某重工集团管理咨询项目建议书chwq.pptx

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1、20042004年年9 9月月某重工集团某重工集团管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书qq中华咨询成立于中华咨询成立于中华咨询成立于中华咨询成立于1982198219821982年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之一；一；一；一

2、；qq作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于“为客户提为客户提为客户提为客户提供最具价值的咨询服务供最具价值的咨询服务供最具价值的咨询服务供最具价值的咨询服务”，我们的客户群以大型企业集团为主，客户，我们的客户群以大型企业集团为主，客户，我们的客户群以大型企业集团为主，客户，我们的客户群以大型企业集团为主，客户数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；数已达数百家，基本

3、囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；qq面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、深圳设有分公司，现

4、有专业人员深圳设有分公司，现有专业人员深圳设有分公司，现有专业人员深圳设有分公司，现有专业人员180180180180多名，核心管理团队均为国际国多名，核心管理团队均为国际国多名，核心管理团队均为国际国多名，核心管理团队均为国际国内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占10%10%10%10%，获，获，获，获博士学位人员近博士学位人员近博士学位人员近博士学位人员近30%30%30%30%，硕士以上学历占，硕士以上学历占，硕士以上

5、学历占，硕士以上学历占90%90%90%90%。中华咨询概况中华咨询概况中华咨询概况中华咨询概况服务宗旨：服务宗旨：尽之所能，为客户提供最具尽之所能，为客户提供最具价值的咨询服务；价值的咨询服务；尽之所有，保证每项咨询服尽之所有，保证每项咨询服务最具专业水准和最佳效率。务最具专业水准和最佳效率。服务理念：服务理念：专业国际化、服务本土化。专业国际化、服务本土化。中华特色：一体化平台中华特色：一体化平台通过一流的管理咨询、信息通过一流的管理咨询、信息化咨询、资产评估、审计等化咨询、资产评估、审计等专业服务支持，为客户提供专业服务支持，为客户提供全面系统的一体化解决方案。全面系统的一体化解决方案。

6、管理咨询管理咨询管理咨询管理咨询审计业务审计业务审计业务审计业务评估业务评估业务评估业务评估业务客客客客 户户户户中华咨询业务板块中华咨询业务板块管理咨询业务品种管理咨询业务品种我们的服务我们的服务综合管理综合管理专项财务顾问专项财务顾问信息化咨询信息化咨询q 战略管理q 人力资源管理q 薪酬、绩效管理q 组织和流程再造q 财务管理q 改制顾问q 并购顾问q 投、融资顾问q 信息化总体规划q系统招标、选型q系统实施甲方咨询中国华能集团公司中国华能集团公司 中国海洋石油总公司中国海洋石油总公司中国粮油食品进出口（集团）有限公司中国粮油食品进出口（集团）有限公司 中国长城计算机集团公司中国长城计算

7、机集团公司中国某重工装备集团公司中国某重工装备集团公司 中国电子信息产业集团公司中国电子信息产业集团公司中国某重工工业集团公司中国某重工工业集团公司 中国华润总公司中国华润总公司中国航天科技集团公司中国航天科技集团公司 中国普天信息产业集团公司中国普天信息产业集团公司中国民航信息网络股份有限公司中国民航信息网络股份有限公司 中国联通集团公司中国联通集团公司北京同仁医院北京同仁医院 中国电信集团公司中国电信集团公司国华电力股份有限公司国华电力股份有限公司 中国网通集团公司中国网通集团公司中国航空工业第二集团公司中国航空工业第二集团公司 中国人寿保险股份有限公司中国人寿保险股份有限公司我们服务过的

8、部分大型企业如下：我们服务过的部分大型企业如下：中华咨询客户定位：主要为大型企业集团中华咨询客户定位：主要为大型企业集团咨询经验咨询经验 企业管理变革是一项企业管理变革是一项系统工程系统工程系统工程系统工程，局部，局部变革难以达到预想的效果，需要全面变革难以达到预想的效果，需要全面分析、统一规划，把握时机，渐进推分析、统一规划，把握时机，渐进推进。进。企业管理水平地改善和提升不是一蹴企业管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不断创新、而就的，需要不断创新、持续完成持续完成持续完成持续完成。企业管理创新唯有在观念和行为上发企业管理创新唯有在观念和行为上发生转变，咨询方案唯有从纸质到生转变，咨询

