少参与决策与决策上层制定政上层制定政策，授予下策，授予下级部分权力级部分权力重大决策上层重大决策上层制定，下层对制定，下层对具体问题有决具体问题有决策权策权下属参与决策，下属参与决策，基层参与控制基层参与控制第14页/共48页管理方格论1，99，95，51，19，1对人的关心对任务的关心第15页/共48页典型方格所表示的领导行为特征典型方格所表示的领导行为特征 1.11.11.

11、11.1型型型型(贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.19.19.19.1型型型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.91.91.91.9型型型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙

12、碌碌，却效益很差。内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。中国大多数国有企业的管理者。第16页/共48页5.55.55.55.5型型型型(中庸之道型管理中庸之道型管理中庸之道型管理中庸之道型管理)既既对对工工作作的的数数量量和和质质量量有有一一定定的的要要求求，又又强强调调通通过过引引导导和和激激励励去去使使下下属属完完成成任任务务领领导导往往往往缺缺乏乏进进取取心心，乐乐意意维维持持现现状状中中国国的的传传统统管理者管理者 9.99.99.99.9型型型型(战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理

13、理念，创造日本奇迹日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又在善于集中；既要关心企业任务的完成，又在关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效 第17页/共48页 权变领导理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。用公式表示为美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。用公式表示为：S=fS=fS=fS=f（L L L L，F F F F，E E E E）领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果

14、一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。第18页/共48页菲德勒权变理论菲德勒权变理论菲德勒认为菲德勒认为菲德勒认为菲德勒认为：对对一一个个领领导导者者的的工工作作最最起起影影响响作作用用的的三三个个基基本本因因素素是是职职位位权权力力、任务结构和上下级关系。任务结构和上下级关系。职职位位权权力力是是与与领领导导人人职职位位相相关关联联的的正正式式职职权权以以及及领领导导者者从从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。任任务务结结构构是是指指任任务务的

15、的明明确确程程度度和和部部下下对对这这些些任任务务的的负负责责程程度。度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。第19页/共48页菲德勒的8种领导模型人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱IIIIIIIVVVIVIIVIII环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效的方式低LPC（任务型领导方式）高LPC（人际关系型）低LPC第20页/共48页路径路径路径路径目标理论目标理论目标理论目标理论 罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助

16、下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。自的目标与群体或组织的总目标一致。自的目标与群体或组织的总目标一致。自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径路径路径路径目标目标目标目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为

17、他们清除各种指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心花在关心下属的个人需要上，包

18、括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。第21页/共48页领导理论的比较领导理论基本观点 研究基本出发点 研究结果领导的有效性取决于领导的个人特质好的领导应具备怎样的素质？各种优秀领导者的图象领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导特质理论领导行为理论领导权变理论各种最佳的领导行为和风格各种领导行为权变模型第22页/共48页领导的艺术一个组织事业的成败，也就是能否实现既定目标，关键在于领导，而领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。干领导的本职工作 领导人们有条不紊

19、地办事是一种艺术。在组织中，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，工作十小时、十二小时，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。第23页/共48页善于同下属交谈，倾听下属的意见 即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。要仔细观察对方说话时的情态，捉摸对方没有说出意思。谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓

20、住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾。领导者必须控制自己的情绪。第24页/共48页争取众人的友谊和合作 平易近人 信任对方 关心他人 一视同仁 做自己时间的主人.要养成记录自己时间消耗的习惯.学会合理地作用时间 提高开会的效率 第25页/共48页我国一些优秀厂长的经验：领导者每周工作时间的分配我国一些优秀厂长的经验：领导者每周工作时间的分配工作内容工作内容每周小时数每周小时数时间使用方式时间使用方式1了解情况，检查工作了解情况，检查工作6每天每天1小时小时2研究业务，进行决策研究业务，进行决策12每次每次2-4小时小时3与主要业务骨干交谈，与主要业务骨干交谈

