chapter05全面预算目标的确定与分解43475.pptx

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1、全面预算管理李锦学李锦学沈阳工程学院 E-mail： 第五章第五章 预算管理的目标预算管理的目标一、预算目标的含义预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。预算目标的作用具有双重性：恰当的预算目标既有利于全面预算管理有效实施，也有利于企业经营目标的最终落实；不恰当的预算目标会使全面预算管理的效能大打折扣，甚至使企业全面预算管理陷入无法运行的困境之中。二、预算目标的确定原则(一)恰当性预算目标应能反映企业在预算期内可以实现的最佳水平，

2、既先进又合理。(二)全面性一是在预算目标的属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标；既有绝对数指标，又有相对数指标；既有定量指标，又有定性指标。二是在预算目标的范围上，既包括供产销各个环节、人财物各个方面的指标，又包括企业各个部门、各个层级的指标。三是在预算目标的制订上，既要兼顾国家、投资人、债权人、经营者和员工各方面的利益和要求，同时还要兼顾企业的长远发展规划与近期经营效益。(三)导向性确定预算目标既要以企业目标和战略规划为导向，又要为各预算执行部门预算期内的生产经营活动指明重点和方向。例如，为引导生产部门重视安全生产，就应将安全生产天数作为一项重要的预算指标；为了促使销售部门回收货款，就应

3、将销售货款回收率作为一项重要的预算指标；(三)导向性确定预算目标既要以企业目标和战略规划为导向，又要为各预算执行部门预算期内的生产经营活动指明重点和方向。例如，为引导生产部门重视安全生产，就应将安全生产天数作为一项重要的预算指标；为了促使销售部门回收货款，就应将销售货款回收率作为一项重要的预算指标(四)可控性企业向各预算执行部门分解落实预算目标时要遵循可控性原则，凡是某预算执行部门不能控制的指标，一定要将其变为可控性指标。例如，成本指标是由消耗因素和价格因素构成的，对于没有材料采购权的生产部门而言，材料价格就是该生产部门的不可控指标。因此，在向该生产部门下达成本预算指标时，材料价格就必须用计划

4、价格，而不能用实际价格。否则，就会使预算管理变为一场赌博游戏。(五)科学性企业各项预算目标的制订要以历史资料为基础，根据市场调研和科学预测，通过分析、研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格等变量之间的相互关系及其影响，以可靠、翔实的数据为依据来确定，而决不能脱离实际、凭主观臆断确定预算目标。(六)客观性一是预算目标的制订必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础，经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应；二是预算目标的制订要符合企业内部生产经营活动的客观实际，与企业的资源状况、生产能力、技术水平和员工素质相适应(七)系统性预算目标之间具有深刻的内在联系和严密的逻辑关系。各期预算目标要前后衔接、

5、相互协调，以确保企业战略规划能够按步骤、分阶段得到落实；同时，企业预算总目标与内部各层级的预算分目标之间、同层级预算目标之间要相互协调、相互配合、相互适应，共同构成囊括企业所有经营活动的预算指标体系。三 预算目标的影响因素（一）公司治理结构对预算目标的影响公司治理结构的核心是协调公司股东、董事会、总经理和其他利益相关者的责权利关系(1)公司股东对预算目标的影响公司股东对企业预算目标的期望值主要有两个：一是希望公司在预算年度有良好的经济效益，股东当年能够获得较高的红利；二是希望公司有一个良好的市场价值和发展潜力，以获取高于其他投资的长期回报或者通过股票买卖、股权转让在二级资本市场上获利。公司股东

6、一方面可以通过股东(大)会直接表达自己的意愿和行使权力；另一方面可以通过其代理机构-董事会来表达股东的意愿。(2)董事会对预算目标的影响董事会是公司法人财产权的主体，是连接所有者与经营者的纽带。在股权结构单一、股权高度集中的情况下，股东对预算目标的期望与董事会是一致的在股权结构较为分散的情况下，董事会作为一个利益团体则有其自身的效用函数。中华人民共和国公司法关于公司董事会负责“制订公司年度财务预算方案、决算方案”的规定(3)总经理对预算目标的影响总经理在预算目标上的行为期望是：在充分占有各种资源的条件下，承担预期不要太高的预算目标，以确保各项预算能够有百分之百的把握完成。“收入打紧、支出打足、

