某日化集团事业部内部管理诊断报告ceek.pptx

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1、九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司20042004年年1111月月声明声明本文件专为客户使用 分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可项目进程项目进程内部访谈 参观东平生产厂 资料搜集整理准备调查问卷内部研讨内部人员访谈内部人员访谈高层人员访谈：4人中层人员访谈：9人基层管理人员及业务员访谈：45人合计：合计：5858人人内部访谈调查问卷发放、回收、分析设计组织结构、诊断报告、业务流程框架 内部访谈组织结构、业务流程设计撰写诊断报告报告初步汇报内部访谈与各部门负责人沟通组织结构设计方

2、案撰写诊断报告设计业务流程汇报组织结构和诊断报告设计计划表修改报告设计业务流程与各部门负责人沟通计划表和业务流程进行计划编制培训修改报告调查问卷调查问卷共收回调查问卷214份，有效问卷194份，其中集团总部26人，上海总部13人，大区内城市经理以上所有人员140人，业务代表0，山东日化厂15人5/11-11/1112/11-17/1118/11-23/1124/11-28/116/12-10/1229/11-5/12第第1 17 7天天第第8-138-13天天第第14-1914-19天天第第19-2319-23天天第第24-3024-30天天第第31-3531-35天天导读导读q九鑫日化的发展

3、背景分析九鑫日化的发展背景分析q管理诊断分析模型的建立管理诊断分析模型的建立项目背景分析项目背景分析1问题的深入分析问题的深入分析2解决措施解决措施3q组织结构分析组织结构分析q计划管理分析计划管理分析q内部控制分析内部控制分析q职能分析职能分析q层次结构层次结构q部门结构部门结构q职权结构职权结构q业务控制业务控制q财务控制财务控制q信息控制信息控制q业绩控制业绩控制q计划制定计划制定q计划执行计划执行q持续改进持续改进九鑫日化事业部的成立是九鑫集团近年来飞速发展的必然要求，九鑫日化事业部的成立是九鑫集团近年来飞速发展的必然要求，但也将面临着快速发展所带来的风险但也将面临着快速发展所带来的风

4、险崭新的九鑫日化事业部如何面对崭新的九鑫日化事业部如何面对销售收入迅猛增长销售收入迅猛增长1996年2004年5.65.6亿亿九鑫集团的销售收入从1996年的几百万元惊人地增长到2004年的5.6亿元经营领域扩展经营领域扩展新肤满灵霜满婷香皂满婷洁面乳满婷霜日化经营范围从代理单一品种到拥有自主品牌的满婷系列产品经营角色的转换经营角色的转换区域代理商集产品采购、生产、营销为一体并拥有覆盖全国药店、商超、经营商的营销网络的综合经营实体如何保持并扩大现有的销售收入？如何增加利润、缩减成本费用？如何维持现有的企业规模并伺机扩展？。如何保证满婷品牌的持久生命力？如何保证消费者对满婷的忠诚？如何保证消费者

5、接受九鑫日化更多的产品？。如何从只对流通领域的管理扩展到对采购、生产、营销的全价值链管理？如何把来自四面八方的几千人队伍打造成一支目标统一、充满活力的团队？如何管理遍布全国的经销商和销售终端？。日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临的外部环境在急剧变化日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临的外部环境在急剧变化技术进步加快导致产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快，新材料、新产品层出不穷，企业原有的技术、产品优势会逐渐丧失消费者趋于理性意味着日化企业的竞争会更多的在产品质量、服务取胜，因此要求日化企业在树立品牌的过程中，不仅是对外宣传广告的成功，更需要在技术、管理上具备强有力的竞争优势消费者更趋

6、于理性消费者更趋于理性技术进步日新月异技术进步日新月异业内外资本纷纷挤入，日化企业数量的急剧增多业内外资本纷纷挤入，日化企业数量的急剧增多日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本,同时，由于日化企业进入壁垒较低，其发展所需的资金、技术、规模及国家有关法律和行业政策的限制相对较少，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入，日化企业数量在近年来急剧增多行业整合速度加快行业整合速度加快日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度，随着市场的成熟与发展,日化行业开始从分散走向集中，欧莱雅收购了小护士和羽西，便是吹响了行业整合的号角全球经济一体化的冲击全球经济一体化的