9、方案唯有从纸质到实施实施实施实施推广推广推广推广，管理变革才能真正获得成功。，管理变革才能真正获得成功。咨询公司对国有企业缺乏真正的了解，咨询公司对国有企业缺乏真正的了解，咨询方案咨询方案有效性和可操作性有效性和可操作性有效性和可操作性有效性和可操作性不足，导不足，导致致“方案好看、结果难看方案好看、结果难看”。中华策略中华策略 强调建立整体性强、强调建立整体性强、全面而完善的全面而完善的全面而完善的全面而完善的咨询方法论咨询方法论咨询方法论咨询方法论；提练多个企业集团咨；提练多个企业集团咨询服务的专业经验积累，询服务的专业经验积累，系统认识系统认识系统认识系统认识和协助企业面对不同发展阶段的

10、管和协助企业面对不同发展阶段的管和协助企业面对不同发展阶段的管和协助企业面对不同发展阶段的管理挑战理挑战理挑战理挑战。中华中华致力于与客户建立长期性合作致力于与客户建立长期性合作致力于与客户建立长期性合作致力于与客户建立长期性合作，协助企业将持续变革的能力协助企业将持续变革的能力培养成培养成培养成培养成为企业的战略性能力为企业的战略性能力为企业的战略性能力为企业的战略性能力。与客户确认长期性管理变革的任务与客户确认长期性管理变革的任务定义，定义，从方案设计、推广实施到转从方案设计、推广实施到转从方案设计、推广实施到转从方案设计、推广实施到转变促成，进行全程实施和跟踪变促成，进行全程实施和跟踪变

11、促成，进行全程实施和跟踪变促成，进行全程实施和跟踪，以，以保证咨询方案效果和落实。保证咨询方案效果和落实。中华中华定位于大型企业集团客户定位于大型企业集团客户定位于大型企业集团客户定位于大型企业集团客户，不不不不断地积累为国有大型企业集团提供断地积累为国有大型企业集团提供断地积累为国有大型企业集团提供断地积累为国有大型企业集团提供咨询服务的经验，咨询服务的经验，咨询服务的经验，咨询服务的经验，成功案例，如中成功案例，如中国海油、华能集团、国海油、华能集团、CECCEC等。等。另外，与某重工集团前期良好的合作也为另外，与某重工集团前期良好的合作也为另外，与某重工集团前期良好的合作也为另外，与某重

12、工集团前期良好的合作也为可能的进一步合作降低磨合成本和风险可能的进一步合作降低磨合成本和风险可能的进一步合作降低磨合成本和风险可能的进一步合作降低磨合成本和风险管理咨询特色管理咨询特色目录索引目录索引I.I.对某重工集团的了解和认知对某重工集团的了解和认知II.II.企业管理变革面临自身的挑战企业管理变革面临自身的挑战III.III.企业集团管理创新方法论企业集团管理创新方法论IV.IV.某重工集团项目实施策略某重工集团项目实施策略V.V.中华咨询经典案例中华咨询经典案例集团整体概况集团整体概况中国某重工装备集团公司是经国务院批准，由中国某重工工业总公司分拆成的特大型国有跨国经营公司。集团目前

13、主要产品是汽车、摩托车、汽车及摩托车零部件、光学、电子与光电子和材料等。其中，微型汽车、摩托车在国内同行业中处于领先地位，并拥有长安汽车、嘉陵摩托、建设摩托、大阳摩托等一批著名品牌，造就了长安汽车有限责任公司、中国嘉陵集团有限责任公司、建设工业（集团）有限责任公司等一批著名企业。集团的业务主要分为军品、汽车、摩托车、零部件和光电五大业务板块。在2003年度，集团销售收入507亿元，集团工业销售收入337亿元，汽车全年销售40余万辆，实现扭亏为盈的历史性突破，集团呈现良性发展态势。某重工集团是国务院直管的国有大型企业集团，代表国家行使国有资产的管理权。某重工集团二级公司(含研究所、工厂）、三级公