7、留有余地、回旋自如”(4)其他利益相关者对预算目标的影响公司的监事会、债权人和员工也会对预算目标的确定产生一定影响。广大员工的期望则是在预算期内能够拿到更多的工资、享受更高的福利待遇（二）产品生命周期对预算目标的影响产品生命周期是指产品从完成试制，投放到市场，直到最后被淘汰退出市场为止的全部过程。(1)市场导入期营销策略对预算目标的影响市场导入期的特点是：产品进入市场试销尚未被用户接受，销售额增长缓慢；生产批量小，试制费用大，制造成本高；产品广告费及其他营销费用支出较高；企业利润往往是负值。与市场导人期的营销策略相适应，企业预算目标的重点必然是将企业的人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上

8、，而利润目标则不是本时期的预算重点。(2)市场成长期营销策略对预算目标的影响市场成长期的特点是：消费者对新产品已经熟悉，产品销售量增长很快；产品已定型，技术工艺比较成熟；建立了比较理想的营销网络和销售渠道；市场价格趋于平缓，促销费用基本稳定；单位生产成本迅速下降，企业利润迅速上升。企业预算目标的核心是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡。其中，利润目标成为本时期的预算重点。(3)市场成熟期营销策略对预算目标的影响市场成熟期的特点是：市场需求趋向饱和状态，产品销售量达到最高点；同类产品进入市场，市场完全被开发，企业的市场占有率呈巅峰状态；市场价格趋于下降，促销费用基本稳定；生产技术成熟，生产批量

9、大，成本低，利润达到最高点；企业预算目标的核心是努力降低成本费用，提高产品盈利空间；预算目标也必然是采取一切措施挖掘内部潜力，提高经济效益，成本目标和利润目标都是本时期的预算重点。(4)市场衰退期营销策略对预算目标的影响市场衰退期的特点是：市场需求和产品销量迅速下降，价格已下降到最低水平；多数企业无利可图，被迫退出该产品市场；老产品逐步被市场淘汰或被新的产品取代，产品已无利可图。在市场衰退期，企业营销策略的重点是有计划、有步骤地转产新产品。在向市场推出新产品的同时，尽量减少由于老产品退出市场而带来的损失。企业预算目标的重点必然是加大力度清欠应收货款、盘活积压物资，确保现金收支平衡（三）其他相关

10、因素对预算目标的影响(1)企业内部不同层级对预算目标的影响例如，一个集团化企业可以划分为三个主要层次，每个层次的预算目标各不相同：1.集团层。集团层是公司的最高决策层，它主要负责制订整个企业的战略决策，确定公司的经营目标，合理配置企业内部的人财物资源等。因此，集团层所确定的预算目标具有宏观性、全局性的特征。2.分(子)公司层。这个层级主要负责公司有关领域的经营活动，是落实公司战略决策、实现公司经营目标的主体。针对分(子)公司、事业部层次确定的预算目标具有具体、明确的特征。3.部门及作业层。这个层级主要由销售、采购及工厂、车间等作业中心组成，其主要职能是负责公司具体的供、产、销等经营活动。针对部

11、门及作业层次确定的预算目标具有局部、详细的特征。(2)市场因素对预算目标的影响四 预算指标体系（一）构建预算指标体系的内容与要求预算指标包括财务指标和非财务指标两大类指标。财务指标反映的对象是企业的资源状况与资源运营效果，涵盖了企业投资活动、经营活动和筹资活动，能够揭示企业的盈利、规模增长与风险水平，是预算指标体系的主体。非财务指标主要是用非货币单位反映的指标，它一般不存在固定的参数和模型，也没有一套普遍适用的指标体系。企业可以根据不同部门、不同环节、不同业务特征以及不同管理重点，设计适合本企业的非财务指标作为财务指标的有益补充。企业构建的预算指标体系应满足以下四个方面的内容和要求：(1)预算