7、冲击随着全球经济一体化的发展和WTO的加入,日化行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，国外资本及管理、产品技术的冲击生产能力过剩生产能力过剩众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价九鑫日化面临的风险九鑫日化面临的风险众多企业同分一块蛋糕加剧了竞争行业的整合将加强竞争对手的实力国内企业将被推向国际化舞台上参与竞争生存环境更加恶化产品被消费者接受的难度增大日化企业的综合实力面临挑战内外部环境的变化要求九鑫日化事业部必须建立规范有效的运作内外部环境的变化要求九鑫日化事业部必须建立规范有效的运作体系以形成自

8、身的核心竞争力体系以形成自身的核心竞争力企业发展阶段企业发展阶段企企业业规规模模初创期发展期成熟期需要领导者的个人创造力需要建章立制打造团队需要更新和提高效率九鑫日化面面对对内内部部环环境境的的变变化化面面对对外外部部环环境境的的变变化化建立以营销为中心、注重产品开发的价值链管理体系建立以营销为中心、注重产品开发的价值链管理体系人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理市场策划市场策划产品研发产品研发生产及生产及OEMOEM销售管理销售管理储运储运打造九鑫日化事业部打造九鑫日化事业部的核心竞争力的核心竞争力渠道控制和管理渠道控制和管理营销组织运作体系营销组织运作体系品牌宣传推广品牌宣传推广产品的

9、差异化定位产品的差异化定位产品外延及附加值产品外延及附加值合理的集分权体系合理的集分权体系明晰的职责分工明晰的职责分工高效顺畅的工作流程高效顺畅的工作流程严格的内控机制严格的内控机制沟通协调的工作团队沟通协调的工作团队团结一致的文化氛围团结一致的文化氛围采购采购九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现问：您认为九鑫日化过去取得成功的原因是什么？目标客户定位准确，品牌推广成功产品具有较好功效，得到消费者广泛认可营销网络建设成功，渠道开发和管理成功竞争对手少且实力有限员工的共同努力独家掌握专业除螨产品的核心技术始终能向着一个明确的目标努力发展企业

10、具有良好的口碑和形象核心领导人非凡的个人能力强有力的领导团队日化行业的快速发展带动企业的发展不断推出的适应市场要求的新产品全体员工共同认可的价值观和行为准则的积极作用科研力量雄厚卓越的内部管理能力没有什么特别的原因大部分员工认为九鑫过去取得成功的主要因素在于目标客户定位准确、品牌扩大成功、产品得到消费者广泛认可、营销网络建设、渠道开发和管理的成功、员工的共同努力等。以上这些因素正是九鑫需要继续强化与保持的核心竞争力要素但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成信息传递和决策的流程过长，使一线反应迟钝，决策的准确性下降，使市场反应

11、能力无法充分满足一线队伍和商家的期望二年来产品只停留在原来的水平上，缺乏及时的升级换代，新品开发过程中没有足够的信息给以支持，无法对销售形成有力的支撑贴近终端的市场响应速度缓慢贴近终端的市场响应速度缓慢产品缺乏及时的升级换代产品缺乏及时的升级换代营销、生产、储运的协同性差营销、生产、储运的协同性差销售系统得不到想卖的产品，生产系统不能生产出畅销产品，滞销产品的库存积压，畅销产品长时间断货部门及岗位间沟通协调不畅部门及岗位间沟通协调不畅如何形成九鑫日化事业如何形成九鑫日化事业部的核心竞争力？部的核心竞争力？渠道控制和管理渠道控制和管理营销组织运作体系营销组织运作体系品牌宣传推广品牌宣传推广产品的

12、差异化定位产品的差异化定位产品外延及附加值产品外延及附加值合理的集分权体系合理的集分权体系明晰的职责分工明晰的职责分工高效顺畅的工作流程高效顺畅的工作流程严格的内控机制严格的内控机制沟通协调的工作团队沟通协调的工作团队团结一致的文化氛围团结一致的文化氛围部门及岗位间的职责、权限划分不明确，跨部门的汇报关系与管理关系不清晰，信息传递不畅，资源难以共享导读导读q九鑫日化的发展背景分析九鑫日化的发展背景分析q管理诊断分析模型的建立管理诊断分析模型的建立项目背景分析项目背景分析1分析模型的建立分析模型的建立组织结构组织结构内部管理体系内部管理体系职能分析部门设置分析管理层级分析职权配置分析业务控制财务

