[精选]库存基本概念与库存管理方法19050.pptx

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1、 第四章库存管理第四章案例：海尔集团库存管理创新第四章案例：海尔集团库存管理创新.doc3/17/20231第一节库存基本概念消耗品是组织在正常运营中消耗掉的但不构成成品的库存物品。原材料是进到生产过程中将变形或转变为成品的投人物。l在制品是指仍处在生产过程中已部分完工的制品，有时又称为零部件。l成品是指可以拿去出售、分配或储存的最终产品。一、库存一、库存库存的定义：“Inventory”，即库存。狭义地讲库存是指某段时间内仓库中所持有的存货（可看见、可称量和可计算的有形资产）。库存里的物资叫存货。存货是指储存作为今后按预定目的使用而目前处于闲置或非生产状态的物料。存货3/17/20232仓储

2、:仓”也称为仓库，为存放物品的建筑物和场地.具有存放和保护物品的功能；“储”表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思，当适用有形物品时也称为储存。“仓储”则为利用仓库存放、储存未及时使用的物品的行为。简言之，仓储就是在特定的场所储存物品的行为。仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。3/17/20233仓库o库存是在仓库内储存的。o仓库是保管、储存货物的建筑物和场所的总称。具体形式有：库房、料棚、货场等。o按仓库设备的不同，仓库可分为：多层式仓库3/17/20234平放仓库3/17/202

3、35自动化立体仓库o自动化立体仓库是指采用高层货架以货箱或托盘储存货品，用巷道堆剁起重机及其它机械进行作业，由电子计算机进行管理和控制，不需要人工搬运作业，而实现收发作业的仓库。o作为现代物流技术的典型代表，自动化立体仓库系统主要由货架、传输设备、存储设备、堆垛机、控制系统、通讯系统、计算管理监控系统等部分组成。自动化立体仓库系统能够按照指令自动完成货物的存取，并能对库存货物进行自动管理，完全实现自动化作业，该系统具有提升物流管理水平与物流运作效率、操作简单、能与ERP系统进行信息集成、节省占地面积、维护方便快捷等诸多优点。3/17/20236自动化立体仓库3/17/20237自动化立体仓库3

4、/17/20238自动化立体仓库3/17/20239Haier立体仓库外观3/17/202310海尔“立体仓库”3/17/202311钢制货箱木托盘3/17/202312货架3/17/202313堆垛机3/17/202314运输机3/17/202315这是在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储，如车站、码头的转运仓库。是以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益的。如物资企业的流通仓库、生产企业的供应仓库和成品仓库、商业部门的商业仓库和配送中心等。按照仓库的功能和作用仓库可以分为按照仓库的功能和作用仓库可以分为贮备仓库转运仓库周转仓库这是单纯以贮存保管为目的库存

5、，如国家粮库、油库等，旨在保持物资的使用价值而作较长时间的贮存。3/17/202316 广义库存广义库存是指用于将来目的、暂时处于闲置状态的物资。一是资源停滞的位置可以在仓库里、生产线上或车间里，也可以是在非仓库中任何位置，如车站、机场、码头等流通节点上，或在运输途中；二是资源的限制状态可以由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。资源闲置的原因有：主动的各种形态的储备；被动的各种形态的超储；完全的积压。3/17/202317二、库存的分类二、库存的分类o1、按库存的目的分类o按库存的目的，企业持有的库存可以分为o周转库存o安全库存o在途库存o投机库存o季节性库存o呆滞库存3/17/20231

6、8（1）周转库存(cyclestock)o周转库存是在需求稳定和补货周期（前置期）不变的情况下确定情况，为满足日常生产或销售需要而建立的库存。周转库存又称为周期库存、经常库存。周转库存的大小与订货量直接正相关，通常按订货量的1/2计算。例如，如果某产品每天总是销售20单位，补货周期总是10天，则在周转库存以外就不再需要额外库存，同时这种确定的情况也减少了库存管理的复杂性。图1显示了3种可选的再订货策略。3/17/202319需求和前置期稳定的前提下，再订货量对平均库存的影响400200010 20 30 40 50 60A：订货量为400单位的图式下订单收到订货平均周转存货存货3/17/202

