D02-确定目标计划44229.pptx

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1、1（定义阶段）（定义阶段）第二步第二步确定目标计划确定目标计划2目目 录录 一一.问题陈述问题陈述 二二.项目目标项目目标 三三.项目计划项目计划 四四.项目财务收益预估项目财务收益预估 3 第一部分第一部分 问题陈述问题陈述4问题陈述问题陈述何处错了或未达客户要求何处错了或未达客户要求问题在何时何地发生问题在何时何地发生问题大小问题大小问题影响问题影响“痛痛”在哪里在哪里5问题陈述的定义问题陈述的定义定义和描述定义和描述对问题作具体和完全的描述对问题作具体和完全的描述应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论尽可能地具体尽可能地具体不应包含问题的

2、原因不应包含问题的原因 目的与功能目的与功能清晰地定义和量化问题清晰地定义和量化问题分清负面影响，目前的状态性能以及与客户的关键质量分清负面影响，目前的状态性能以及与客户的关键质量因素的关系因素的关系6问题陈述的结构问题陈述的结构问题陈述：问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现清晰地表现现状现状，要，要具体具体，要，要量化量化。现状：现状：描述目前所面临的问题描述目前所面临的问题不应包括原因不应包括原因不应隐含解决方案不应隐含解决方案应尽可能具体，并包括量化指标应尽可能具体，并包括量化指标实例：实例：现状现状(问题综述问题综述)：对对15%的服务呼

3、叫，我们的响应时间超过的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。小时。7问题的宏观阐述问题的宏观阐述:言简意赅定义问题并使之量化言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位输出变量及单位:Y数据来源数据来源:从哪里获得数据或信息从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化具体描述和问题的量化:-情况情况:影响输出变量的不利因素影响输出变量的不利因素-程度程度:效果的定量测量效果的定量测量-现状现状:与与CTQ有关的实施行动有关的实施行动-时间时间:数据收集的时间段数据收集的时间段-规范规范:客户客户CTQ或期望或期望进行完整的问题陈述四大原则进行完整的问题陈述四大原则8n问题的宏观阐述问题的宏观阐述:只有

4、只有70的产品准时交货，造成罚款和丧失销售机会的产品准时交货，造成罚款和丧失销售机会n对应变量对应变量 Y:准时发货率准时发货率n问题量化问题量化:n条件条件:延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟货延迟 远远大于高价值的远远大于高价值的n内容内容:近六个月的罚款总数达近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机，还未包括原材料及销售机会丧失的计算会丧失的计算n表现表现:测量单位以天为计算测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据目前我们只有延迟发货的数据.我们将对我们将对延迟发货的单子作一回顾并得出交

5、货日期的数据分布延迟发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布.n时间时间:.延迟交货发生在各个阶段延迟交货发生在各个阶段,但是近九个月来按时发货已从但是近九个月来按时发货已从85下降下降 到到70。n标准标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。货物必须在客户指定的日期内准时抵达。用现有的数据对问题作清晰的定义用现有的数据对问题作清晰的定义问题陈述案例问题陈述案例9问题陈述主要考虑与常见错误问题陈述主要考虑与常见错误问题是基于观察问题是基于观察(事实事实)或还是假设或还是假设(猜想猜想)？问题陈述本身是否已蕴含发生原因？问题陈述本身是否已蕴含发生原因？团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？

6、团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？太狭窄或太广泛？太狭窄或太广泛？是否暗示了结论？是否暗示了结论？客户是否高兴？客户是否高兴？10问题陈述的典型毛病问题陈述的典型毛病项目项目Y与与CTQ未相联未相联项目项目Y没有被量化没有被量化量化建立在异常的信息上量化建立在异常的信息上测试单位及标准没有得到客户数据的支持测试单位及标准没有得到客户数据的支持阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定的解决方案的解决方案11第二部分第二部分项目目标项目目标 12目标描述目标描述定义团队寻求的改进目标定义团队寻求的改进目标用动词开始用动词开始(减少，消除，控制，提高减少，消

7、除，控制，提高)可测的目标与完成时间可测的目标与完成时间13确定项目目标确定项目目标(POS)(POS)项目目标陈述项目目标陈述(POS)5W1H要做什么或不做什么（要做什么或不做什么（What)为什么要做为什么要做(Why)何时完成（最好到日期）何时完成（最好到日期）(When)需要什么资源需要什么资源(Whatresources)如何评价（接受评估指标）如何评价（接受评估指标）(How)在哪里做在哪里做(Where)注：注：POS中，请使用动词和名词，不用使用中，请使用动词和名词，不用使用形容词和副词形容词和副词。14定义达成的目标定义达成的目标1、客户指定客户指定的目标的目标?如果没有如