13、控制信息控制业绩控制计划制定计划执行持续改进计划管理计划管理以上问题的产生，可以从组织以上问题的产生，可以从组织结构、计划管理、内部控制三结构、计划管理、内部控制三个方面进行深入分析个方面进行深入分析内部控制内部控制导读导读问题的深入分析问题的深入分析2q组织结构分析组织结构分析q计划管理分析计划管理分析q内部控制分析内部控制分析q职能分析职能分析q层次结构层次结构q部门结构部门结构q职权结构职权结构q业务控制业务控制q财务控制财务控制q信息控制信息控制q业绩控制业绩控制q计划制定计划制定q计划执行计划执行q持续改进持续改进组织结构的分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个组织结构的分

14、析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行维度进行事业部在市场营销、生产、研发、采购、财务、人力资源等管理职能上存在薄弱环节或职能缺失组织层级过长使越级汇报的现象时有发生部门结构设置不合理导致职责缺失和职责划分不合理职权结构不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰的定位职能分析层次结构部门结构职权配置细职能设计原则：根据业务特征梳理各项职能并进行适度的职能专职能设计原则：根据业务特征梳理各项职能并进行适度的职能专业化分工，从而提高组织效率业化分工，从而提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、行业、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能

15、设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能管理效率管理效率分工程度分工程度高最优点职能部门划分太粗，会导致一些管理职能缺失。职能部门划分过细，会导致机构臃肿，协调难度加大职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增强部门活力。恰当的职能设计，可以提高组织效率多项职能的薄弱导致事业部在生产、研发、内部组织管理和渠道多项职能的薄弱导致事业部在生产

16、、研发、内部组织管理和渠道管理能力方面的欠缺管理能力方面的欠缺市场管理、人力资源、生产管理和销售管理是目前最应该加强的关键职能为实现九鑫日化的发展目标，你认为现在最需要加强的关键职能是：生产管理、研发、内部组织管理和渠道管理是事业部最为欠缺的能力为实现战略目标，您认为九鑫日化目前最欠缺的能力是：研发职能分析研发职能分析-九鑫日化研发管理职能薄弱，影响企业核心能力九鑫日化研发管理职能薄弱，影响企业核心能力的形成，威胁着企业的生存与发展的形成，威胁着企业的生存与发展完整的研发管理职能完整的研发管理职能制定产品研发计划收集信息并进行分析进行产品研发对生产厂进行技术支持和指导提出产品改进建议日化行日化

17、行业的进业的进入壁垒入壁垒较低，较低，要想在要想在其中立其中立足，产足，产品研发品研发是企业是企业必备的必备的核心能核心能力，否力，否则根本则根本无法保无法保持企业持企业的市场的市场份额。份额。但是九但是九鑫集团鑫集团目前的目前的研发管研发管理职能理职能非常薄非常薄弱，其弱，其产品所产品所使用的使用的“植物植物抑螨素抑螨素”是过是过去八年去八年的积累，的积累，近两年近两年都没有都没有新的研新的研发成果发成果产生产生九鑫日化的现状九鑫日化的现状目前九鑫日化尚未存在系统完整的产品研发计划信息收集、分析职能游离于日化事业部之外,远离市场根据立项的研发项目进行产品研发，配方出来后再进行小试工艺确定后，

18、研发工程师没有对生产厂的生产过程进行指导和培训，生产厂需要根据经验自己摸索九鑫集团的研发中心游离于九鑫日化事业部之外，产品改进主动性较低表现评估表现评估新产品开发新产品开发在满婷高端产品上成功延伸出基础护理的低端产品，拓展产品线，单品数量增加至26个没有实现对老产品的改善升级新产品上市运作不畅，甚至出现终端都准备好但没有货的现象原因分析原因分析新产品的成功推出在于领导的重视与支持、有丰富运作经验的团队保障组织上没有专人负责产品的调研和改进，缺乏客户信息积累和反馈，产品升级没有着眼点和目标新产品上市运作需要跨多个部门串行运作，但缺乏合理有效的流程保障各个部门的沟通协调广告公关广告公关高广告投入有