7、320200100010 20 30 40 50 60B：订货量为200单位的图式下订单收到订货平均周转存货存货600300010 20 30 40 50 60C：订货量为600单位的图式下订单平均周转存货3/17/202321o由于需求和前置期是不变的、已知的，因而可以安排订货恰好在最后一单位库存售完时到达，这样，在周转库存之外无需其它库存。在图71的3个例子中平均周转库存都等于其订货量的一半，分别为200、100、300单位。3/17/202322（2）安全库存(safetystock)o安全库存是为了防止由于不确定性的影响而持有的缓冲库存(bufferstock)。因为所有的业务都面临着

8、需求的不稳定（如大量突发性订货）或补货周期的不确定（如交货期突然延期等），这就需要在周转库存之外额外保有一定的安全库存来进行缓冲处理，以应对不确定性。在这种不确定情况下，平均库存应等于订货量的一半加上安全库存。3/17/202323需求变动而订货前置期不变的库存水平o在图31中的第二种策略中，如果需求和前置期不变，则平均周转库存是100o单位。但是在图2中，如果订货前置期不变仍为10天，而每日实际需求变为25单位，而非先前预测的20单位，则库存在第8天(200/25)就会用完。由于下次订货要到第10天才会到（货是第0天订的），因而就会有2天没货。若每日实际需求是25单位，总共就会有50单位的缺

9、货。如果管理层确信需求的最大变动是5单位，就应保有50单位的安全库存，以防因需求变化而缺货。这样平均库存就是150单位（100单位平均周转库存50单位安全库存）。3/17/202324oA:需求变动而订货提前期不变的库存水平库存 200 100安全库存 50平均库存1508 10 20 30图2不同情况下的安全库存与存货水平3/17/202325需求不变而订货前置期变化的库存水平o现在考虑需求不变而订货前置期在2天内波动的情况(见图2B部分)。如果订货晚到2天（在第12天到达），就会发生2天的缺货，缺货数量是40单位（220）。若管理层确信订货从不会迟到2天以上，那么就需保有40单位的安全库存

10、，以保证不会因订货前置期变动而缺货。这样再加上100单位的平均周转库存，平均库存就是140单位。3/17/202326库存 200 100安全库存 40平均库存140 10 12 20 30B：需求不变而订货提前期变化的库存水平3/17/202327需求和订货前置期都变化的库存水平o需求和订货前置期都不确定是常见的，也是最糟糕的事情。管理者很难准确预测需求，因供应商问题和运输担搁而使补货周期变化更为常见。在此例中（见图72C部分），如果实际需求是每天25单位，而不是20单位；补货又推迟2天到达。结果就导致了4天的缺货，每天缺货25单位。如果管理者想应对需求和前置期的都不确定，就需要保有100单

11、位的安全库存。这样平均库存就是200单位。3/17/202328oC：需求和订货提前期都变化的库存水平库存 200 100安全库存100平均库存2008 10 12 20 303/17/202329o从以上分析可知，安全库存不同于周转库存，它更为复杂，管理起来更具有挑战性。因为保有安全库存要花钱，所以管理者总是主动采取各种措施，努力降低或消除不确定性。利用先进的预测技术可以更好地预测需求，缩小与实际需求的偏差，降低安全库存。利用能长期提供准时送货服务的最可靠（而非最快）的运输商，可有效降低补货的不确定性和保有的安全库存，同时还有利于更精确地制订与执行计划。3/17/202330（3）在途库存(

12、in-transitinventory)o在途库存是指处于运输之中以及停放在相邻两个工作地点之间或者相邻两个组织之间的库存。这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间的平均需求。3/17/202331（4）投机库存(speculativestock)o投机库存是在满足正常需求之外而备的库存。例如，由于可能出现罢工、预期价格会大幅上涨、或政局动荡引发供应短缺等，企业要备有多于正常需求的库存以“躲避”这些特殊事件。3/17/202332（5）季节性库存(seasonalstock)o季节性库存是投机库存的一种形式，指在某季节开始前进行的库存积聚。例如，生产水果