14、司业务分布及股权结构如下：5757。77%77%100%100%100%100%100%100%100%100%53.66%53.66%50%50%71.13%71.13%50%50%100%100%100%100%100%100%100%100%集团整体概况集团整体概况业务板块收入占2003年度集团销售收入的比重为:集团收入中，汽车板块比例较大。2003年度集团公司的汽车产量名列全国汽车生产厂家的第四位，微车的第一位。集团整体概况集团整体概况战略目标战略目标集团公司集团公司622战略目标战略目标 第一步，工业销售收入到第一步，工业销售收入到2006年力争比年力争比2003年翻一番，争取实现工

15、业销售收入年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元亿元以上。集团公司整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈以上。集团公司整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到第二步，工业销售收入到2009年力争比年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到集团公年翻一番，具有较强的竞争力。到集团公司成立十周年时，集团公司具有较强的竞争力，争取进入世界司成立十周年时，集团公司具有较强的竞争力，争取进入世

16、界500强企业行列。强企业行列。业务整合将推动某重工集团成为具有国内竞争能力的集团公司业务整合将推动某重工集团成为具有国内竞争能力的集团公司示意某重工集团某重工集团某重工集团某重工集团零部件业零部件业务务（长安金（长安金陵、陵、红红宇、宇、长长风）风）某重工摩某重工摩托车托车中国嘉陵中国嘉陵重庆建设重庆建设（重（重庆雅庆雅马哈、马哈、珠江珠江雅马雅马哈）哈）洛阳北方洛阳北方汽车业务汽车业务长安股份长安股份长安铃木长安铃木长安福特长安福特长安南京长安南京长安长安.光电业务光电业务成都光电成都光电中光中光学学其他业务其他业务远景目标远景目标远景目标远景目标理想状态下单独的专业上市公司摩托车汽车、光

17、电业中国兵汽车工业股份其他中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托摩托车业务汽车及 零部件光电业务中国某重工汽车工业股份其他业务中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托现阶段核心优势在于整车业务核心业务整合核心业务整合上市上市中国某重工装备集团中国某重工装备集团“2 24 45 5”管理模式图管理模式图中国某重工装备集团公司管理模式分类任命科学考核完善激励约束加强培训科研生产任务抓总实行总承包系统工程管理军品发展战略接受平时订货重大决策的范围重大决策的程度重大决策的权限重大决策支撑体系总部资金合资子公司控股子公司参股子公司预算对象预算内容预算程序预算原则战略研究战略计划战略实施产权登记

18、产权界定企业产权交易资产评估不动产管理报告报审制度重点工作任务考核经济运行分析审计监督接受战时任务现有资产经营接受国家新投资军品年度计划军品生产调度军品发展规划军品能力建设行使四项权利履行两项职责强化五项管理保军保值增值资产受益权重大决策权选择管理权军品专营权预算管理战略管理运行监控管理产权事务管理军品计划管理目录索引目录索引I.I.对某重工集团的了解和认知对某重工集团的了解和认知II.II.企业管理变革面临的挑战企业管理变革面临的挑战III.III.企业集团管理创新方法论企业集团管理创新方法论IV.IV.某重工集团项目实施策略某重工集团项目实施策略V.V.中华咨询经典案例中华咨询经典案例企业

19、集团管理模型企业集团管理模型使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价价值值决策层决策层（方向性（方向性/资源配置）资源配置）管理层管理层（效率性（效率性/资源控制）资源控制）运营层运营层（增值性（增值性/资源运用）资源运用）业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控制和使用能力的竞争。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和制和使用能力的竞争

20、。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。战略层面战略层面管理层面管理层面运营层面运营层面依据企业集团管理模依据企业集团管理模型的层次，我们将从型的层次，我们将从战略、管理、运营三战略、管理、运营三个层面分析企业集团个层面分析企业集团存在的普遍性问题，存在的普遍性问题，并进行分类、归集。并进行分类、归集。企业集团管理问题分类企业集团管理问题分类使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价价值值决策层决策层（方向性（方向性