19、效支持和拉动现有产品销售缺乏对广告效应的正确分析与把握，没有准确把握购买行为和快速消费品销售运作特点促销方案促销方案04年几次大型促销活动市场反应一般，都不大成功，如五一促销、十一促销、黄金皂产品包装、促销包装等影响了产品形象，如基础护理产品的包装方案制定前期缺乏足够的调研和信息输入，没有长期积累的数据作基础，市场部直接派人到终端了解购买模式，但缺乏有经验的一线销售人员的参与促销方案的实施缺乏组织保障，省办对督导的定位千差万别，在贯彻促销方案核心职责上执行不到位品牌管理品牌管理品牌规划和系统性品牌管理实现品牌增值品牌审计缺失，品牌在新产品延伸上效果不可控缺乏系统的、量化的市场调研，品牌审计等缺

20、乏数据基础，无法准确地量化评估。市场策划职能分析市场策划职能分析-市场策划职能发挥不足，导致九鑫日化在市场市场策划职能发挥不足，导致九鑫日化在市场上的投入不能产生预期效益上的投入不能产生预期效益九鑫日化现有销售职能中的预测、计划和价格控制等方面存在较九鑫日化现有销售职能中的预测、计划和价格控制等方面存在较大问题大问题l销售预测l制定并调整营销计划l达成铺货率及销量l管理分销l产品价格管理l执行全国和区域活动计划l提供产品及消费者服务l管理费用l销售人员管理l控制业务及财务风险销售职能销售职能l销售组织的预测能力弱l销售计划的制定缺乏准确的信息支持，对决策指导能力弱l销售对经销商的掌控能力弱，缺

21、乏深入细致的管理工具和技术l任务不合理等原因致使低价产品冲击市场，窜货现象屡禁不止，价格混乱，降低了公司的盈利能力l现状问题现状问题采购职能分析采购职能分析采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门的协调配合不畅导致其职能发挥受限但与相关部门的协调配合不畅导致其职能发挥受限采购部在制定采购计划时需要考虑产品的采购周期，并合理测算安全库存量。目前采购部在年初制定采购计划时适当考虑了产品的采购周期，但没有合理计算各种产品的安全库存；同时由于采购需求经常变化，导致在采购执行过程中，实际与计划相差很大，很多产品的采购周期无法满足生产的需要日化事

22、业部九鑫集团采购中心市场部销售部生产厂计划部财务部采购对采购对生产、生产、销售没销售没有起到有起到足够的足够的支持作支持作用用生产职能分析生产职能分析-九鑫日化的生产环节兼具了生产管理与库存管理九鑫日化的生产环节兼具了生产管理与库存管理的双重职能，但是其目前的组织设置使得它的职能履行不完全的双重职能，但是其目前的组织设置使得它的职能履行不完全生产计划的制定生产计划的制定库存管理库存管理成本控制成本控制质量管理质量管理九鑫日化的生产由山东和吉林两个厂共同完成，如需求量大还需要进行OEM加工，但是目前还没有一个部门对各生产厂的生产进行整体计划、统一协调指挥生产厂需要进行原料及包材的库存管理，如何对

23、库存实行A、B、C分类管理、如何制定合理的物料需求计划、如何确定安全库存等库存管理职能均不存在，导致大量包材积压，占用了企业资金生产厂是企业的成本中心，但是各生产厂都没有自己的成本核算员，而且工时定额和原料定额的相关制度也没有建立，库存资金的占用也没有进行分析九鑫日化还没有建立全面质量管理体系，质量管理没有制度保证，而且整个生产过程的质量检验都由生产厂负责，难以形成有效的监督机制组织生产组织生产日化产品的生产过程非常简单，对生产组织能力要求也较为简单，但现有生产批量转换、产品转换、生产周期等生产组织问题仍然严重存在生产职能履行不足导致产品质量下降、供货不及时、生产成本增生产职能履行不足导致产品