13、或蔬菜罐头的企业不得不在水果收获季节大量购进“原材料”，由于易腐性因素，通常必须在一个合理的短时期内进行加工。因为对加工成型的罐装产品的需求在全年内都是稳定的，因此加工完的成品必须存储直至出售。o对面临季节性需求/销售的企业（如贺卡、盒装巧克力生产商）而言，为满足高峰需求而建立很大的生产能力往往不是明智之举。有效的途经通常是利用小工厂在高峰需求到达之前生产并积聚产品。实际工作中，通过权衡生产成本与库存成本，在生产能力和仓储空间二者之间做出正确的平衡决策。3/17/202333（6）呆滞库存(deadstock)o呆滞库存是那些已有一段时间没有需求的物品。呆滞库存可能在任何地方都是过时的，也可能

14、只在某一存储点是过时的。如果是后者，那么可以将其运到其它存储点，以避免完全作废。3/17/202334（2）按功能库存可分为：）按功能库存可分为：波动（需求与供应）库存:因不能准确预测销售、生产数量和时机而持有得库存。1批量库存:以大于目前所需要的数量来获得物品，由此造成的库。2运输库存:是物料从一处移动到另一处存在的库存。3屏障（或投机性）库存：通过低价时大量购进而实现可观的节约的库存。4预期库存:是为迎接一个高峰销售季节、一次营销推进计划或工厂停产期而预先建立起来的库存。23/17/202335（3）按库存在加工过程中的地位可分为：）按库存在加工过程中的地位可分为：组件库存Add Your

15、 Title原料库存成品库存在制品库存3/17/202336三、库存的功能三、库存的功能地域专业化地域专业化库存的分离库存的分离供需平衡供需平衡降低不确定性降低不确定性在增值过程中，实现在增值过程中，实现不同地点或不同阶段不同地点或不同阶段在地理位置上的专业在地理位置上的专业化化在单独的设施内实现在单独的设施内实现规模经济；整个过程规模经济；整个过程不必受到最低运作速不必受到最低运作速度的约束度的约束平衡生产过程与消平衡生产过程与消耗过程在时间上的耗过程在时间上的差别差别通过持有安全库存来解决通过持有安全库存来解决需求超出预测值或在订单需求超出预测值或在订单接收和订单处理过程中出接收和订单处理

16、过程中出现的意外延迟等情况现的意外延迟等情况3/17/202337一、库存管理一、库存管理狭义讲:库存管理是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的,即实物库存控制。实物库存控制主要是仓储管理部门的责任。“实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；第二节第二节 库存管理库存管理3/17/202338从广义的角度讲，库存管理库存管理应该是为了达到公司的财务运营目标，在用户要求的前提下对仓库的库存水平进行合理的控制，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程,合理设置控

17、制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低仓库的库存水平，降低配送中心的库存成本，使配送中心物品周转速度加快。从组织功能的角度讲，广义库存控制应是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任.库存管理库存管理3/17/202339库存控制的目标库存控制的目标库存控制的目标库存控制的目标库存成本最低的目标库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标不允许缺货的目标限定资金的目标限定资金的目标快捷的目标快捷的目标3/17/202340即使库存物资都是良品，但如果存放数量过多，势必积压资金，影响资金周转，还要花费更多的人力、

18、财力去保管。反之，则影响企业的实力发展。必须保证适当数量的库存物资库存管理的内容品质管理品质管理数量管理数量管理存放时间管理存放时间管理库存物资首先应是良品，假如是过时的、陈旧的物品，这一情报便会迅速传到有关单位，势必会降低企业的信誉。因此，必须实行实时、有效的库存管理，以保证库存物资的品质在准备实行库存管理时，预先要明确规定出经营方针，对库存物资进行恰当的时间管理。如库存物品在何时入库；存放的迄止日期等。3/17/202341不同企业往往根据自身情况使用不同的衡量指标。常用的指标包括：库存周转率、平均库存值和可供应时间。库存周转率库存周转率的公式为：库存周转率年销售额年平均库存值平均库存值平