21、/资资源配置）源配置）管理层管理层（效率性（效率性/资资源控制）源控制）运营层运营层（增值性（增值性/资资源运用）源运用）业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业战略层面战略层面管理层面运营层面战略规划不清晰：战略规划不清晰：缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不清晰，发展方向不明确，盲目扩张多元化企业具有比较清晰的战略发展定位，但战略实施缺乏管理资源的系统支持企业没有培养强大的核心竞争力（产品、流程、文化）战略意图贯彻不利：战略意图贯彻不利：战略意图贯彻不利：战略意图贯彻不利：管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内

22、部缺乏战略沟通，缺乏对各级管理层的指导战略保障机制不清晰，集团决策意图在上市公司和其他控股投资主体企业中的传导未实现规范的制度支撑以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团的理解，更为关注的可能存在的问题。企业集团管理问题分类（企业集团管理问题分类（1 1）决策科学受到挑战决策科学受到挑战：控股投资主体环境下母公司管理决策和控制方式没有规范的制度保障产业投资盲目：产业投资盲目：无经营战略规范，投资所涉及行业、地区、规模表现出明显的随意性；投资总额巨大，但是未形成任何竞争能力；没有明确的投资地区和行业，资金集中度低，形不成规模优势业务单元战略：业务单元战略：权

23、属公司战略不清晰权属公司战略与集团发展战略不一致在所经营的非核心产业中，都不具有独特的市场竞争能力也没有建立这种竞争能力的计划 没有品牌意识：没有品牌意识：没有品牌意识：没有品牌意识：治理结构作用不强：治理结构作用不强：企业的治理结构不能有效发挥作用，主要管理人员（董事长、总经理级）的兼职情况普遍，一套人马几块牌子的情况普遍，造成管理各自为政，制度执行人为化，企业内部监督机制形同虚设 缺少与法人治理结构相一致的母公司管理意志传导模式缺乏企业文化建设：缺乏企业文化建设：缺乏企业文化建设：缺乏企业文化建设：公司管理理念陈旧，知识老化，对管理变革缺乏积极响应。缺乏改革和创新的领导能力，无法突破管理体

24、制的束缚缺乏企业员工的有效激励，无法增强员工凝聚力没有建立促进战略实现的企业文化战略层面管理层面管理层面运营层面部门之间信息缺乏共享，沟通机制制约了企业的进一步发展缺乏有效的业务信息反馈和分析系统，决策的实效性和准确性受到怀疑企业无常规的信息收集和分析标准人力资源受到挑战：人力资源受到挑战：没有建立与企业战略匹配的人力资源管理体系，现有人力资源无法满足企业发展需要人力资源管理停留在简单的人事控制人员招聘、任用存在的短期行为和较大的主观性并行传统用工和薪酬制度制约市场化人力资源管理机制的建立考核和激励体制受传统管理制约，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私企业集团管理问题分类（企业集团管

25、理问题分类（2 2）以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团地理解，更为关注的可能存在的问题。管控模式不完善管控模式不完善：集团公司和权属公司的管控关系不明晰，管理模式不完善，影响管理效率，并增加管理难度不能应对未来激烈的市场竞争没有建立有效绩效考核机制，无法正确衡量各类型权属公司的业绩组织结构设置不合理：组织结构设置不合理：未能实现面向战略、面向流程的组织，缺乏明确的责、权，职能重叠，整体运作不通畅 重要的职能部门无法发挥作用，例如财务部门基本没有监督和管理权威信息沟通不畅，存在信息孤岛：信息沟通不畅，存在信息孤岛：IT系统建设薄弱，没有统一、共享的信息

26、平台财务管理体系不健全：财务管理体系不健全：缺乏有效的财务管理控制体系，增加了管理成本，并造成资源的浪费财务管理停留在会计功能，甚至不能按照财务制度和会计制度工作，财务数据失真资金管理缺乏制度的有效控制，母公司缺乏对经营过程的监控，无法了解实际运营状况无投资管理的审批制度，对投资权益管理失控，无投资的科学论证程序在资金管理、经营风险控制、成本核算等诸重要财务管理层面上，直接听命于公司领导没有科学、持之实施的预算管理和预算控制；业绩审计流于形式战略层面管理层面运营层面运营层面内部制度、监控体系不到位：内部制度、监控体系不到位：内部管理制度不健全、监控体系不到位，现有制度大多如同虚设，不能得到执行