24、质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题的产生加等一系列问题的产生销售人员在香皂盒中发现头发和黑斑等杂物销售人员发现包装上的喷码用手一擦就掉黄金皂的广告很好，但皂盒一放柜台上就开了 产品质量下降的表现产品质量下降的表现最近几个月洗发水缺货。卖得多了，生产厂就供不上，缺货损失耽误100多万 由于断货会全国损失40005000万。越是紧俏的产品越是达不到，生产量达不到 没有一个专业部门进行科学预测，淡季存货大量积压，旺季又不够，今年影响有50006000千万 供货不及时的表现供货不及时的表现资料来源：访谈记录没有部门制定营销中心整体层面的仓储物流策略由财务部制定仓储物流制度，对业务流程的便捷

25、和顺畅的关注不可避免要少于对财务流程的关注二级库房的确定完全跟随省办的建立，缺乏对全国分销、配送库址的合理规划尽管销售部有对选择物流商审批的权力，但实际上无法达到这种管理力度财务对库管的管理更多从帐务的角度出发，在省办库房的管理上控制乏力缺乏监控力度，运输过程的信息和票据不完整滞销品积压和畅销品断货的现象同时并存财务信息滞后，且帐实不符缺乏从业务和财务不同角度细致的分析储运管理职能分析储运管理职能分析-九鑫目前的仓储管理职能分散且部分缺失，九鑫目前的仓储管理职能分散且部分缺失，信息传递滞后、失真，物流配送不能及时到位信息传递滞后、失真，物流配送不能及时到位仓储管理仓储管理l财务、省办事处l销售

26、部、生产厂、省办事处库址规划、选定库址规划、选定l销售部仓储物流管理制度制定仓储物流管理制度制定l财务部仓储物流策略制定仓储物流策略制定物流商选定物流商选定运输过程控制运输过程控制l财务、省办事处库存控制库存控制l财务物流信息的传递和反馈物流信息的传递和反馈l财务物流成本的分析与控制物流成本的分析与控制l？执行部门执行部门仓储物流管理职能仓储物流管理职能执行情况执行情况没有一个统一管理的部门没有一个统一管理的部门l？财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预

27、算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见合并报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握纳税税务效益分析税务事项处理.经济责任审计预算审计投资审计会计审计税务审计对分支机构的财务检查成本核算资产管理合同审计利润预算预算执行监督与考核财务分析成本管理.发挥较好发挥不好职能缺失财务职能分析财务职能分析财务管理各项职能未能充分发挥，仅具有会计、财务管理各项职能未能充分发挥，仅具有会计、税务等部分职能税务等部分职能反映成本管理计划监控分析评价对所发生的成本费用缺乏准确可靠的计量、记录、归集、分配、汇总，不能正确反映各项业务的准确耗费与盈亏信息成本

28、计划缺乏与实际情况相结合的深入分析与测算，只能是简单的汇总计算职能的发挥由于计划、目标制定的不尽合理，财务部缺乏对计划的执行情况作相应的检查与控制，控制职能不能充分发挥缺乏及时、深入的成本分析，无法掌握影响成本升降、成本变动的全面信息，难以寻求降低成本的途径。管理、财务与销售费用的管理形式（程序）上严格，实际上控制力度小，基本上是“用多少开多少”对采购、工资、销售价格与回扣等的管理没有明确规定成本核算粗放，费用分摊过粗，财务部门在成本费用控制中发挥作成本核算粗放，费用分摊过粗，财务部门在成本费用控制中发挥作用有限用有限战略决策：战略决策：由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供

29、依据。重点产品的开发主要根据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数资金占用：如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向成本核算成本核算不清不清价格制定：产品价格不仅需要根据市场策划和消费者心理制订，也应根据销售状况制订，在竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据由于成本核算不清导致的三大问题由于成本核算不清导致的三大问题审计监察职能分析审计监察职能分析-审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，发挥，导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业务的开展导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业

30、务的开展九鑫集团审计监察中九鑫集团审计监察中心主要职责心主要职责负责对省办经理以上人员进行离任审计负责进行企业财务审计负责检查市场费用控制情况，如促销费用，工资费用等的虚报情况负责依据职务升降规则检查违纪行为负责公司的合同评审、侵权的调查、相关法律事务的协调处理等九鑫日化审计监察职九鑫日化审计监察职能现状能现状依据目前的设计方案，九鑫日化的审计监察职能设在人事行政部下面，这样既不能维持审计监察的独立性，也不能保证审计监察的公正性，而且人员也无法保证应增加的审计监察内应增加的审计监察内容容比比价价采采购购审审计计内内控控制制度度审审计计预预算算审审计计资资产产审审计计项项目目审审计计在在任任审审