19、均库存值指某一时间段全部库存物品的价值总和。它可以反映企业资产中与库存相关的部分所占的比例。3可供应时间可供应时间指现有的库存能满足多长时间的需求。这一指标可用平均库存值除以相应时间段内的需求速率得到。库存管理的衡量指标库存管理的衡量指标3/17/202342二、库存管理的重要性及研究意义1、库存管理的重要性一般情况下，人们设置库存的目的是防止因缺货而造成的种种巨大损失，最大程度地保证产品的可获得性，提高客户服务水平，增加客户满意度，从而提高企业的竞争力，增加产品的市场占有率。因此，持有一定库存，对于一个企业的正常运转是非常必要的。但是，在高库存为企业带来巨大利益的同时，它也为企业带来了巨大的

20、成本压力。库存是一种资金的占用，要花费资金成本，还要负担库存物资的保管费用和承担库存损失和库存风险。据统计，我国产品生产的直接成本只有总成本的10%，而物流成本占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%一90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%一36%，这一数字远远大于产品的直接成本。国内外学者对于传统的库存管理的原理和方法，己经有了完善和成熟的研究,并且已得到了企业长期的应用。然而，在供应链竞争环境下，传统的库存管理模式面临着众多的问题。因此，对于供应链管理下的库存问题的研究是十分必要的，它将有助于解决我国企业库存管理效率低下的问题，降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度

21、，对于大幅度提高企业的资金周转率和回报率以及提升企业竞争力都具有特别重要的意义。3/17/2023432、库存管理理论的发展19世纪末1915 哈里斯EOQ1953 Whitin 1954库存管理理论20世纪60年代奥德佛怀特物料需求计划20世纪70-80年代制造资源计划JITERP20世纪80年代以后VMI、JMI、CPFR等等3/17/202344o对库存管理的研究可以追溯到19世纪末对银行应该保持多少流通现金的问题的研究上。o1915年，美国学者哈里斯建立了经典的经济订货量(EconomicOrderQuantity，EOQ)公式。o1953年TWWhitin写了题为“库存管理的理论”一

22、书，标志着库存控制理论研究的开始。o20世纪60年代，美国生产管理与计算机专家奥得佛怀特（OliverWight）首先提出物料需求计划MRP（MaterialResourcePlanning）,并由IBM公司首次实践。3/17/2023453、库存管理研究的现状及发展趋势供应链库存成本研究的现状供应链库存研究系统可以概括为以下四个子系统：o生产/库存系统o库存/配送系统o生产-库存-配送系统o库存分配问题3/17/2023462未来研究的趋势由简单向复杂，分散化向集成化发展，越来越强调供应链成员企业之间的协调与合作。3/17/202347o20世纪70年代末80年代初，MRP发展成为制造资源计

23、划MRP（ManufacturingResourcesPlanning）。o日本丰田汽车工业公司的准时制JIT（JustInTime）。o在MRP的基础上，出现企业资源计划ERP。o20世纪80年代以来，随着供应链管理的发展，出现了一些新的库存管理方法，如：VMI、JMI、CPFR。3/17/202348促使生产管理更为合理。有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。库存管理的意义一一二二三三为实现供应链的同步运作提供了条件和保证。3/17/202349o在整个供应链中库存是几个关键界面的缓冲器，可以存在于整个供应链管理的过程之中。在整个供应链中库存的存在于一下环节中：o供应商

24、采购生产营销分销中间商使用者/消费者o因为渠道成员在地理上是分开的，因而有必要将库存分布到这个供应链中，以成功实现时间和地点效用。三、库存管理的过程分析3/17/202350在整个供应链中库存是几个关键界面的缓冲器，可以存在于整个供应链管理的过程之中。在整个供应链中库存的存在于以下环节中：供应商营销分销使用者/消费者采购中间商生产3/17/202351库存在供应商-制造商-中间商-消费者供应链中的位置:原材料库存在制品库存l在工厂所在地的l产成品库存供应商库存在现场的产成品库存消费者库存零售库存l 重新加工或l 重新包装产品废弃物和副产品废弃物处理3/17/202352库存管理过程1、订货活动