8、果没有,我们必须向客户进我们必须向客户进行咨询调查行咨询调查.2、由、由直接领导或上级领导直接领导或上级领导根据实际情况决定根据实际情况决定3、由、由项目负责人根据当前项目负责人根据当前的人员的人员,公司现状公司现状,技术技术力量，时间的限制等因素进行衡量力量，时间的限制等因素进行衡量15标杆法（标杆法（BenchmarkingBenchmarking）XeroXero在在19701970年年代代末末提提出出，主主要要内内容容是是：“通通过过对对比比和和分分析析先先进进组组织织的的行行为为方方式式，对对本本组组织织的的产产品品、服服务务、过过程程等等涉涉及及企企业业成成功功的的关关键键因因素素

9、进进行行改改进进或或改改革革，使使之成为同业最佳的系统性过程之成为同业最佳的系统性过程”。一般步骤：一般步骤：确定使顾客满意，企业成功的关键绩效指标；确定使顾客满意，企业成功的关键绩效指标；明确自身的水平；明确自身的水平；了解同行中领先的赶超对象的水平；了解同行中领先的赶超对象的水平；分析了解差距的原因；分析了解差距的原因；确定并实施改进和改革方案。确定并实施改进和改革方案。16SMART SMART 原则与目标陈述原则与目标陈述S Specific pecific 具体的具体的MMeasurable easurable 可测的可测的A Attainable ttainable 可行的可行的R

10、 Relevant elevant 相关的相关的T Time Bound ime Bound 有时间限制的有时间限制的通过问题的解决而要达到目标；尽可能客观；尽可通过问题的解决而要达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标。能明确具体，包括衡量的指标。17项目交付物项目交付物项目交付物项目交付物（Project Deliverables）：一个）：一个标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，

11、可验证的结果可验证的结果所有交付物的清单有助于我们了解产品所有交付物的清单有助于我们了解产品交付物包括最终结果和中间结果交付物包括最终结果和中间结果18最终结果和中间结果表最终结果和中间结果表举例：根据POS，确定最终结果和中间结果最终成果一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受12/1/97完成一套操作手册12/1/97完成一套备件12/1/97中间成果明确基本材料清单9/1/97确定并定购长周期材料10/1/97发布最综材料清单9/15/97通过系统工厂测试11/15/97注：最终结果和中间结果是直接相关的，在此过程中，注：最终结果和中间结果是直接相关的，在此过程中，应回顾项目目标，因为

12、会发生项目范围改变的情况。应回顾项目目标，因为会发生项目范围改变的情况。19练习一练习一 动词名词时间最综成果中间成果1、选选择择一一个个新新小小组组协协调调人人，在在小小组组内内部部选选择择一一个个题题目目作作为小组题目，用为小组题目，用40个左右字，描述你们项目的个左右字，描述你们项目的POS。2、根据下面格式填写项目的最终和中间成果、根据下面格式填写项目的最终和中间成果20第三部分第三部分 项目计划项目计划21Pain(痛苦痛苦)Time好计划好计划好计划好计划差计划差计划项目成员的痛苦与项目计划关系项目成员的痛苦与项目计划关系为什么需要做计划为什么需要做计划22客客客客户户户户采采采采

13、购购购购区区区区 域域域域 技技技技 术术术术支支支支持持持持财财财财务务务务人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 过过过过 程程程程 专专专专 家家家家工工工工程程程程 质质质质量量量量 安安安安全全全全供供供供 应应应应 商商商商 市市市市 场场场场 推推推推 广广广广 销销销销 售售售售 代代代代 理理理理确定团队确定团队 项目小组由：在项目进行过程中项目小组由：在项目进行过程中所需要涉及的范围所需要涉及的范围和和使改进工作使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成能够持续下去所需要的主要资源组成。23例如：例如：财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不财务部门的成员可能在评审

14、经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在是在利用头脑风暴分析潜在X X的工作中启用。的工作中启用。客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用。状中启用。过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用。在评审项目收益中启用。所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验在项目中，您将在不同时期根据需要，在项