31、计计人力资源管理职能分析人力资源管理职能分析人力资源管理职能不完善，在规划、人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善培训、激励等多方面亟待改进和完善人力规划人力规划人力资源管理人力资源管理预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理激励确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效绩效管理管理人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理没有人力资源规划，缺乏对关键岗位人才的系统招聘和培养注重综合技能培训，还缺乏实效性强的岗位技能和管理知识培

32、训薪酬结构上浮动工资奖金比例偏低，城市经理薪酬水平偏低考核指标过多操作复杂；过程不透明；结果无反馈招聘缺乏系统性，招聘的人员不能得以合理利用合理配置人才、强化考核激励机制是提升九鑫日化核心竞争力的合理配置人才、强化考核激励机制是提升九鑫日化核心竞争力的关键关键问卷4-1:您如何看待九鑫日化目前的人力资源管理制度？Source:调研问卷；北大纵横分析问卷显示：九鑫日化面临竞争对手实力不断提高的风险，同时管理水平的提升和各类专业人才缺乏是制约企业未来发展的主要风险因素。竞争对手实力提高管理水平不能满足迅速发展的需要缺乏所需的各类业务及专业管理人才缺少明确的发展目标以及相应的实施计划新技术新产品开发

33、不力主观随意性强的作风已有目标和计划但停留在纸面上不能落实国家产业政策不确定性九鑫日化技术力量落后 问卷1-6：在实现战略目标的进程中，九鑫日化面临的风险是什么？63%的员工认为九鑫日化的人力资源管理不够完善导读导读问题的深入分析问题的深入分析2q组织结构分析组织结构分析q计划管理分析计划管理分析q内部控制分析内部控制分析q职能分析职能分析q层次结构层次结构q部门结构部门结构q职权结构职权结构q计划制定计划制定q计划执行计划执行q持续改进持续改进q业务控制业务控制q财务控制财务控制q信息控制信息控制q业绩控制业绩控制12345678管理层级从普通员工到营销中心的总监设置的管理层级达到了从普通员

34、工到营销中心的总监设置的管理层级达到了8 8级，在实际级，在实际执行中的最高层级为执行中的最高层级为7 7级级68.5%的调查对象表示或多或少出现过多个上级分派任务的现象数据来源：调查问卷指挥链过长，造成纵向沟通不畅指挥链过长，造成纵向沟通不畅30%的调查对象表示或多或少出现上下级的指令和汇报越级的现象是否出现多个上级向您分派任务的现象？上下级的指令和汇报是否存在越级现象？从组织层级上看，原营销中心的指挥链过长，造成纵向沟通不畅、从组织层级上看，原营销中心的指挥链过长，造成纵向沟通不畅、越级指挥和越级汇报的现象时有发生越级指挥和越级汇报的现象时有发生层级过多，导致基层管理人员过多，部门内管理幅

35、度过小层级过多，导致基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职出现职位虚设现象位虚设现象级营销中心市场部销售部企划部1总监32执行总监/副总监23部门总监3334部门副总监215科室经理/主任322226科室副经理3107助理/主管/督导12各级管理人员直接管理的人数平均在各级管理人员直接管理的人数平均在2 2人左右，管理人左右，管理幅度过小幅度过小原营销中心各级管理人员管理幅度一览表职务管理范围高层管理人员高层管理人员 4 4中层管理人员中层管理人员 8 8基层管理人员基层管理人员 21 21操作人员操作人员 8 8注：此数据不含大区总监及以下的销售及销售辅助人员四个管理层级呈纺锤型分布，