27、没有重大投资的科学决策程序和风险控制系统公司管理缺乏计划性、程序性企业集团管理问题分类（企业集团管理问题分类（3 3）以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团地理解，更为关注的可能存在的问题。流程管理不清晰：流程管理不清晰：企业关键业务流程的运作缺乏与战略的直接关联，一些业务流程存在严重的缺陷，无法支持战略的实施经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低；紊乱的流程导致紊乱的工作各组织单位各自为政，管理流程不规范及管理流程不能得到真正执行，有效的业务信息大量流失内部供应链各环节管理不善：内部供应链各环节管理不善：集团总部在财务、市

28、场、销售等环节的控制缺乏力度，导致各个分子公司各自为政、信息不能共享、优势难以互补。企业经营大多涉及多项业务，从而形成多个价值链。对于多个价值链的管理存在资源配置效率和管理效率问题资源配置失控，没有集中资源的制度保障体系缺乏对产品、技术、服务等核心能力的构建目录索引目录索引I.I.对某重工集团的了解和认知对某重工集团的了解和认知II.II.企业管理变革面临的挑战企业管理变革面临的挑战III.III.企业集团管理创新方法论企业集团管理创新方法论IV.IV.某重工集团项目实施策略某重工集团项目实施策略V.V.中华咨询经典案例中华咨询经典案例企业变革的关键因素分析企业变革的关键因素分析成功的企业变革

29、成功的企业变革成功的企业变革成功的企业变革=战略管理战略管理战略管理战略管理+管理创新管理创新管理创新管理创新+信息化信息化信息化信息化q企业的管理变革和提升遵循并企业的管理变革和提升遵循并实现战略实现战略-管理管理-信息化的统一信息化的统一。q制制定定战战略略规规划划，不不仅仅在在于于确确定定发发展展方方向向，而而且且需需明明确确具具体体的的行行动动计计划划，明明确确各各业业务务单单元元的的价值贡献，是一个完整的可实施系统。这一系统要价值贡献，是一个完整的可实施系统。这一系统要通过管理创新来执行并实现。通过管理创新来执行并实现。q企企业业清清晰晰化化战战略略目目标标后后，要要通通过过创创新新

30、、完完善善管管理理系系统统去去实实现现战战略略目目标标。管管理理创创新新系系统统包包括括：母母公公司司的的价价值值贡贡献献，母母子子公公司司管管控控关关系系、管管理理模模式式定定位位；组组织织机机构构设设计计；优优化化业业务务流流程程；设定岗位体系、绩效考核体系、人力资源管理、财务系统建设等内容。设定岗位体系、绩效考核体系、人力资源管理、财务系统建设等内容。q信息化建设是围绕企业战略这一目标，为管理系统信息化建设是围绕企业战略这一目标，为管理系统提供工具、手段和保障措施提供工具、手段和保障措施。信息化信息化管理创新管理创新战略管理战略管理企业变革模型企业变革模型信息化信息化管理创新管理创新战略

31、管理战略管理企业变革模型企业变革模型成功的企业变革成功的企业变革成功的企业变革成功的企业变革=战略管理战略管理战略管理战略管理+管理创新管理创新管理创新管理创新+信息化信息化信息化信息化战略规划战略规划2.战略制定战略制定1.战略分析战略分析具体内容：具体内容：具体内容：具体内容：1.1 1.1 战略分析首先要明确做什么、何时做、怎么做；战略分析首先要明确做什么、何时做、怎么做；1.2 1.2 对外部环境涉及行业、竞争对手、客户群，对内部关对外部环境涉及行业、竞争对手、客户群，对内部关联涉及产业分布、资源配置、核心能力等进行分析联涉及产业分布、资源配置、核心能力等进行分析集团战略规划集团战略规