25、是从外出订货或发出订货单开始，直到订货成交为止的整个活动过程。其作用是使物资的所有权从供方转移到需方。订货过程是商流过程。2、进货活动是把货物从供方运进需方仓库的过程。直接增加库存量，属物流活动。3、保管活动是从物资验收入库开始，直到物资供应或销售出去为止的全过程。该过程是在仓库内对物资实行一系列保管养护的活动、是物流性质的活动。4、供货活动是供应或出售物资，把出库物资送到消费者手中的过程。其结果是使库存量逐渐减少。3/17/202353库存计划方法o库存计划方法是利用共同的信息基础，在多个地点或在增殖链的各阶段中协调库存需求。o公平份额分配是一种简化的库存管理计划方法，用以向每一个陪送设施提

26、供公平的或公平份额的可得库存，这些可得库存来自诸如工厂仓库等共同货源。3/17/202354配送中心1库存量50日用数10配送中心2库存量100日用数50配送中心3库存量75日用数15工厂仓库库存数量600个单位3/17/202355四、库存管理要素分析o库存管理的制约要素：o（l）服务水平o（2）顾客需求的不确定性o（3）仓库储存的产品种类数o（4）库存补充的提前期o（5）运输o（6）信息处理能力o（7）管理水平o（8）资金o（9）价格和成本3/17/202356五、基本库存管理o1、库存成本管理o1）购入成本。某项物品的购入成本（P）包括单位购入价格或单位生产成本。单位成本始终要以进入库存

27、时的成本来计算。对于外购物品来说，单位成本应包括购价加上运费；对于自制物品来说，单位成本则应包括直接人工费、直接材料费和工厂管理费用。o2）订购生产准备成本（C）。是指向外部的供应商发出采购订单的成本或指内部的生产准备成本。这项成本通常和订购或生产准备次数直接有关，而和订货量或生产量无直接关系。oo订订购购成成本本包括提出请购单、分析卖主、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货以及为完成交易所必须的文赎业务等各项费用。oo生生产产准准备备成成本本是指为生产订购的物品而调整整个产程的成本。它通常包括准备工作命令单、安排作业、生产前准备、加速和质量验收等费用。3/17/202357库存持有成本的细化成

28、本动因库存持有成本计算的标准化模型3/17/202358o3）储存成本（H），也叫持有成本，包括资本成本、税金保险、搬运、储藏、损耗、陈旧和变质等项费用。资资本本成成本本反映失去的盈利能力或时间机会成本（投资于库存的不能再用于企业的其他活动）。许多国家把存货列人应加税的财产，因此存货越多税税金金也越高；投投保保的必要性取决于当仓库受损坏（水淹、火灾等）时应赔偿的金额，保险费额随库存投资多少而变化；陈陈旧旧是因消费者喜好的改变而使物品损失价值的风险；损损耗耗是指物品在储藏过程中遭受的损失或失窃减少的库存量；变变质质是指由于老化或环境的恶化而使品质发生的变化。o4）缺货成本（S），又称亏空成本，是

29、由于外部和内部中断供应所产生的。当组织的用户得不到他的全部订货时，叫做外部短缺；而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时叫做内部短缺。外部短缺将导致延期交货、当前利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润（商誉受损）。内部短缺可能导致生产损失（人员和机器的闲置）和完工日期的延误。3/17/2023592、库存绩效管理（l）平均库存值。指某一时间段内（而不是某一时刻）全部库存所占用的资金总和。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的多大部分是与库存相关联的。一般来说，制造业企业大约是25左右，而批发、零售业有可能占到75左右。（2）可供应时间。是指现有库存能够满足需求的时间，可用平均库存值除

30、以相应时间段内的单位时间（如每周，每月等）的需求量来得到，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。（3）库存周转率。等于年销售额除以年平均库存值。库存周转越快表明库存管理的效率越高。库存周转次数是另外一个库存绩效衡量标准。计算如下：o年销售额（以成本计）o库存周转次数=o平均库存投资额o在其他都相同的情况下，这个数字越大，表明库存在企业的流转越快，因而越好。3/17/2023603、库存管理效果的衡量o首先，库存是流动资金的主要占用者，库存管理的目标就是通过库存管理提高企业赢利能力，预测公司政策对库存水平的影响，使为满足客户服务需求而花费的物流活动成本最小。因此