21、，做人的工作做人的工作4每次每次0.5-1小时小时4参加社会活动（接待、参加社会活动（接待、开会等）开会等）8每次每次0.5-2小时小时5处理企业与外部的重大处理企业与外部的重大业务关系业务关系8每次每次0.5-1小时小时6处理内部各部门的重大处理内部各部门的重大业务关系业务关系8每次每次0.5-3小时小时7学习与思考学习与思考4集中一次进行集中一次进行第26页/共48页2023/3/22张永清27对员工的激励什么是激励 含义：激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。说明这个定义中：努力、组织目标和需要是关键因素。努力要素是强度指标。当一个人被激励时

22、，他会努力工作。但是高水平的努力不一定带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。需要意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱动力。这些内驱动力会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。分析激励的概念时，要记住不但个体之间的激励水平不同，而且同一个个体在不同时间的激励水平也不同。第27页/共48页激励机制动力机制人性研究怎样使人做某事研究主题人为什么愿意做某事人是什么形成理论激励理论动机理论人性学说研究结果行为理论人性模式人性、动机与激励之间的关系第28页/共48页动机过程第29页/共4

23、8页激励过程第30页/共48页2023/3/22张永清31激励理论早期的激励理论 时代特征50年代是激励理论发展卓有成效的阶段。形成了3种理论：需要层次论X理论和Y理论激励保健理论了解早期激励理论的必要性它们提供了当代激励理论得以产生的基础。实际的管理者常用这些理论和专业术语解释员工的激励问题。第31页/共48页2023/3/22张永清32对员工的激励早期激励理论需要层次理论提出：马斯洛内容生理需要：包括饥饿、干渴、栖身和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。自

24、我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱动力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。第32页/共48页2023/3/22张永清33对员工的激励X理论与Y理论提出：道格拉斯 麦格里格提出两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。内容X理论的4种假设员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使它们实现目标。员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；大多数员工认为安全感在工作相关因素中最重要，并且没有什么进取心。Y理论4个积极假设员工会把工作看成与休息或旅游一样自然的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自

25、我控制；普通人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力 第33页/共48页对员工的激励早期激励理论激励保健理论提出：赫兹伯格注：他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。内容他认为满意的对立面不是不满意，即满意没有满意；不满意没有不满意。管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。它们能安抚员工，却不能激励他们。2023/3/22张永清34成就承认工作责任晋升成长 监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活地位激励因素保健因素第34页/共48页2023/3/22张永清3

26、5对员工的激励当代激励理论ERG理论提出：爱尔德佛重组马斯洛的需要层次（3种核心需要：生存、相互关系和成长）使之和实证研究更加一致。内容：生存生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要这两项。相互关系维持重要的人际关系的需要，要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。成长需要个人发展的内容需要，包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。观点认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；认为多种需要作为激励因素可以同时存在；较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要；第35页/共48

27、页2023/3/22张永清36对员工的激励现代激励理论麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论主要关注3种需要：成就、权力、合群。成就需要（need for achievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱动力。特征他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进。他们不喜欢靠运气获得成功，喜欢接受困难的挑战。他们逃避那些他们认为非常容易或非常困难的任务。第36页/共48页2023/3/22张永清37对员工的激励现代激励理论麦克莱兰德的需要理论权力需要（nee

28、d for power）：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。特征权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人。喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。合群需要（need for affiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。特征努力寻求友爱；喜欢合作性的而非竞争性的环境；渴望有高度相互理解的关系。说明：具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境。高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大组织中。合群权力需要与管理者的成功有密切关系。优秀管理者有高权力需

29、要和低合群需要。成就需要是可以通过训练得到的。第37页/共48页2023/3/22张永清38对员工的激励现代激励理论认知评价理论含义认知评价理论认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣降低。说明外部奖励的取消会带来一个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释。第38页/共48页2023/3/22张永清39对员工的激励现代激励理论强化理论（reinforcement theory）与目标设置理论相对的一个观点是强化理论。前者是一