12、指标体系要满足企业实施战略规划、实现经营目标的要求(2)预算指标体系要满足企业从事与控制经营活动的要求，即企业各项经营活动的内容都要被预算指标所涵盖指标体系必须能够全面反映企业的各个环节、各个方面的经营活动内容，以便指导和控制企业的各项经营活动。(3)预算指标体系要满足考核、评价企业及各预算执行部门经营绩效的需要，即预算指标体系必须与绩效评价指标协调一致。基本指标体系：包括反映企业财务效益状况的净资产收益率、总资产报酬率两项指标，反映企业资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率两项指标，反映企业偿债能力状况的资产负债率、已获利息倍数两项指标和反映企业发展能力状况的销售(营业)增长率、资本积累

13、率两项指标。修正指标体系：包括反映财务效益状况的资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率四项指标，反映企业资产营运状况的存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率三项指标，反映企业偿债能力状况的现金流动负债比率、速动比率两项指标和反映企业发展能力状况的三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率三项指标。评议指标体系：包括经营者基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平和综合社会贡献八项定性指标。(4)预算指标体系要满足企业内部各预算执行部门从事有关经营活动的需要，即预算指标体系要与企业内部各

14、责任中心的权责相适应。（二）责任中心的预算指标(1)成本中心的预算指标成本中心属于低层次预算责任单位，它是指没有营销权、仅具有成本费用控制权的责任中心。责任成本即为成本中心的主要预算目标。生产部门其承担的主要预算指标如下：产品品种及产量；材料消耗及工时定额；产品制造成本；制造费用；可比成本降低率；产品合格率；安全生产率；设备利用率。采购部门采购成本；主要材料采购价格；采购费用；采购物资合格率人力资源部门员工人数；工资总额及结构；企业全面预算管理；员工福利性支出；员工培训支出。财务部门资金筹措与运营；利润总额；资产负债率；财务费用；应付税金；现金流量。物资管理部门存货资金占用；存货周转率；存货费

15、用。新产品研发部门新产品开发项目；老产品改造项目；研发资本性支出；研发费用性支出。其他管理部门管理费用；其他职能指标(2)利润中心的预算指标利润中心没有对外投资权，只对收入、成本和利润承担责任。其承担的主要预算指标如下销售(主营业务)收入；市场占有率；销售费用；利润；产品合格率；产品制造成本；现金收入等。(3)投资中心的预算指标投资中心是既对收入、成本和利润负责，又对投资效果负责的责任单位，它具有投资决策权，能独立承担经济和法律责任。反映企业经营目标及营运情况的指标：主要产品产量/产值；产品销售(主营业务)收入；利润总额；销售利润率；总资产周转率；流动资产周转率；存货周转率；应收账款周转率；销

16、售(营业)增长率；现金流量。反映企业成本费用情况的指标：产品制造成本；可比产品成本降低率；管理费用；销售费用；财务费用。反映企业偿债能力的指标：资产负债率；已获利息倍数；流动比率。反映企业投资效益的指标：总资产报酬率；净资产收益率(权益报酬率)；每股净收益；资本积累率。五、预算目标的确定方法（一）预算目标的起点(1)以成本目标为起点(2)以收入目标为起点(3)以利润目标为起点（二）利润目标的确定方法在实务操作上，可采取两种不同的确定顺序：一种是首先参照国内外同行业的平均水平、依据公司近几年的投资报酬率情况，分析预算年度的内外环境变化因素，经董事会与经理层协商后决定一个合适的投资报酬率，然后用投

17、资报酬率乘以企业的总资本求得利润目标；另一种是首先预测利润目标，然后用利润目标除以企业的总资本求得投资报酬率。当然，不论采取何种顺序，投资报酬率和利润目标都要经过反复测算、平衡后才能最终确定。几种确定利润目标的具体方法(一)利润比率法首先，确定利润比率标准。其次，计算利润目标基数。再次，确定利润目标修正值。最后，确定利润目标。分别列举根据不同利润率测算利润目标的方法。【例5-1】白云公司2004年产品销售额为4000万元，产品销售利润为400万元。根据公司本身的条件和市场预测，2005年销售额可比上年增加25%，产品销售利润率提高2个百分点。练习A公司2006年产品销售额为400万元，产品销售