31、，有效的库存管理的关键衡量标准是库库存存对对企企业业赢赢利利性性的的影影响响。有效的库存管理能通过降低成本或增加销售提高企业的赢利性。o降低库存成本的方法包括减少迟延订单数、加快运输速度、清理系统中的过时或呆滞库存，或提高预测的准确性。现场仓库和小存储点之间的转运可以通过更好的库存计划而减少或消除。更好的库存管理可以提高控制能力，预测库存投资会如何变化，从而响应管理政策。o其次，总成本是库存计划的目标，管理者必须确定在所需的客户服务目标给定的条件下，为为达达到到物物流流总总成成本本最最低低所所需需的的库存水平。库存水平。3/17/202361第三节库存管理方法任何一个库存管理模式主要是解决三个

32、问题：o（1）什么时候（When）订货或多少时间补充一次库存？也就是确定订货点；o（2）每次订多少货（Howmany）或每次补充多少库存？就是确定订货量；o（3）怎样（HOW）订货？就是确定订货方法。o其中定货方法是核心。3/17/202362一、传统的库存管理模式o在传统的库存管理模式中，高的客户满意度和低的库存投资似乎是一对冲突的目标，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突。o各节点企业的库存管理各自为政，物流渠道中的每一个部门都各自管理着自己的库存。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存。供应链上各节点企业都有自己的库存控制策略，它们的库存控制策略不同而且相互封闭。o

33、库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上资源。3/17/202363传统的库存管理模式3/17/202364基于调中心联合库存管理的供应链系统模型3/17/202365o传统的、由订单驱动的供应链模型，属于推测型营销体制。传统的由定单驱动的供应链图：o供应商制造商顾客o库存规则库存规则库存规则ooo上图表明制造商得到的仅仅是顾客的订货，并不知道顾客的需求预测、库存量和库存策略，供应商与制造商之间也是一样的。这是一种缺乏信息共享，缺乏合作与协调的供应链管理方式，因此不可避免地产生需求扭曲现象。库存量库存量库存量3/17/202366二、传统库存管理的方法传统的

34、库存管理技术是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间以及订货数量，使该企业的库存总成本最少。因此，传统库存管理方法是从单一企业的库存角度来看的，传统的供应链库存控制策略是各自为政，供应商、用户都保持一定的库存和分别实施自己的库存控制策略。他们往往为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，一味地提高库存水平。3/17/2023671、ABC分类法o由美国GE公司创立了库存ABC分类法，将库存分为：l）A级项目（AItem；）：少数项目的价值占整个库存量总值比例特别高，通常为1520的项目约占7080的总值，应投入更多的精力和资源进行重点管理；2）B级项目（BI

35、tem）；数量较多而总值不高，通常3040的项目约占15的总值，可进行适当控制与管理；3）C级项目（CItem）：数量很多而价值占总量很少，通常为5060的项目仅占510%的总值，只进行简单控制与管理。库存类型特点（按货币量占用）管理方法A品种数约占库存总数的15%，成本约占70%80%进行重点管理。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确要经常进行检查和盘点；预测时要更加仔细。B品种数约占库存总数的30%，成本约占15%25%进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长一些。C成本也许只占成本的5%，但品种数量或许是库存总数的55

36、%只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。3/17/202368100%累计占用金额百分比A类B类C类0累计库存品种数百分比100%o来源：“8020法则”3/17/202369ABC分类法的实施及应用o实施步骤o1、搜集资料o2、整理分析o3、划分归类1、分析本企业库存物资的性质和特征（货物的价值、重要性、保管差异的要求等）。2、搜集库存物资的入库量、出库量（一般是半年到一年的资料）和结算量（盘点时的最新资料）等存储资料。3、进行资料的整理和分析。（根据资料对库存物资按价值大小排列，计算各种存货

37、价值总额及占库存物资总额的百分比）。4、按存货金额标志由大到小进行排序，整理成表格并累加存货金额百分比。5、按照表中统计数据绘制ABC分析图。根据价值和数量比率的划分标准确定货物对应的种类。3/17/202370ABC分类法的实施及应用o存货管理方法oA类存货oB类存货oC类存货1、合理确定其经济订货批量、最佳保险储备量和再订货点，严格控制库存数量。2、对存货的收发结存进行严密的监控，当存货数量降到再订货点时及时通知采购部门组织进货。3、将其作为价值分析的重点，及时掌握价值变动情4、将其存放于容易进出的位置。1、采用比A类货物相会简单的管理方法。2、销售额较高的品种可采用定期订货方式或定期定量