36、基层管理人员过多四个管理层级呈纺锤型分布，基层管理人员过多终端促销科经理 1市场助理1形象主管2营销中心总监营销中心执行总监 1市场总监1市场督导2终端促销副经理 1市场副总监1综合管理经理1销售总监1销售副总监1销售副总监1信息主管2信息专员1综合业务管理科KA副经理1KA主管10客户主管1客户专员2储运主任1储运专员2OTC经理1企划总监1企划经理1促销文员1企划专员1媒介企划1报刊编辑1人事部副经理1行政助理1大区总监8大区总监8省办经理30城市经理人事计控文员促销督导财务文员业务员促销主管及促销员层级过多的现象主要集中在市场部、销售部和大区层级过多的现象主要集中在市场部、销售部和大区而

37、这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管理层次将会影响市场的反应效率理层次将会影响市场的反应效率l信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真l每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程l决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长l决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况l容易造成上层和下级相互不信任的局面管理层次过多的问题管理层次过多的问题l准确度准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应l速度速度：对市场出现的机会或竞争对手的行 动能够快速作出反应l程度程度：

38、直接面对客户的销售人员应该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持l灵活度灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场反应效率的要求市场反应效率的要求信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运行的效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决策缓慢行的效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决策缓慢“现在我们的问题就是报批层次太多，比如一个市场费用的报告，要经过业务员、城市经理、省办经理、计控、大区经理、市场部，最后还有总经理批准，几层？7层。一个字”慢“，等批下

39、来，要么就是黄花菜都凉了，要么就是我们已经在执行了，还有意义吗？某基层经理“总部的声音被过多地过滤掉了，各大区各自为营，诸侯割据，总部的市场和销售策略往往被执行走样。”某营销中心人员摘自访谈记录在工作中您是否经常需要向上级请示？向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能答复？40%的被调查对象表示在工作中需要经常向上级请示，仅有12%的人认为这种现象是偶尔发生的。57%的被调查对象表示向上级请示工作，上级需要再向上级请示的现象时有发生。经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组织结构趋于扁平化，但是要防止在

40、职能细化过程中的反复织结构趋于扁平化，但是要防止在职能细化过程中的反复副总裁秘书或助理副总裁市场一部总监市场一部总监南中国销售部总经理北中国销售部总经理重点客户部总监广告部总监计划部总监生产管理部总监财务部总监人事监察部总监办公室主任九鑫日化总裁经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员从最终决策者到员工有四个层级，指挥链相对较短，有助于形成较高的执行效率。相应越级汇报和越级管理的现象也会较少出现。应避免在部门内进行职能分解细化过程中增加管理的层级导读导读问题的深入分析问题的深入分析

41、2q组织结构分析组织结构分析q计划管理分析计划管理分析q内部控制分析内部控制分析q职能分析职能分析q层次结构层次结构q部门结构部门结构q职权结构职权结构q计划制定计划制定q计划执行计划执行q持续改进持续改进q业务控制业务控制q财务控制财务控制q信息控制信息控制q业绩控制业绩控制现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率低组织运行效率市场策划职能企业部市场部广告中心营销中心分别设立了企划部与市场部，但企划部的职能设置以市场调研、产品开发、营销企划为主，这实际是市场管理的重要职责之一，市场部的设置反而仅是促销管理，

42、过于狭义；二者的职责之和实际才是完整的市场管理职责销售管理职能销售部大区办事处企业划部从营销中心内部的角度，同时设立销售部和大区，且二者属于平级机构，均直接向营销中心总监负责，同时，营销中心的企划部也负有直接对KA客户提供服务的职能，市场部负责对各省办销售费用的审核，使销售的决策、支持、监控、管理职责划分不清市场部多头领导，多头指挥，下级将无所适从，指挥系统低效部门间摩擦、推诿事件不断，频繁开会、领导出面协调等工作会增加多重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化的挖掘有限，限制了重点客

43、户价值最大化的挖掘重点客户与传统客户在合同履行上的冲突人员调度：各省办城市经理和业务员同时管理和服务经销商和重点客户门店，相比而言经销商的销售比例更大，按回款考核业绩导致各城市经理和业务员在同等情况下更偏向服务经销商，使得对重点客户的人员难以保证，营销中心内部也没有明确的流程和机制约束重点客户服务。协调人员按照重点客户的节奏和标准来工作很困难。费用分摊：KA系统以一揽子方案的形式确定下属门店的促销方案和费用分摊计划，对营销中心各省办和城市经理看到的就是不同的投入产出，有些投入费用低而销售额不错，有些同比则显得费用高，省办按照投入产出权衡和决定对重点客户门店的投入，虽然从局部实现了利益最大化，但