18、利润为20万元。根据公司本身的条件和市场预测，2007年销售额可比上年增加10%，产品销售利润率提高1个百分点。计算预期产品利润2.根据成本利润率确定利润目标该方法是根据企业预定的成本利润率水平，结合预算期销售成本额来测算利润目标的一种方法。公式如下：产品销售利润=预计销售成本总额预定成本利润率成本利润率=(产品销售利润产品销售成本)X100%【例5-2】高山公司2004年产品销售成本为3000万元，实现产品销售利润为300万元。2005年预计产品销售成本3500万元，销售成本利润率与2004年相同。依据上述资料，根据销售成本利润率对2005年产品销售利润测算如下：预定销售成本利润率=3003

19、000100%=10%预期产品销售利润=350010%=350(万元)练习B公司2006年产品销售成本为900万元，实现产品销售利润为50万元。2007年预计产品销售成本1000万元，销售成本利润率与2006年相同。预计销售利润3.根据资本利润率确定利润目标公式如下：利润目标=预算期资本总额预定资本利润率其中：资本利润率=(利润总额资本总额)100%【例5-3】绿洲公司2004年实现利润总额为500万元，年末资本总额为5000万元。董事会根据同行业资本利润率平均水平，结合公司本身的条件和市场预测，决定2005年按12%的资本利润率确定公司的利润目标，预计2005年末资本总额为5200万元。依据

20、上述资料，根据资本利润率对2005年利润总额测算如下：预期平均资本总额=(5000+5200)2=5100(万元)预期利润总额=510012%=612(万元)(二)量本利分析法量本利分析法是在成本性态研究和盈亏平衡分析的基础上，利用销售量(额)、成本、利润三者之间的关系和相互影响确定预算期内利润目标的一种方法。计算公式为：利润总额=产品销售利润+其他业务利润一管理及财务费用+投资净收益营业外收支净额其中，产品销售利润=销售收入一销售成本一销售税金及附加一销售费用利润总额组成中的其他业务利润、管理费用、财务费用、投资净收益、营业外收支净额与销售量(额)、成本没有必然的比例关系，需要根据企业的具体

21、情况单独测算。练习C公司2006年实现利润总额为60万元，年末资本总额为600万元。董事会根据同行业资本利润率平均水平，结合公司本身的条件和市场预测，决定2007年按12%的资本利润率确定公司的利润目标，预计2006年末资本总额为700万元。依据上述资料，根据资本利润率对2007年利润总额测算如下1.单一品种的利润测算产品销售利润=产品销售收入(1一变动成本率)一固定成本总额=产品销售数量X(销售单价一单位变动成本)一固定成本总额其中，变动成本率=(单位变动成本销售单价)100%单位变动成本=单位销售变动成本+单位销售税金及附加+单位变动销售费用单位销售变动成本=单位销售成本一单位销售成本中的

22、固定成本【例5-4】白云公司预计2005年可产销A产品5000吨，不含税销售单价1万元/吨，单位变动成本8000元/吨，固定成本总额400万元；预算期的其他业务利润20万元，管理费用100万元，财务费用50万元，营业外净支出10万元。依据上述资料，采用量本利分析法对2005年利润目标测算如下：产品销售利润=5000(1-0.8)一400=600(万元)利润目标=600+2-100-50-10=460(万元)2.多品种的利润测算产品销售利润=产品销售收入综合边际贡献率一固定成本总额其中：练习某公司预计2006年可产销A产品400吨，不含税销售单价0.8万元/吨，单位变动成本6000元/吨，固定成

23、本总额23万元；预算期的其他业务利润3万元，管理费用20万元，财务费用6万元，营业外净支出1万元。计算产品利润产品边际贡献率=(产品销售单价一单位变动成本)产品销售单价【例5.5】碧海公司生产经营A、B、C三种产品。预计2005年三种产品的边际贡献率分别为30%、40%和20%，在产品销售总额中的比重分别为20%、30%和50%，公司产品销售总额为2000万元，固定成本总额200万元。依据上述资料，采用量本利分析法对2005年产品销售利润测算如下：综合边际贡献率=30%20%+40%30%+20%50%=0.06+0.12+0.1=0.28产品销售利润=20000.28-200=360(万元)