38、定期订货方式或定期定量混合的方式混合的方式组织订货。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且从经济效果上也没有必要。可以采用总金额控制法，按经验适当增大订货批量，减少订货次数。3/17/202371ABC分类法的灵活应用oABC分类法并不是只能分为三类，但是分太多的类反而会增加控制成本。o分类可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标分。这要根据具体情况来做。重要原材料 战略性原材料一般原材料 瓶颈原材料 物料的重要性 供应市场的复杂度（获得难易程度）3/17/2023722、经济订购批量法：最优定货，可以通过应用经济订购批量模型（economicord

39、erquantity,即EOQ模型）来进行，它是库存管理中应该决定定多少货的最一般方法，是库存持有成本和定货成本之和最小时的订购数量。因为总存储费用由库存储存费用和定货费用两部分构成，如果每一次定货量大，定货次数就少，定货费用相应减少，但需存储的商品增多，费用又会上升，反之依然。3/17/202373二、经济定货批量oEOQ模型的基本假设（1）持续、不变、已知的 需求率（2）不变、已知的补货周期或 订货前置期（3）不允许缺货（4）与订货数量或时间无关的 不变的采购价格和运输成本（5）没有在途库存；（6）只有一种库存物品或物品 之间 无相关性；（7）计划期限无限长；（8）资金可用性无限制。库存持

40、有成本、订货成本与总成本的关系年度成本EOQ 订货批量 持有成本订货成本总成本3/17/202374令：令：令：令：得出：得出：得出：得出：公式推导TACTAC：年度总成本：年度总成本Q Q：订货批量（单位）：订货批量（单位）C C：年度库存持有成本：年度库存持有成本 （用库存价值的百分比）（用库存价值的百分比）V V：单位库存的价值：单位库存的价值P P：每次的订货成本或：每次的订货成本或 生产准备成本生产准备成本D D：年度的需求量（单位）：年度的需求量（单位）订货订货订货订货 成本或成本或成本或成本或生产准备成本生产准备成本生产准备成本生产准备成本库存的持有成本库存的持有成本库存的持有成

41、本库存的持有成本3/17/202375对基本EOQ模型的调整o利用采购数量折扣调整(要考虑采购成本)o利用运输数量折扣调整（买方支付运输费用）o用原先批量来订货的总成本与用原先批量来订货的总成本与用可以得到折用可以得到折扣的批量来订货的总成本扣的批量来订货的总成本比较比较o书中举例:3/17/2023763、定量定货法所谓定量订货法，就是事先确定一个订货点和经济订货批量，实时检查库存水平，当库存水平下降到再订货点时就发出订货，按照经济订购批量进货。定量订货要解决三个方面的问题：o1确定订购批量。订货批量，就是一次订货所订的物资数量。需要综合考虑发生的存货持有成本和订货成本等成本项目，根据总成本

42、最低的原则，根据经济订货批量模型来确定。o2确定再订货点。确定条件下，可用每日需求量乘以提前期来确定再订货点。当库存数量下降到再订货点时，自动库存控制系统会生成订单，审核后发出订单。o 3实施定量订货法。(1)根据企业历史资料并运用科学的方法预测出年度总需要量、每次订货成本、年单位储存成本、平均日需要量和每日进货量；(2)根据模型确定订货点和订货批量；(3)库存管理人员或销售人员每天检查库存；(4)当库存量下降到再订货点时就发出订单。订货量取经济订货批量。3/17/202377三、定量订货法o按照经济订购批量进货（注意前提条件）o确定再订货点再订货点=平均每日需求提前期+安全库存安全库存安全库