30、种认知观点，它假设一个的目的指引他的行为。强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。强化理论把行为看成是由环境引起的，认为你不必关心内部认知活动，控制行为的主要因素是内部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。强化理论忽视了人的内部状态，仅仅关注一个人采取一定行为时会出现什么结果。第39页/共48页2023/3/22张永清40对员工的激励现代激励理论公平理论公平理论的理解员工把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行比较，首先考虑自己从工作中得到的以及投入到工作中的，然后把自己的投入产出比和其他相关人员投入产出比相比较。如果相等那么就是公平状态，如果不相等就

31、会经历公平紧张。员工可能选择的参照物自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；别人内部：员工所在组织中其他人或群体；别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体；基于公平理论，当员工感到不公平时的反应改变自己的投入，如不再那么努力；改变自己的产出，如实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资；改变自我的认知，如“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人都更努力。”改变对他人的看法，如“他的工作不象我以前认为的那样令人满意。”选择另一个不同的参照对象，如“我可能不如弟弟挣的多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多。”离开

32、工作场所，如辞职注：公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。第40页/共48页2023/3/22张永清41对员工的激励现代激励理论公平理论公平理论提出了与不公平报酬有关的观点如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量和质量。如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，这可以带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而

33、导致比公平报酬的者的产量更低，质量更差。如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来的报酬的增加。注：虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。第41页/共48页2023/3/22张永清42对员工的激励现代激励理论公平理论公平分配和程序公平含义分配公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。程序公平（procedural justice）,用来确定报酬分配的程序公平。观点分配公平比程序公平对员工的满意感有更

34、大的影响。程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。第42页/共48页2023/3/22张永清43对员工的激励现代激励理论期望理论含义期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励；组织奖励会满足员工的个人目标。说明努力绩效

35、关系：个人认为通过一定努力带来一定绩效的可能性。绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的激励对个人的吸引力。注：期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。第43页/共48页奖励的价值 报酬的期望值努力能力对任务的理解达成绩效内在奖励外在奖励满意看到公平奖励波特劳勒的激励模式第44页/共48页2023/3/22张永清45对员工的激励当代激励理论的整合机会可能促进也可能妨碍个人的努力。个人努力还受到另外一个因素的影响，这种影响来自一个人的目标。与目标设置理论一致，这

36、个目标努力还提醒我们；目标引导行为。期望理论预言，如果一个员工的努力绩效、绩效奖励、奖励个人目标的实现之间有密切的联系，那么他的努力程度就会提高。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，这个人必须具有工作所需的能力，而且，衡量个人绩效的绩效评估系统必须被认为是公平的和客观的。如果一个人认为受到激励是由于绩效，那么，绩效奖励的关系就会更加密切。如果认知评价理论在实际工作中是完全有效的，我们可以预言，以绩效为基础的奖励会降低。ERG理论在这一点上可以发挥作用。激励水平的高低取决于一个人由于高绩效所得到的奖励能够在多大程度上满足与他个人目标一致的主导需要。高成就需要者不是由于组织对他的绩效评估或组织

37、的奖励而受到激励。对那些高成就需要的人来说从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。记住，只要高成就需要者从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能从内部受到激励。所以他们不关心努力绩效、绩效奖励、奖励个人目标的联系。如果管理层设计的奖励体系被员工看做是对高绩效的报酬，那么，奖励就会强化和鼓励持续的高绩效。奖励也是公平理论中的关键部分。个人会把自己投入中得到的产出和其他相关人的产出投入进行比较，不公平会影响他们付出努力的程度。第45页/共48页2023/3/22张永清46激励实务委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配考虑到员工的特长和爱好。工作的分配要能够激发员工的内在工作热情。B做A事。正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环赏：合理；罚：合情及时处理；事先警告；人人平等；对事不对人；第46页/共48页2023/3/22张永清47激励实务掌握批评武器，化消极为积极明确批评目的帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果；帮助批评对象下次不再犯同样的错误；帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果；帮助批评对象认识错误的原因，并使之认识到本来可以把事情办得好些，从而恢复自己的信心；了解错误的事实注意批评方法注意对事不对人；要注意选择适当的用语；选择适当的场合；注意选择适当的批评时间；注意批评效果；第47页/共48页感谢您的观看！第48页/共48页