15、目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。在支持队伍中启用不同部门的成员。选择团队成员选择团队成员24项目计划项目计划/团队章程的主要元素团队章程的主要元素一、项目来源一、项目来源解释为何作此项目二、问题与目标描述二、问题与目标描述用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标三、项目范围三、项目范围过程范围，可提供的资源四、里程碑四、里程碑重要步骤和阶段性目标五、团队成员及职责五、团队成员及职责人员，期望，责任25项目进程项目进程-里程碑里程碑周/日期1234与倡导者讨论项目规划X收集客户呼声XX完成流程图XX验证流程图X收集数据X初步宏观的项目计划并标上日期初步宏观的项目计划并

16、标上日期与与DMAIC的步骤相联系的步骤相联系注重实际注重实际26团队成员及职责团队成员及职责对倡导者作用的期望对倡导者作用的期望职责职责-实施或完成实施或完成需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？何时汇报进度何时汇报进度GB/BB与与MBB的职责的职责是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？27 1.1.列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些任务的负责人。动，以及这些任务的负责人。2.2.明确任务之间的重要关系：明确任务之间的重要关系：一项任务的起始

17、时间是否取决于其它任务？一项任务的起始时间是否取决于其它任务？一项任务的持续时间是否取决于其它任务？一项任务的持续时间是否取决于其它任务？3.3.估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。4.4.创建创建 GanttGantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为之间的关系转换成为GanttGantt图图(项目进展计划项目进展计划)。制定项目计划的步骤制定项目计划的步骤28定定义义：WBS表表明明所所有有工工作作单单元元的的逻逻辑辑特特性性，必必须须制制定定出出来来以以保保证证没没有有被被

18、遗遗漏漏的的工工作作，WBS也也表表明明如如何何跟跟踪踪项目。项目。WBS可有以下几种方法：可有以下几种方法：按项目阶段按项目阶段（时间）（时间）（时间）（时间）按项目结果按项目结果（结构）（结构）（结构）（结构）按项目进行的地理位置按项目进行的地理位置（结构）（结构）（结构）（结构）工作分解表工作分解表(WBS)(WBS)注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分!29一个一个WBSWBS是怎么样的是怎么样的新产品发布新产品发布项目计划项目计划培训计划培训计划市场资料市场资料项目管理项目管理组织会议组织会议印刷广告印刷广告宣传手册宣传手册培训手册培训手册

19、教室书籍教室书籍 301.要求使用基本工具便贴纸。要求使用基本工具便贴纸。2.依靠团队，通过头脑风暴确定。依靠团队，通过头脑风暴确定。3.使用动词使用动词+名词结构定义任务名称。名词结构定义任务名称。4.使用动词使用动词+名词结构将任务分解成子任务。名词结构将任务分解成子任务。WBSWBS操作步骤操作步骤完整性完整性是是WBS的核心价值！的核心价值！31负责人负责人任务编号任务编号任务名称（动词任务名称（动词+名词）名词）投入时间投入时间（小时）（小时）持续时间（天）持续时间（天）便便帖帖纸纸模模板板等待、延误等待、延误CycleTime有效时间有效时间WorkTime32将任务编号、列表将任

20、务编号、列表POS11.11.1.11.1.21.22编号原则：编号原则：由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码。由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码。33工作分解表工作分解表(WBS-Work Breakdown Structure)(WBS-Work Breakdown Structure)工具练习：工具练习：（时间：（时间：3030分钟）分钟）1.1.选择一个新的协调人。选择一个新的协调人。2.2.使用动词使用动词+名词结构定义任务名称名词结构定义任务名称3.3.应用便纸贴将任务分解成子任务应用便纸贴将任务分解成子任务4.4.完成后填写下表：完成后填写下表：WBS编号工

21、作单元名称主要活动描述输入输出完成标准/质量负责人投入人力投入资金练习二练习二 34GanttGantt图图里程碑里程碑关键路径关键路径非关键路径非关键路径35所需资源多了还是少了？所需资源多了还是少了？近期的计划是否可行？近期的计划是否可行？设想是否有效？设想是否有效？成功的总体可能性是什么？成功的总体可能性是什么？我们要做什么？我们要做什么？项目计划注意事项项目计划注意事项36项目利害干系人项目利害干系人 (Stake Holder Buy in)(Stake Holder Buy in)积极参与项目的组织和个人积极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人其利益可能会受项目影