32、划3.战略实施战略实施2.1 2.1 根据内外部要素分析，进一步进行成功因素、根据内外部要素分析，进一步进行成功因素、SWOTSWOT等分析等分析2.2 2.2 制定集团远景目标、竞争战略、各业务单元战略、制定集团远景目标、竞争战略、各业务单元战略、职能战略职能战略 3.1 3.1 根据战略目标分解，确定各层绩效指标根据战略目标分解，确定各层绩效指标3.2 3.2 制定战略实施行动计划，通过管理变革保证战略实现制定战略实施行动计划，通过管理变革保证战略实现战略分析方法与工具战略所要解决的三大问题做什么？What to compete?何时做？When to compete?怎么做？How to

33、 compete?市场吸引力市场吸引力市场吸引力市场吸引力公司竞争力公司竞争力公司竞争力公司竞争力弱弱弱弱强强强强小小小小大大大大利润利润利润利润时间时间时间时间123价值链价值链使命和远景的确定业务范围的选择业务领域的投资排序行业价值链解决方案业务拓展策略宏宏观观环环境境分分析析行业分析行业分析竞争分析竞争分析价值链分析价值链分析内内部部关关联联分分析析集团战略集团战略产业布局产业布局资源资源/能力能力行行业业前前景景分分析析关关键键成成功功因因素素SWOT分分析析核核心心能能力力使命使命远景远景目标目标战略定位战略定位竞争战略竞争战略业务单元战略业务单元战略营营销销战战略略物物流流战战略略

34、科科技技战战略略战战略略实实施施公司层战略公司层战略竞争战略竞争战略职能层战略职能层战略执行执行反馈反馈战略制定方法与工具关键关键流程流程目标目标分解分解核心核心竞争竞争因素因素战略蓝图战略蓝图驱动驱动力力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争通过发挥核心竞争力来达成企业的愿力来达成企业的愿景、使命和价值观景、使命和价值观 通过战略目标的实通过战略目标的实现来树立核心竞争现来树立核心竞争力力 通过

35、关键流程的优化通过关键流程的优化和管理定位、组织再和管理定位、组织再造、人员保证去推动造、人员保证去推动战略目标的实现战略目标的实现 通过绩效指标去推通过绩效指标去推动关键流程目标的动关键流程目标的实现实现 根据战略的愿景和根据战略的愿景和使命，确定核心的使命，确定核心的竞争力要素竞争力要素 根据核心竞争力来根据核心竞争力来确定战略的具体目确定战略的具体目标标 依据战略目标确定依据战略目标确定关键流程关键流程 针对每一关键流程针对每一关键流程制定主要绩效指标制定主要绩效指标战略规划战略规划战略实施战略实施战略实施方法与工具信息化信息化管理创新管理创新战略管理战略管理企业变革模型企业变革模型成功

36、的企业变革成功的企业变革成功的企业变革成功的企业变革=战略管理战略管理战略管理战略管理+管理创新管理创新管理创新管理创新+信息化信息化信息化信息化管理创新系统模型管理创新系统模型中华咨询确定的管理创新系统由集团管控模式、组织结构、流程体系、人力资源体系、财务管理体系五个要素组成；集团战略目标集团管理模式财务监控人力资源建设组织设置流程优化模型说明模型说明中华咨询管理创新系统的五个要素是以集团战略目标为建立以集团战略目标为建立依据依据，同时对这五个要素的创新和完善，建立起保障战略顺保障战略顺利利实施和实现的管理系统。管理创新系统中的五个要素之间即紧密关联又相对独立紧密关联又相对独立，即可对五个要

37、素构成的整个管理系统进行变革，又可在整体设计渐进推进的方式中对某一要素进行管理变革和完善。管理模式管理模式前提关联条件前提关联条件2.管控模式定位管控模式定位后续配套措施后续配套措施1.母公司价值贡献母公司价值贡献具体内容：具体内容：具体内容：具体内容：4.1 4.1 进行集团组织机构调整、明确各职能部门职责进行集团组织机构调整、明确各职能部门职责4.2 4.2 制定组织各层级绩效制定组织各层级绩效流程优化设计、岗位及薪酬绩效设计、内控体系建立流程优化设计、岗位及薪酬绩效设计、内控体系建立1.1 1.1 系统分析母公司和子公司的特征及匹配程度系统分析母公司和子公司的特征及匹配程度1.2 1.2