43、存订订货货点点库存变量关系图库存变量关系图时间时间库存库存再订货点再订货点3/17/2023784、定期定货法o所谓定期订货，就是事先确定一个固定的订货周期T和最高库存量Qmax，周期性地检查库存水平，并依据库存数量订货。订货批量的大小应使得订货后的“名义库存量”等于最高库存量Qmax。o定期订货法，主要要解决四个方面的问题：订货周期如何确定，最高库存量如何确定，订货量如何确定以及如何实施。3/17/202379四、定期订货法o固定的订货间隔期T和最高库存量Qmaxo根据库存总费用最小原则确定订货间隔期o定期订货法的最高库存量应该满足订货间隔期和订货提前期内的库存需求o订货量根据最高库存量与实

44、际库存量的差Q Q0 0t tQ QmaxmaxQ Qk1k1Q Qk2k2Q Qk3k3 T Tk1k1 T T T Tk2k2 T T T Tk3k33/17/202380传统库存控制策略的特点是：o（l）库存分散、条块分割，缺乏系统的统一的库存控制方法；o（2）库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现象一牛鞭效应；o（3）源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速响应用户的需求。从供应链整体来看，单一企业库存管理的方法显然不够。3/17/202381三、供应链管理中的库存管理模式三、供应链管理中的库存管理模式o在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是协调同步进行的，

45、库存管理职能也应当进行必要的整合，传统的库存控制方法明显不能满足这一要求。3/17/202382三、供应链管理中的库存管理模式三、供应链管理中的库存管理模式供应商库存管理（供应商库存管理（VMI)1联合库存管理（联合库存管理（JMI)2协同计划、预测与补货(CPFR)33/17/202383VMI管理系统VMI的基本思想的基本思想 VMI管理系统管理系统 VMI的定义的定义 VMI的关键措施体的关键措施体现在四个原则中现在四个原则中 3/17/202384VMI管理系统o供应商管理库存（Vendormanagedventory,VMI）的基本思想VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统

46、企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。o是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。以双方都获得最低成本为目标。在共同的框架协议下由供应商代理用户（分销商或零售商）行使库存控制的决策能力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。3/17/202385供应商库存的管理原理客户利用供应商提供的软件系统执行库存决策并拥有

47、和管理库存。供应商在客户现场，代表客户执行其产品的库存决策。客户拥有库存，但供应商管理库存。供应商在客户现场，代表客户执行其产品的库存决策。供应商代表客户拥有并管理库存，直到客户销售或消耗掉产品。3/17/202386VMI的关键措施体现在四个原则中 合作精神（合合作精神（合作性原则）：作性原则）：在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的。.使双方成本最使双方成本最小（互惠原则）小（互惠原则）：VMI是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白框双方都明白框架协议（目标架协议（目标一致性原则）：一致性原则）：各自的责任，观念上达成一致的目标。连续改进原连续改进原则：则

48、：使供需双方能共享利益和消除浪费。3/17/202387VMI的实施步骤建立销售网络建立销售网络管理系统。管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。建立供应商与建立供应商与分销商的合作分销商的合作框架协议。框架协议。供应商和销售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数库存信息的传递方式等。第二第二第三第三组织机构的变组织机构的变革。革。引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。VMI虚拟团队第四第四建立顾客情报建立顾客情报信息系统信息系统。供应商能够掌握需求变化的有关情况

49、，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第一第一3/17/202388VMI虚拟团队oVMI虚拟团队是指为完成VMI目标而组建的由供应商、分销商、第三方物流提供商的代表组成的团队。oVMI虚拟团队的业务流程可分为四个阶段n信息提取阶段。n订单处理阶段。n货物配送阶段。n货物取得阶段。3/17/202389VMI适用环境o零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；o制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；o有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。3/17/202390VMI的支持手段条码技术条码技术为供应链各环节提供了通用语言，解决了数

50、据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。物流标识技术物流标识技术是对在供应链中运转的物品进行标识，实现所标识信息的迅速、准确的采集。供应商要有效地对用户(分销商、批发商)的库存进行管理:使用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。连续补给程序连续补给程序策略策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。3/17/202391VMI案例分析VMIVMI常见于大型超市及其供应商之间。美国零售业龙头老大Wal-Mart与服装制造企业seminole之间的伙伴关系就是这种合作的典型案例。Wal-Mart与semin