22、响的组织和个人如如：老老板板、项项目目经经理理、团团队队成成员员、客客户户、最最终终用用户户、股股东东、供应商（供应商（Partner）、）、对手对手、其它部门、其它部门、家庭家庭对手：对手：外部：外部：由于环境的变化，伙伴和对手的关系可能转换由于环境的变化，伙伴和对手的关系可能转换内部：内部：不希望你的项目成功的人或组织，因为内耗或与其它不希望你的项目成功的人或组织，因为内耗或与其它项目争夺资源的可能性项目争夺资源的可能性371.在在评评定定项项目目风风险险并并认认为为项项目目可可行行后后，邀邀请请发起人和干系人评审计划发起人和干系人评审计划2.参参加加人人员员包包括括核核心心团团队队、发发

23、起起人人、相相关关经经理、客户、用户、家庭理、客户、用户、家庭3.只有项目负责人才能对计划进行修改只有项目负责人才能对计划进行修改干系人会审干系人会审 38计划审批流程：计划审批流程：核心团队核心团队签字，核心成员代其他成员签字签字，核心成员代其他成员签字项目经理项目经理签字签字发起人发起人签字确认签字确认倡导者倡导者签字确认签字确认项目经理和发起人找项目经理和发起人找其他利益相关人员其他利益相关人员签字签字计划归档、分发计划归档、分发项目计划审批项目计划审批39第四部分第四部分 财务收益预估财务收益预估40 需要与财务代表和项目小组共同讨论，需要与财务代表和项目小组共同讨论，以确认所提出的收

24、益是否有效、可否实现！以确认所提出的收益是否有效、可否实现！增加投资净利润增加投资净利润预估财务收益预估财务收益衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。是金钱。是金钱。是金钱。菲力浦菲力浦菲力浦菲力浦.克劳斯比克劳斯比克劳斯比克劳斯比41 1.1.第第二二步步确确定定目目标标计计划划，首首先先陈陈述述问问题题的的现现状状和和目目标标，预预估估财财务务收收益益，选选择择项项目目成成员员，然然后后制制定定项目计划。项目计划。2.2.在在制制

25、定定项项目目计计划划时时，工工作作分分解解表表（WBSWBS）是是其其中中的的关关键键工工具具，是是制制定定项项目目进进展展计计划划（GanttGantt图图）的的基础，务必掌握。基础，务必掌握。小小 结结42定义阶段的输出定义阶段的输出 项目描述项目描述（ProjectDescription）1.1.问题陈述问题陈述 (ProblemStatement)：3MRIC衰耗退棒是目前面临的主要问题，2013年7月到12月退棒171次，衰耗退棒125次，占73%，平均退棒率为6.2%。2.2.目标陈述目标陈述 (GoalStatement)：经过经过6个月（个月（2014年年3月到月到9月）的改进

26、，将月）的改进，将3MRIC衰耗退衰耗退棒率降低到棒率降低到4.5%。团队成员团队成员 (TeamMembers)钟昌喜钟昌喜制定项目计划制定项目计划,并进行项目跟踪并进行项目跟踪 查找原因，提出解决方案查找原因，提出解决方案张国星张国星收集数据，跟踪拉丝过程收集数据，跟踪拉丝过程李洁李洁收集棒部处理信息，检查跟踪收集棒部处理信息，检查跟踪RICRIC制备过程制备过程赵旭赵旭检查、落实检查、落实RITRIT领料、领料、SCRSCR处理、玻璃清洗操作处理、玻璃清洗操作刘涛刘涛设备维护及改进设备维护及改进李红专李红专拉丝过程分析拉丝过程分析 项目进展计划项目进展计划 (Milestones)定义阶

27、段：定义阶段：2014年年03月月18日日2014年年03月月28日日测量阶段：测量阶段：2014年年03月月29日日2014年年04月月30日日分析阶段：分析阶段：2014年年05月月01日日2014年年07月月20日日改进阶段：改进阶段：2014年年07月月21日日2014年年09月月20日日控制阶段：控制阶段：2014年年09月月21日日2014年年09月月90日日项目项目范围范围(Scope)本项目涉及的过程：本项目涉及的过程：预制棒，拉丝预制棒，拉丝客户：客户：运营商（外部）、光纤部（内部）运营商（外部）、光纤部（内部）CTQ:衰耗退棒率衰耗退棒率客户及客户及CTQCTQ（Customer&CTQ）财务收益财务收益 (Profit)直接收益：直接收益：1,150,0001,150,000元元 间接收益：间接收益：投入成本投入成本:18,000:18,000元元 项目收益项目收益：1,132,0001,132,000元元Team ChartTeam Chart43演讲完毕，谢谢观看！