38、 进行母公司价值创造方式的选择和调整，以保证母公进行母公司价值创造方式的选择和调整，以保证母公司对战略业务单元的价值贡献司对战略业务单元的价值贡献 管理创新要素管理创新要素管理模式设计管理模式设计3.集权集权/分权程度确定分权程度确定 通过对外部环境和内部资源能力的分析，确定了清晰、通过对外部环境和内部资源能力的分析，确定了清晰、明解的战略目标；确定了战略实现对管理模式的要求明解的战略目标；确定了战略实现对管理模式的要求4.集团组织结构集团组织结构2.1 2.1 根据集团价值创造活动，确定集团管控模式影响因素根据集团价值创造活动，确定集团管控模式影响因素2.2 2.2 根据影响因素模型分析，选

39、择集团对权属公司的管控根据影响因素模型分析，选择集团对权属公司的管控模式模式 3.1 3.1 在确定的管控模式下明确管控内容在确定的管控模式下明确管控内容3.2 3.2 确定集团及权属公司之间的管控程度和权限分工确定集团及权属公司之间的管控程度和权限分工母公司创造价值方式母公司创造价值方式母公司创造价值方式母公司创造价值方式1 1 公司理念公司理念2 2 组织、系统和流程组织、系统和流程3 3 职能、资源和服务职能、资源和服务4 4 人员和技能人员和技能5 5 分权关系分权关系直接控制直接控制协同管理协同管理职能管理与服务职能管理与服务业务开发业务开发是否匹配？是否匹配？是否匹配？是否匹配？1

40、 12 23 3业务单元业务单元业务单元业务单元3 3个特征个特征个特征个特征1 1 业务定位业务定位2 2 成功关键因素成功关键因素3 3 母公司的价值贡献母公司的价值贡献1 12 23 34 45 51 12 23 3加强和发展母公司特征加强和发展母公司特征加强和发展母公司特征加强和发展母公司特征修正资源组合修正资源组合修正资源组合修正资源组合直接控制直接控制协同管理协同管理职能管理与服务职能管理与服务业务开发业务开发实现匹配实现匹配实现匹配实现匹配改进后母公司创造价值方式改进后母公司创造价值方式改进后母公司创造价值方式改进后母公司创造价值方式1 12 23 34 45 5母公司母公司母公

41、司母公司5 5个特征个特征个特征个特征 是否创造价值？是否创造价值？是否创造价值？是否创造价值？从母公司的价值贡献入手重整集团公司内部的母子公司治理结构从母公司的价值贡献入手重整集团公司内部的母子公司治理结构管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）通过管理业务通过管理业务单元之间的联单元之间的联系创造价值系创造价值增加价值的规则增加价值的规则增加价值的规则增加价值的规则核心业务准则核心业务准则核心业务准则核心业务准则 业务单元式成熟的行业，业务单元式成熟的行业，采用严格预算管理，控采用严格预算管理，控制不适当的投资制不适当的投资 成熟的业务成熟的业务 满足时许的基本需求满足

42、时许的基本需求 缺乏技术变革缺乏技术变革 具有共同服务对象或同具有共同服务对象或同一市场分布的业务，或一市场分布的业务，或具有共同的资质要求的具有共同的资质要求的业务，采用集中技术、业务，采用集中技术、成本控制或共享服务位成本控制或共享服务位业务单元提供利益业务单元提供利益 集中性生产集中性生产 可选择的技术可选择的技术 较少的大型客户较少的大型客户 通过改善管理，协调业通过改善管理，协调业务单元的关系创造价值务单元的关系创造价值 通过扩张和整合创造价通过扩张和整合创造价值值 连锁或零售行业的区域连锁或零售行业的区域扩张扩张 成功地集中采购成功地集中采购 市场市场SBUSBUSBUSBUSBU