24、(三)经营杠杆系数法经营杠杆系数是利润变动率与销售量(额)变动率的比率，也是边际贡献额与利润额的比率。P0表示基期利润，P表示预算期利润变动额，S0表示基期销售量(额)，S表示预算期销售变动量(额)。经营杠杆系数也可采用以下公式求得：由于固定成本的存在，经营杠杆系数总是大于1。它表明，企业利润变动的幅度总是大于企业销售量(额)变动的幅度。如果固定成本为零时，利润变动率将等于销售量(额)变动率，此时不会产生经营杠杆现象。利用经营杠杆系数进行利润目标测算的计算公式如下：利润目标=基期利润(1+利润变动率)=基期利润(1+经营杠杆系数销售变动率)【例5.6】清泉公司2004年实现产品销售收入5000

25、万元，变动成本总额4100万元，利润总额600万元，预计2005年销售增长20%。采用经营杠杆系数法测算2005年利润目标如下：边际贡献总额=5000-4100=900(万元)经营杠杆系数=900600=1.5利润目标=600(1+1.520%)=780(万元)目标利润增长率=(780-600)600100%=30%。某公司生产经营A、B、C、D三种产品。预计2006年四种产品的边际贡献率分别为30%、40%、35%和20%，在产品销售总额中的比重分别为20%、20%、10%和50%，公司产品销售总额为1200万元，固定成本总额80万元。计算预期利润某公司2006年实现产品销售收入4900万元

26、，变动成本总额4100万元，固定成本100万元，预计2007年销售增长20%。计算利润(四)增长比率法所谓增长比率法，就是根据销售增长率、利润增长率、产值增长率等增长率指标来测算预算期利润目标的一种方法。这种方法主要适用于稳定发展的企业。1.根据销售增长率确定利润目标测算公式如下：预期产品销售利润=基期销售利润x(1+预定销售增长率)2.根据利润增长率确定利润目标测算公式如下：预期利润目标=上年度实现利润额(1+预定利润增长率)(五)标杆法所谓标杆，就是确定预算目标值的参照物，如本企业历史最高水平、本行业同类企业最高水平、国外同类企业最高水平等。标杆法是以企业历史最高水平或同行业中领先的企业为

27、基准，将本企业目前的产品、技术、服务和管理等方面的实际情况与企业历史最高水平或基准企业进行定量化评价和比较，分析企业历史最高水平或基准企业绩效达到领先水平的原因。然后制订最优的改进策略，在企业连续不断地反复实施，以改进和提高企业绩效的一种管理方法。1.设定标杆目标利用标杆法确定目标利润2.选择标杆对象设定标杆目标后，就要选择理想的标杆对象进行瞄准。3.收集资料、分析差距要围绕确定的标杆目标进行资料和数据的收集。4.确定利润目标要根据比较、分析的结果和消除差异的措施进行预测，最终确定本企业应实现的利润目标及其相关指标，从而使企业达到或超过标杆对象的业绩水平。三、其他预算目标的确定方法简单介绍一下

28、销售预测及销售目标的确定方法(一)销售预测(二)根据利润目标，确定销售量(额)目标的方法1.单一品种的销量(额)测算销售量目标=(固定成本总额+销售利润目标)单位边际贡献【例5.7】白云公司预计2005年A产品的不含税销售单价1万元/吨，单位变动成本8000元/吨，固定成本总额400万元，预定利润目标460万元，其中，产品销售利润目标600万元。依据上述资料，对2005年销量目标测算如下：销售量目标=(400+600)(1-0.8)=5000(吨)销售额目标=50001=5000(万元)某公司预计2006年A产品的不含税销售单价0.8万元/吨，单位变动成本6000元/吨，固定成本总额23万元，

29、预定利润目标33万元，其中，产品销售利润目标57万元。2.多品种的销量(额)测算销售额总目标=(固定成本总额+销售利润目标)综合边际贡献率各产品销售量目标=销售额总目标该产品在销售总额中的比重该产品销售单价其中：产品边际贡献率=(产品销售单价一单位变动成本)产品销售单价【例5-8】碧海公司生产经营A、B、c三种产品，2004年实现的产销量分别为360吨、270吨、720吨；三种产品的销售价格分别为1万元/吨、2万元/吨、1.25万元/吨；产品单位变动成本分别为0.7万元/吨、1.2万元/吨、1万元/吨；固定成本总额200万元。假设公司2005年的销售结构、销售价格、单位变动成本和固定成本总额均

30、保持2004年的水平，预期2005年的产品销售利润目标为360万元。依据上述资料，对2005年各产品的销量目标测算如下：(1)计算A、B、C三种产品在销售总额中的比重基期产品销售总额=3601+2702+7201.25=360+540+900=1800(万元)A产品销售比重=3601800=20%B产品销售比重=5401800=30%C产品销售比重=900l800=50%(2)计算综合边际贡献率A产品边际贡献率=(10000-7000)10000=30%B产品边际贡献率=(20000-12000)20000=40%C产品边际贡献率=(12500-10000)12500=20%综合边际贡献率=3

31、0%20%+40%30%+20%X50%=0.28(3)计算销售额目标销售额总目标=(200+360)0.28=2000(万元)(4)计算各产品销售量目标A产品销售量目标=200020%I=400(吨)B产品销售量目标=200030%2=300(吨)C产品销售量目标=200050%1.25=800(吨)经过计算表明，碧海公司要在2005年实现预定的产品销售利润目标360万元，在产品销售单价、销售结构、单位变动成本和固定成本既定的情况下，就必须使A、B、C三种产品的产销量目标分别达到400吨、300吨和800吨。某公司生产经营A、B、c、d三种产品，2006年实现的产销量分别为360吨、270吨

32、、720、300吨；产品的销售价格分别为1万元/吨、2万元/吨、1.25万元/吨、1.5万元/吨；产品单位变动成本分别为0.7万元/吨、1.2万元/吨、1万元/吨、0.8万元/吨；固定成本总额200万元。假设公司2007年的销售结构、销售价格、单位变动成本和固定成本总额均保持2006年的水平，预期2007年的产品销售利润目标为360万元联合确定基数法在制定预算指标时，上级提出期望指标，部门也提出期望指标，两者平均值是基层要完成的预算指标期末，当部门超额完成预算指标时，上级对超额部分进行一定比例的奖励，同时对部门少报部分进行一定比例的惩罚。部门奖金是这两部分之和。并且当部门实际完成数小于自报数时

33、，不应进行惩罚在这种方法下，部门为了追求自身利益最大化，会使上报数尽可能与实际能完成数一致，从而有效地解决了信息不对称条件下预算指标的确定问题联合确定基数法要有效，其3个参数:超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W，必须满足以下关系:PQwP即:超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数。即各报基数，加权平均；少报罚Q，多报不奖；超额奖P，不足补P第二节 单一法人制企业预算目标的确定与分解单一法人企业只有总部一个投资中心，下设数个利润中心和成本中心。企业预算总目标在各责任中心的分解，实际上就是投资中心将有关收入、成本、费用、利润等指标分解落实到各利润中心和成本中心。分

34、解方法上可灵活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法1.倒推法是指首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。市场价格一利润目标=成本目标2.比例法是指首先由公司决策者测算、预定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10%，然后将降低10%的任务分解落实到各职能管理部门。3.零基法是指分解落实预算指标时，不考虑基期发生额，而是以零为基础对有关项目进行详尽分析、测算的方法。例如，业务招待费项目在各责任中心的分解，可以不考虑基期的发生数额，而是由各责任中心采取单笔算账

35、的方法申报。4.量本利法是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指标的方法。销售量X(市场价格一单位变动成本)一固定成本=销售利润5.因素分析法是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预算指标的方法。例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低都可以通过因素分析测算出来。【例5-9】红叶公司是一个独立的法人企业，拥有三个产品制造分厂、一个销售分公司和若干个管理科室，三个产品制造分厂分别生产A、B、C三种产品。2004年10月，公司预算委员会根据公司的战略规划和经营目标，经过科学预测，提出2005年实现销售

36、收企业全面预算管理入600万元、利润总额150万元的预算目标，2004年和2005年企业三种产品的产销率均达到100%。要求预算管理办公室根据公司确定的预算总目标，向各责任中心分解、落实。第一步，根据销售额目标，测算、分解销售量及销售额目标，并落实产品品种及产量目标。在预测2004年经营状况的基础上，经过对企业外部市场份额、价格及内部产能等因素的分析，测定出了2005年销售目标。其中，销售价格、销量、产量均在销售部门、生产部门得到落实第二步，测算销售成本及期间费用指标，拟定成本费用的挖潜目标。首先，根据预定销售目标和利润目标，倒推出成本费用总额为450万元(600-150)。然后，拟定2005

37、年销售费用占销售额的比率由2004年的8%降为7%；管理费用占销售额的比率由2004年的6%降为5.5%；由于银行借款额增加和借款利率提高，财务费用指标测定为15万元。最后，根据销售额、期间费用、利润等有关指标倒推出2005年销售成本为360万元(600-42-33-15-150)第三步，测算2005年采购成本和采购价格。经过测算认为，2005年大部分材料价格没有变化，只是电力价格提高影响总成本第四步，对匡算的2005年期间费用进行逐项分析、测算、落实。(1)财务费用是根据借款额和利率计算出来的，无弹性；(2)销售费用经过与销售部门沟通已经欣然接受；(3)管理费用经过逐个项目、逐个职能管理部门

38、测算也全部落实。第五步，对匡算的2005年销售成本360万元进行分析、测算。由于公司各种产品的产销率均为100%所以，销售成本就是产品制造成本；销售成本的降低率也就是产品制造成本的降低率。首先，用2004年的产品单位销售成本测算2005年销售成本。经过计算销售成本总额为390.5万元，比匡算的2005年销售成本360万元多30.5万元然后，分析影响产品制造成本变动的主要因素。如果测算出的产品制造成本降低因素达到30.5万元，整个预算目标就可以全部分解、落实下去；如果达不到30.5万元，就需要进一步修订、测算、平衡其他指标，直至综合平衡为止。经过对影响产品成本变动的主要因素进行分析得出：2005

39、年的产品成本降低因素32.95万元，提高因素2.32万元，相抵后净降低因素30.63万元，达到了产品制造成本降低30.5万元的要求。各种变动影响因素如表5.4所示其中，表中的固定费用相对降低的计算方法如下：(1)A产品已知固定费用(A分厂的折旧费、办公费等)总额42万元，计算得出：2004年单位产品固定费用=420000700=600(元/吨)2005年单位产品固定费用=420000800=525(元/吨)2005年单位产品固定费用降低=600525=75(元/吨)2005年固定费用相对降低=80075=60000(元)(2)B产品已知固定费用总额55万元，计算得出：2004年单位产品固定费用

40、=550000500=1100(元/吨)2005年单位产品固定费用=550000550=1000(元/吨)2005年单位产品固定费用降低=11001000=100(元/吨)2005年固定费用相对降低=550100=55000(元)(3)c产品已知固定费用总额25.2万元，计算得出：2004年单位产品固定费用=252000450=560(元/吨)2005年单位产品固定费用=252000700=360(元吨)2005年单位产品固定费用降低=560360=200(元吨)2005年固定费用相对降低=700200=140000(元)第六步，向各分厂分解、落实产品制造成本。以用2004年产品单位销售成本计

41、算的2005年销售成本总额3905万元为基数，加减影响成本升降的因素后得出2005年销售成本总额，并分解、落实到各分厂，如表5-5所示。表5-5红叶公司预算目标测算表至此，红叶公司2005年的预算目标全部得到分解和落实，如表5-6所示。第三节 多法人企业预算总目标的分解多法人企业是指集团制企业或母子公司制企业。在多法人企业内部，母公司与其子公司各自为独立法人，但在很多政策选择上，子公司要受母公司的控制与引导。多法人企业与单一法人企业相比，预算管理上有如下特点：第一，在组织机构的设置上，多法人企业设有多个投资中心，并按法人层级设有多级预算管理组织机构。第二，在预算管理的内容上，母公司的预算管理主

42、要包括两个方面：一是公司总部的预算管理；二是母公司对子公司的预算控制。第三，在预算目标的内容上，母公司的预算目标由两部分组成：一是母公司自身的预算目标；二是各子公司的预算目标。第四，在预算目标的确定上，多法人企业包括两方面的内容：一是整个集团企业预算总目标的确定；二是预算总目标在各子公司的分解、落实。企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只

43、能以自身的名义行使对内对外法人权。1、企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？一、一、企业集团的认识企业集团的认识 判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。2、本质上的企业集团有什么标准？单纯从民法角度而言，各阶层成员企业同母公司一样，拥有着彼此平等的法人地位与权利，即体现相互独立的社会化人格。然而，既然是法人的联合

44、体，那么，无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业，在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。可见，企业集团的多级法人制并未违反民法的基本通则，而只是在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组。这是辩证法的规律的所在。3、企业集团这种治理结构有无违背民法的基本通则？能够产生资源整合与管理协同效应，进而带来整体的竞争优势；各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”；整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；母公司必须能够充分发挥

45、主导功能，并通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等来约束各成员企业。4、企业集团有哪些基本特征？一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。5、企业集团成功的基础保障：判断一个集团是否拥有优势的财务环境，主要的不在于当前既有的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而在于是否拥有广泛而通畅的融、投资通道，可资利用的多种多样的融、投资手段，以及在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制。6、集权与分权的本质、集权与分权的本质 集权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“权”的

46、界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。集权可以聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构；但集团管理高层必须具备高度的素质能力，且及时、准确的信息传递系统及相关的过程控制会增加成本，此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。分权可使信

47、息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但会产生集团管理目标换位问题。可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。二、预算目标、规划（一）目标规划的原则1、市场原则2、权利制衡原则（二）预算目标导向1、初创期的预算管理-以资本支出为导向的预算管理模式2、成长期的预算管理-以销售为导向3、成熟期的预算管理-以成本控制为导向4、调整期的预算管理-以现金流量为导向（三）目标利润的确定与分解1、集团整体预算目标的确定2、子公司/分部预算目标的确定（分解）集团公司预算目标：预算编制的起点 集团公司预算目标定位 预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体

48、化 战略目标是目标导向，引导年度预算目标的确定 年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来 集团公司预算目标确定 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定 集团的发展战略 宏观政策变动 集团面临的市场竞争 集团出资者的期望收益要求 集团具备的资源优势 其它因素集团公司预算目标的确定集团公司预算目标的确定集团预算目标集团预算目标实现集团战略的具体步骤实现集团战略的具体步骤 预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。企业战略目标层盈利目标价值观业务种类业务规模盈利水平社会贡献核心竞争力行业地位企业集团远景年度预算目标集团整体资产规模、收入水平目标集团相关业务的市场排名及占有率集

49、团新的市场进入与收缩集团整体盈利能力及现金流量集团核心业务增长水平集团员工创造效益水平集团创新能力企业可以运用平衡计分卡，从财务、顾客、内部程序和学习与成长四个方面，落实企业的战略，有效实现其战略目标。增加资本报酬率(ROCE)为12%收入成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利能力成为产业内成本之领导者將现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)非汽油类商品收入及 利润 现金流量 数量(与产业比较)溢价比率 现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系双赢的经销商关系”“取悅消費者取悅消費者”差异化重点快速购买友善

50、助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品品质值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商的满意度财务面财务面顾客面顾客面内部程序面内部程序面“建立建立经销加盟权经销加盟权”“增加增加顾客价值顾客价值”“达达成卓越的成卓越的营运营运”“好好邻邻居居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品的接受程度目标区隔的占有率经销商品质评等存货水準断档率作业成本(与竞争者比較)生产差异非预期停机环保事故安全事故学习成长面学习成长面受受激励与培训的员激励与培训的员工工团队合作个人的成