44、没有履行对KA系统的合同和费用分摊。货物配送：给经销商是现款现货、给KA是赊销。九鑫现行考核制度是回款考核，省办为追求短期销售目标的实现，有货一般优先给经销商，KA的货物配送没有优先权，难以保证供货及时。营销中心销售部华东大区办事处华南大区办事处综合业务科OTC经销业务科储运科KA客户管理上海省办广东省办KA经理城市经理业务员业务员传统客户管理1、重点客户的供货得不到及时保证；2、与KA签署地整体市场活动计划在局部门店得不到贯彻实施；3、对重点客户的服务水平没有岗位保证，难以达到合同标准；4、限制了重点客户价值最大化，甚至有可能因为没有履行合同而遭受违约罚款。结果相关职能过于分散，增加部门间沟

45、通协调壁垒相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒营销管理中心九鑫集团总裁财务管理中心企划部销售部市场部大区办事处人事部计控中心从集团的角度，营销中心与其他几大中心并立，营销中心没有财务职能，而财务管理中心对营销中心主要是从控制的角度出发，相对忽视了对业务运作过程中的数据反馈、信息分析支持，使营销中心的业务经营活动缺乏足够的信息支持核算部岗位A岗位B上级主管合理的部门划分合理的部门划分岗位A岗位B上级主管上级主管不合理的部门划分不合理的部门划分问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门间推诿和扯皮的现象时有发生间推诿和扯皮的

46、现象时有发生在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门责任界定的如何？66%的被调查对象表示在各部门职责划分比较或非常明确，说明从描述上，部门的结构划分相对清晰。部门间是否存在推诿或扯皮现象？64%的被调查对象表示在工作中部门间推诿或扯皮的现象时有发生。您认为部门间出现推诿或扯皮现象的原因主要是什么？28%的被调查对象表示部门间出现推诿或扯皮现象是由于部门间职责不清，23%的的被调查对象表示是由于相关制度不健全。同时也有为数不少的被调查对象表示主观问题是重要的原因之一。数据来源：调查问卷导读导读问题的深入分析问题的深入分析2q组织结构分析组织结构分析q计划管理分析计划管理分析q内部控制分析内部控

47、制分析q职能分析职能分析q层次结构层次结构q部门结构部门结构q职权结构职权结构q计划制定计划制定q计划执行计划执行q持续改进持续改进q业务控制业务控制q财务控制财务控制q信息控制信息控制q业绩控制业绩控制权责配置一般需符合四个基本原则权责配置一般需符合四个基本原则权责配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法避免，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好责任与权力的对称，同时正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职

48、有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重大时向更高一级主管人员申诉的权力对权责作出明确规定如果规定不明确，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体、科学公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰定位，需要重新界定乏清晰定位，需要重新界定原营销中心各层次缺乏清晰的定位原营销中心各层次缺乏清晰的定位营销中心营销中心大区大区省级销售组织省级销售组织地级销售组织地级销售组织客户客户业务决策，业务支持业务监控，业务管理业务管理业务管理业务执行各层次职能划分不清晰，大区和省级销售组织的

49、职能重合，各层次职能划分不清晰，大区和省级销售组织的职能重合，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，延缓了对市场的反应延缓了对市场的反应成立事业部后，需要重新界定各层的职权成立事业部后，需要重新界定各层的职权事业部总部事业部总部南北区南北区省级营销组织省级营销组织地级营销组织地级营销组织客户客户业务决策，业务支持业务监控业务管理(区域决策中心)业务执行需要明确定位各层级的关系，加快对市场的反应速度需要明确定位各层级的关系，加快对市场的反应速度您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性的工作？39%的被调查对象表示领导班子常陷于一些具

50、体事务中，不能抓住应解决的重大问题，有21%的被调查对象甚至表示，高层领导过多地陷入事务性工作。n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级职权体系会使管理陷于混乱，制约业务的发展n降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性n缺乏充分的授权影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感对公司未来的发展产生不利影响各层级职权没有清晰的界定使领导班子会相对过多地陷入事务性工作各层级的职权没有清晰界定导致领导班子过多陷入事务性工作中各层级的