43、SBU$SBU valueSBU valuePortfolio valuePortfolio value中心能力中心能力中心能力中心能力 收购兼并的影响力收购兼并的影响力 分散的结构形式分散的结构形式 有吸引力的绩效考核与有吸引力的绩效考核与激励机制激励机制 强调财务控制强调财务控制 生产和技术方面较强的生产和技术方面较强的专业队伍专业队伍 具有生产和销售整合的具有生产和销售整合的优势优势 强迫接受来自母公司的强迫接受来自母公司的政策政策 发展和建立共享服务发展和建立共享服务 品牌品牌/生产线生产线 后台办公支持后台办公支持 客户服务的评价客户服务的评价 分权管理分权管理 分权国际采购单元分权

44、国际采购单元 资本分配的技能资本分配的技能 国际税务和财务的技能国际税务和财务的技能 运输价值链管理理念运输价值链管理理念The five year The five year financial outlook for financial outlook for The five year The five year financial outlook for financial outlook for the five year the five year financial outlook for financial outlook for the five year the five

45、year financial outlook for financial outlook for the five year the five year financial outlook for financial outlook for the five year the five year financial outlookfinancial outlookHanson(UK)Hanson(UK)Cooper Industries(US)Cooper Industries(US)Bank One(US)Bank One(US)Major Shipping Company(RSA)Majo

46、r Shipping Company(RSA)通过直接对业通过直接对业务单元管控创务单元管控创造价值造价值通过集中通过集中/共享共享服务和职能创服务和职能创造价值造价值通过发展集团通过发展集团整体战略创造整体战略创造价值价值 具有强成长性的业务具有强成长性的业务 好的经理好的经理集团母公司创造价值的方式集团母公司创造价值的方式集团母公司创造价值的方式集团母公司创造价值的方式管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）国际大型企业集团常用管控模式国际大型企业集团常用管控模式管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）管理控制模式确定的影响因素管理控制模式确定的影响

47、因素管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）qq命令和控制型命令和控制型命令和控制型命令和控制型qq核心层参与型核心层参与型核心层参与型核心层参与型qq战略和监督型战略和监督型战略和监督型战略和监督型qq财务控股型财务控股型财务控股型财务控股型严格的财务严格的财务控制控制高低灵活的灵活的严格的战略严格的战略控制控制计划的计划的影响力影响力控制的影响力控制的影响力命令和控制财务控股SunSunCanonCanon投资公司投资公司ICI3MABB中粮集团中粮集团GEGE华能集团华能集团控股公司控股公司战略和监督核心层参与BPBPSHELLSHELL中石油中石油中海油中海油 35

48、 透视企业集团母公司控制模式，选择适当的母子公司治理结构透视企业集团母公司控制模式，选择适当的母子公司治理结构管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）示例：战略和监督模式下的管理权限分工示例：战略和监督模式下的管理权限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 权限分布协助制定保持一致平衡计分卡经营效果信息共享资源内部采购管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）组织功能定位及绩效考核的基础组织功能定位及绩效考核的基础-确定责任中心确定责任中心 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。企业集团组织管责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导

49、的组织单元。企业集团组织管理以划分责任中心作为构架集团与战略业务单元的起点，同时责任中心也是绩效理以划分责任中心作为构架集团与战略业务单元的起点，同时责任中心也是绩效评价与考核的基本单位。对于功能完整的企业集团，责任中心将包括如下类型：评价与考核的基本单位。对于功能完整的企业集团，责任中心将包括如下类型：利润中心利润中心责任中心责任中心责任中心责任中心 投资中心投资中心收入中心收入中心成本中心成本中心管理创新要素管理创新要素管理模式设计（续）管理模式设计（续）平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用平衡分数卡：平衡分数卡：-第一级：企业整体业绩第

50、一级：企业整体业绩-第二级：部门业绩第二级：部门业绩-第三级：个人业绩第三级：个人业绩每一个分数卡不是孤立的，每一个分数卡不是孤立的，应与其他分数卡相联系，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。应与企业的战略相一致。企业战略企业战略业务流程业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure